浙江省醫(yī)藥保健品進(jìn)出口有限責(zé)任公司

集團(tuán)企業(yè)是將一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)作為核心，讓資本能夠?qū)崿F(xiàn)有效的聯(lián)結(jié)，并對(duì)和企業(yè)利益存在聯(lián)系的企業(yè)群體予以吸引，讓其將核心企業(yè)作為中心來(lái)實(shí)施各類經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，各企業(yè)能夠?qū)Ξa(chǎn)品、技術(shù)、管理和資源等予以共享。就企業(yè)整體利益而言，在財(cái)務(wù)管理方面需秉承一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)與政策，以此來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略能夠得到有效的實(shí)施。另外，財(cái)務(wù)管理屬于企業(yè)管理的核心所在，現(xiàn)階段一些企業(yè)在各類因素的影響下，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理所具備的作用未得到有效的發(fā)揮，以及企業(yè)在管理方面存在的缺點(diǎn)，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果予以真實(shí)的體現(xiàn)，進(jìn)而使得集團(tuán)資產(chǎn)出現(xiàn)流失的情況。公司為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，可以有步驟實(shí)施以下幾類策略。

一、組織架構(gòu)構(gòu)建，財(cái)務(wù)管理的組織保證

構(gòu)建股東代表、監(jiān)事、外派經(jīng)營(yíng)層以及董事的“四位一體”管控體系，并利用參與被投資企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、重大事項(xiàng)的決策，全面掌握被投資企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)該企業(yè)的監(jiān)督管控，增強(qiáng)對(duì)外派管理人員的管理、考核、監(jiān)督來(lái)達(dá)到對(duì)子公司的間接管理，進(jìn)而在宏觀戰(zhàn)略中掌控好方向與經(jīng)營(yíng)方式。

在實(shí)踐工作中，針對(duì)外貿(mào)公司投資實(shí)業(yè)特點(diǎn)：以中小企業(yè)為主，服務(wù)貿(mào)易主業(yè)，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)，內(nèi)外貿(mào)并舉，壯大自身實(shí)力。因此被投資企業(yè)需要有靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的決策機(jī)制，管理層擁有快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)瞬息變化的能力。所以，在內(nèi)部管理方面需下放充足的自主權(quán)，以便于激發(fā)子公司的創(chuàng)造性與積極性，進(jìn)而確保股東方的投資收益。

具體股份比例：據(jù)我司實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，控股股東占被投資企業(yè)股比必須在33.34%以上(擁有單票否決權(quán))，單一最大股東，相對(duì)控股即可。另外吸收擁有不同資源的其他股東，主要管理人也要持有一定比例的股權(quán)，確保股東間能互相制約。

各方股東根據(jù)子公司股權(quán)比例委派董事、監(jiān)事，母公司根據(jù)子公司實(shí)際情況委派董事長(zhǎng)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，其他管理人員由董事會(huì)聘認(rèn)。

這樣的設(shè)置，控股股東在財(cái)務(wù)上有控制權(quán)，能夠有效實(shí)行財(cái)務(wù)管理，但同時(shí)可以調(diào)動(dòng)其他股東的積極性，愿意投入資源共同發(fā)展公司；對(duì)于管理人也有必要的激勵(lì)機(jī)制和一定自主權(quán)，充分調(diào)動(dòng)管理人的主觀能動(dòng)性。

二、建立健全財(cái)務(wù)委派制度

要想增強(qiáng)母公司對(duì)各個(gè)控股子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督與管理，并對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)行為予以規(guī)范，確保出資人合法權(quán)益不受到損害以及集團(tuán)資產(chǎn)保值增值，需要母公司委派財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行管理，來(lái)達(dá)到財(cái)務(wù)審計(jì)、資金監(jiān)控、績(jī)效檢查以及報(bào)表披露等相關(guān)監(jiān)管目的。同時(shí)，需對(duì)委派人員所具備的任職資格和工作能力予以全面考核。委派人可以專職或兼職，其人事關(guān)系由母公司統(tǒng)一管理，工資、福利等待遇由母公司統(tǒng)一規(guī)定[1]。并且，還需對(duì)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利和職責(zé)等予以明確，讓其根據(jù)要求嚴(yán)格履行職責(zé)，同時(shí)實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，年終根據(jù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的實(shí)際工作狀況開展績(jī)效考核工作。其次，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)實(shí)行定期輪崗制度，委派單位應(yīng)充分了解財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)際開展工作的狀況，支持其工作，為財(cái)務(wù)委派人員履行職責(zé)創(chuàng)造條件。運(yùn)用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，能夠讓母公司在第一時(shí)間掌握控股子公司的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的重大決策失誤和嚴(yán)重違規(guī)行為，防范經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、完善集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)制度

在集團(tuán)公司管理中，完善審計(jì)制度對(duì)于改善管理水平具有重要意義[2]。母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)控審計(jì)部門，內(nèi)控審計(jì)部直接對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)匯報(bào)工作，監(jiān)事會(huì)對(duì)相關(guān)審計(jì)工作進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)，還要保證母公司審計(jì)部門的執(zhí)行力。對(duì)于子公司，應(yīng)該充分發(fā)揮審計(jì)部門的審計(jì)工作，通過(guò)內(nèi)部控制，強(qiáng)化執(zhí)行力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取解決措施，及時(shí)處理相關(guān)責(zé)任人，在內(nèi)部形成良好、完善的監(jiān)督管理機(jī)制。具體包括，加強(qiáng)母公司及子公司的制度建設(shè)，建立健全子公司董事會(huì)負(fù)責(zé)制的內(nèi)控制度。充分考慮母公司的實(shí)際情況，由母公司內(nèi)控部門和子公司審計(jì)委員會(huì)選擇合適的制度建設(shè)流程與方法，選擇某一固定時(shí)間評(píng)估子公司的內(nèi)控制度，完善公司的內(nèi)部審計(jì)制度。加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)控制，完善審計(jì)流程。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目以及經(jīng)濟(jì)合同應(yīng)該加強(qiáng)單項(xiàng)審計(jì)的實(shí)施。

四、建立健全和完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

母公司和控股子公司形成完善的股權(quán)關(guān)系后，要積極主動(dòng)行使出資人權(quán)利。根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求以及企業(yè)的實(shí)際情況，建立完善、規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)和資金的管理、會(huì)計(jì)核算以及財(cái)務(wù)管理等財(cái)經(jīng)管理制度。母公司要定期或不定期地對(duì)所屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，提高財(cái)會(huì)人員素質(zhì)，保證子公司執(zhí)行統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)人員交流和互動(dòng)，提高財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量。檢查所屬控股子公司執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)、法律和集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題第一時(shí)間糾正，問(wèn)題嚴(yán)重的要警告、通報(bào)或移交司法機(jī)關(guān)進(jìn)行處理，有效保障集團(tuán)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的制度化和規(guī)范化。

五、對(duì)重大投資項(xiàng)目實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控

(一)投資決策監(jiān)控

母公司統(tǒng)一審批控股子公司的重大投資決策，由母公司統(tǒng)籌子公司的投資方向、資產(chǎn)重組、投資規(guī)模、達(dá)到一定規(guī)模的擴(kuò)建和改造項(xiàng)目等?？毓勺庸驹谥卮笸顿Y方面有建議調(diào)研權(quán)，但決策審批由母公司通過(guò)控股的股東會(huì)或董事會(huì)決定。同時(shí)設(shè)定一定投資限額或根據(jù)子公司凈資產(chǎn)的一定比例將一些中小投資決策權(quán)分配給子公司，能有效調(diào)動(dòng)管理者的能動(dòng)性，但這種限額或比率是有限的。

(二)對(duì)外籌資監(jiān)控

由母公司牽頭集中對(duì)外籌資，通過(guò)規(guī)?；I資可以提高融資能力和降低融資成本，再通過(guò)內(nèi)部貸款向子公司提供資金，子公司其他股東按出資比例對(duì)貸款資金提供反擔(dān)保(股權(quán)或資產(chǎn)抵押)，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然也可以根據(jù)控股子公司的經(jīng)營(yíng)情況制定各種政策，保持一定的資金自籌比例。禁止子公司單向?qū)ν鈸?dān)保，對(duì)互保行為嚴(yán)格審核。

(三)資金調(diào)度監(jiān)控

母公司通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心、子公司銀行賬戶聯(lián)網(wǎng)等方式，對(duì)控股子公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)特別是大額資金的支付進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)施資金集中管理。動(dòng)員集團(tuán)內(nèi)部閑置資金，在各控股子公司之間調(diào)劑資金余缺。為確?？毓勺庸镜娜粘ｉ_支需要和靈活性，可以制定明確的支付和存款限額，母公司要實(shí)時(shí)監(jiān)控超出的限額部分[3]。

(四)收益分配監(jiān)控

控股子公司的利潤(rùn)分配方案由母公司掌控的董事會(huì)提議，經(jīng)股東會(huì)審議通過(guò)，分配方案立足于控股子公司的持續(xù)發(fā)展。

六、日常財(cái)務(wù)狀況監(jiān)控

子公司定時(shí)上報(bào)月報(bào)，定期上報(bào)財(cái)務(wù)分析報(bào)告(季或半年)，母公司每月匯總報(bào)表，定期(季或半年)分析子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，重點(diǎn)對(duì)流動(dòng)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，深入挖掘，找出原因。

七、結(jié)語(yǔ)

確保集團(tuán)公司的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，需要對(duì)控股子公司加大管理力度，特別是財(cái)務(wù)管理，只有進(jìn)一步強(qiáng)化管控才可以促進(jìn)集團(tuán)資產(chǎn)增值保值。在企業(yè)集團(tuán)實(shí)業(yè)的不斷發(fā)展以及業(yè)務(wù)的延伸下，有效控制子公司，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，逐漸變成集團(tuán)公司中極為重要的財(cái)務(wù)管理一部分，在集團(tuán)公司制度建設(shè)中占據(jù)著極為重要的位置。