嚴俊峨

全面風險管理理論當前已經(jīng)十分成熟，對企業(yè)風險管理活動開展提供了很好的指導與幫助?，F(xiàn)階段，投資性集團提升風險管理能力的緊迫感較為明顯，在這個多種風險誘發(fā)因素隨時可能引發(fā)具體風險產(chǎn)生的大背景下，借助全面風險管理體系構(gòu)建，并依托全面風險管理體系進行高效率的風險管理嘗試十分必要。但也需要清醒地看到，全面風險管理體系構(gòu)建實操并不簡單，正因如此，探尋出投資性集團更好構(gòu)建全面風險管理體系的一般性路徑也具有重要意義。

一、投資性集團全面風險管理概述

投資性集團在持續(xù)經(jīng)營發(fā)展中勢必要面臨著很多風險因素的影響與制約，風險具有不可被完全消除的基本特點，對風險進行抵御、防范相關的綜合性管理便成為了不二選擇。投資性集團大多規(guī)模較大，涉及多元化的產(chǎn)業(yè)運營。投資性活動作為主要業(yè)務活動時，風險管理也具有著十分重要的意義。在全面風險管理理論不斷發(fā)展與成熟下，很多投資性集團都在進行全面風險管理活動的嘗試，對其經(jīng)營活動和投資活動開展風險管理工作。但規(guī)模較大的投資性集團的全面風險管理體系構(gòu)建并不簡單，如何對全面風險管理體系構(gòu)建中的難點性問題予以有效地解決也是值得思考的現(xiàn)實問題。

二、投資性集團全面風險管理體系構(gòu)建中的難點

（一）風險管理層面的劃分

在投資性集團的全面風險管理體系構(gòu)建中，風險管理層面的劃分一直以來都是較為困難的工作。從邏輯性和優(yōu)先級上來看，風險管理層面的有效劃分是全面風險管理體系構(gòu)建中最為首要的工作，無法較好處理好風險管理層面劃分相關事務時，其構(gòu)建全面風險管理體系的目標無法明確，會增加全面風險管理體系構(gòu)建的難度，且全面風險管理體系的全面性優(yōu)勢很難彰顯出來。很多投資性集團一直以來都在積極地進行著風險管理嘗試，受制于開展風險管理工作團隊傳統(tǒng)理念及過往經(jīng)驗的限制，容易導致其無法對全面風險管理形成一個更為宏觀且科學的認識，這也會致使全面風險管理體系構(gòu)建中風險管理層面的劃分較為困難。

（二）關鍵性風險節(jié)點的確立

在準確、全面地劃分了風險管理層面后，每一個風險管理層面中需要關注的關鍵風險點的確立尤為重要。在投資性集團全面風險管理體系的構(gòu)建中，關鍵性風險節(jié)點確立同樣較為困難。通過對部分投資性集團全面風險管理體系構(gòu)建狀況進行分析可以看出，在投資性集團過于看重風險管理體系全面性的提升時，既有風險管理資源在配置上大多無法有明顯側(cè)重，風險管理活動開展中也很難明確出重點。雖然任何類型的風險爆發(fā)后都會對投資性集團經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生負面影響，但諸如財務風險等關鍵性風險引發(fā)的后果往往十分嚴重。目前，大多數(shù)投資性集團在風險管理活動開展中的盲目性與隨意性較強，關鍵性風險節(jié)點無法得到精準確立時，全面風險管理體系的構(gòu)建進程也會十分緩慢。

（三）組織構(gòu)架的建設與優(yōu)化

風險管理體系組織構(gòu)架的建設與優(yōu)化同樣是全面風險管理體系構(gòu)建中的難點性工作，從形式上來看，組織構(gòu)架的建設與優(yōu)化看似簡單，但這一層面的事宜處理不當時，全面風險管理體系很難正常運轉(zhuǎn)。無論是基于什么樣的風險管理理論進行風險管理體系，各類型風險管理工作在開展上依然要依托具體的機構(gòu)、部門和人員。組織構(gòu)架上如何建設，以及是否可以不斷優(yōu)化會影響到全面風險管理體系的運轉(zhuǎn)，具體風險管理工作的開展。絕大多數(shù)投資性集團在全面風險管理體系構(gòu)建進程中會忽視這一層面相關事務的處理，缺乏完備的組織構(gòu)建對全面風險管理體系予以支撐時，全面風險管理體系也是一種存在明顯缺陷的風險管理體系。

（四）風險管理平臺的構(gòu)建

全面風險管理體系的構(gòu)建、運轉(zhuǎn)一般需要具體的風險管理平臺予以支撐，風險管理平臺作為全面風險管理的基礎性媒介，其也是各種風險管理指令的下達主體。信息化時代下，投資性集團財會工作以及其它層面管理工作開展中已經(jīng)可以對信息技術(shù)進行較好的運用，全面風險管理體系構(gòu)建中的風險管理平臺構(gòu)建實際上也需要具有較強的信息化特征。但鮮有投資性集團企業(yè)可以構(gòu)建出一個科學、合理且運轉(zhuǎn)良好的風險管理平臺，缺乏風險管理平臺構(gòu)建經(jīng)驗以及財務共享程度相對較低等現(xiàn)實性因素影響與制約下，構(gòu)建的風險管理平臺也很難有效地傳遞和交換信息，從而形成風險管理平臺構(gòu)建的障礙，這也是很多投資性集團遲遲無法高效進行全面風險管理的直接原因。

三、投資性集團更好構(gòu)建全面風險管理體系的建議

（一）有效進行風險管理事務分割

投資性集團在構(gòu)建全面風險管理體系時需要將風險管理事務的分割作為首要工作，合理地進行風險管理事務分割也能夠為全面風險管理體系構(gòu)建打下堅實基礎。例如，衢州市城市建設投資集團有限公司在進行全面風險管理體系構(gòu)建時，其圍繞著投資風險、項目風險、財務風險、人力資源風險這四個層面進行了全面風險管理體系的構(gòu)建。這種全面風險管理體系構(gòu)建中的風險管理實務分割模式可以被其它投資性集團進行有效借鑒，但也需要看到，不同行業(yè)與規(guī)模的投資性集團內(nèi)，其風險管理實際狀況也不盡相同。公司在風險管理事務的分割時，需堅持從公司實際出發(fā)的基本原則，從而能夠更好地進行全面風險管理體系構(gòu)建。

（二）突出風險管理主次

全面風險管理體系構(gòu)建中一方面要關注于風險管理的全面性提升，但在兼顧各個層面風險管理需求的同時，投資性集團管理層也要注重風險管理主次的區(qū)分。例如，某國有大型投資集團在全面風險管理體系構(gòu)建中，其將投資風險作為主要的風險管理層面，在全面風險管理體系下，圍繞著國有資產(chǎn)保值增值的基礎目標開展具體的風險管理活動及事務。其它投資性集團在全面風險管理體系構(gòu)建中，也要圍繞著具體的風險管理目標或經(jīng)營發(fā)展目標，區(qū)分風險管理的主要層面與次要層面，并集中風險管理資源對于主要風險進行重點防范、應對等。

（三）組建專門的風險管理團隊

為了確保全面風險管理體系構(gòu)建相關活動，以及全面風險管理體系下的風險管理事務可以正常開展，組建專門的風險管理團隊十分必要，風險管理團隊需具備扎實的專業(yè)知識和豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗。具體來說，投資性集團可以將財務管理人員作為風險管理團隊的主要構(gòu)成，核心領導層則需要對風險管理團隊進行直接領導。通過組建專門的風險管理團隊，投資性集團應當將全面風險管理體系構(gòu)建相關工作開展的權(quán)責關系予以明確，風險管理團隊同樣需要根據(jù)全面風險管理體系的要求，統(tǒng)籌并協(xié)調(diào)各項風險管理活動的開展。伴隨著風險管理團隊風險管理綜合能力的不斷提升，全面風險管理體系構(gòu)建及運轉(zhuǎn)狀態(tài)也能更為良好。

（四）積極進行風險管理平臺建設

為了更好地驅(qū)動全面風險管理體系構(gòu)建及運轉(zhuǎn)，投資性集團需要關注與風險管理平臺建設事宜，將風險管理平臺作為全面風險管理體系中的核心。在風險管理平臺的具體建設上，投資性集團應當不斷提升財務管理的信息化程度，并試著將財務共享中心建設與風險管理平臺建設聯(lián)系在一起。大多數(shù)投資性集團內(nèi)，投資風險與財務風險是風險管控的重點層面，財務管理也是全面風險管理理念下的重要風控媒介。在風險管理平臺建設上，將風險管理同財務管理事宜更好聯(lián)系在一起，圍繞著財務數(shù)據(jù)的平臺化與風險化分析進行風險的具體應對和防范也能促進集團風險管理能力持續(xù)提升。

結(jié)語

投資性集團在當前這樣較為復雜的市場環(huán)境下不僅要給予全面風險管理體系構(gòu)建以足夠重視，更是要在構(gòu)建出了全面風險管理體系后，切實圍繞其進行風險識別、分析、應對等具體工作。值得注意的是，投資性集團在持續(xù)經(jīng)營發(fā)展中的風險管理狀況及實際需求等會發(fā)生對應變化，這也倒逼著風險管理主體對全面風險管理體系進行優(yōu)化，使其可以更好運轉(zhuǎn)并發(fā)揮出風險管理的一般作用。