趙婉婷 唐國斌

（南昌理工學(xué)院，江西 南昌 330044)

一、引言

預(yù)算管理的績效評價(jià)是通過一系列選定的指標(biāo)、程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)來驗(yàn)證預(yù)算的執(zhí)行和管理，并評價(jià)預(yù)算管理的作用和產(chǎn)生的績效。同時(shí)，也為企業(yè)預(yù)算管理的改進(jìn)提供了參考和建議。在預(yù)算管理改革與實(shí)踐的過程中，我國企業(yè)逐漸認(rèn)識到預(yù)算管理績效評價(jià)的重要性，并在企業(yè)管理過程中給予足夠的重視。然而，預(yù)算管理績效評價(jià)是一個(gè)龐大而系統(tǒng)的項(xiàng)目，涉及內(nèi)容和范圍廣泛。如何評價(jià)當(dāng)前績效評價(jià)過程中存在的問題，建立有效的預(yù)算管理績效評價(jià)體系，已成為當(dāng)前預(yù)算管理的一項(xiàng)重要工作。

二、企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施的根本目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部各級部門管理和工作的目標(biāo)。它也是評價(jià)、控制和協(xié)調(diào)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，它在企業(yè)的整個(gè)管理過程中起著關(guān)鍵作用。在管理和評估過程中，不可能用唯一的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)來衡量一個(gè)企業(yè)的多個(gè)、多方向的經(jīng)營目標(biāo)。

在預(yù)算管理過程中，企業(yè)各部門要在統(tǒng)一的目標(biāo)下進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，這是最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)。在企業(yè)的日常管理過程中，部門之間的沖突往往是由于責(zé)任或利益的沖突而產(chǎn)生的。此時(shí)，企業(yè)的總體預(yù)算是以貨幣計(jì)量來表示的，它非常全面，能夠有效地解決各部門之間的矛盾，并在此基礎(chǔ)上整合和協(xié)調(diào)各部門的利益或責(zé)任。

在制定了全面預(yù)算計(jì)劃之后，下一個(gè)任務(wù)就是實(shí)施它。現(xiàn)階段，預(yù)算管理的重點(diǎn)應(yīng)從計(jì)劃的制定轉(zhuǎn)向預(yù)算的執(zhí)行和控制，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠在計(jì)劃的執(zhí)行范圍內(nèi)進(jìn)行?？刂齐A段的工作主要包括：測量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)，測量企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際經(jīng)濟(jì)狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)，識別和分析計(jì)劃與實(shí)際情況的差異，然后采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

三、企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的幾個(gè)主要問題

（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相分離

這種脫節(jié)的分離現(xiàn)象主要是由于實(shí)行了以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理辦法。由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)與企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)不完全一致，需要考慮其他非營利因素，特別是當(dāng)企業(yè)的壓力目標(biāo)不來自企業(yè)內(nèi)部時(shí)，這種現(xiàn)象更為明顯。

（二）預(yù)算的管理指標(biāo)體系亟待完善

預(yù)算管理指標(biāo)體系的不完善主要是企業(yè)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)過程中的會(huì)計(jì)事項(xiàng)。在會(huì)計(jì)核算過程中，各種財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)構(gòu)成了全面預(yù)算的整體指標(biāo)體系，經(jīng)過若干量化指標(biāo)，形成了整體指標(biāo)體系。就需要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的功能而言，這樣形成的預(yù)算指標(biāo)體系并不完善。這主要是因?yàn)椋旱谝?，這種預(yù)算制度不適合基層部門的工作考核，因?yàn)榛鶎硬块T的工作是以具體的工作量和質(zhì)量來表示的，需要考慮到與具體工作性質(zhì)相關(guān)的量化指標(biāo)，對基層部門的工作進(jìn)行考核和衡量。如果使用簡單的價(jià)值指標(biāo)達(dá)不到目的；其次，目前基層部門的工作表現(xiàn)為具體的工作量和質(zhì)量。預(yù)算指標(biāo)體系過于單一。主要是從各部門邊際貢獻(xiàn)的實(shí)現(xiàn)情況出發(fā)，以盈利為目的，設(shè)置預(yù)算指標(biāo)。它不能從邊際貢獻(xiàn)的可控方向反映實(shí)際工作情況，也不能反映項(xiàng)目的中心責(zé)任成本。

（三）簡單預(yù)算法

在預(yù)算編制過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門沒有具體情況，具體編制的目標(biāo)中沒有具體的中長毛。特別是在編制預(yù)算時(shí)，長期以來采用單一增量預(yù)算法。同時(shí)，在選擇預(yù)算指標(biāo)時(shí)，也是利用實(shí)際完成額確定本期預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)。這些做法忽略了客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對指標(biāo)的影響，同時(shí)為具體評價(jià)指標(biāo)留有“靈活性”的余地

（四）全面預(yù)算的概念過于片面

目前，一些企業(yè)管理者對總體預(yù)算仍有片面的理解。他們認(rèn)為預(yù)算管理是一種單一的財(cái)務(wù)管理方式，在管理過程中，對預(yù)算管理的基本認(rèn)識不足，導(dǎo)致預(yù)算管理被視為單純的財(cái)務(wù)管理。在管理體系上，也是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，而業(yè)務(wù)部門只是執(zhí)行和評價(jià)的對象。這導(dǎo)致預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和內(nèi)容達(dá)不到設(shè)定狀態(tài)，信息采集和對稱性不同，最終使預(yù)算管理的作用達(dá)不到最優(yōu)。

四、構(gòu)建預(yù)算管理績效評價(jià)體系的總體構(gòu)想

（一）預(yù)算管理績效評價(jià)的主要流程

在預(yù)算管理的績效評價(jià)中，評價(jià)過程應(yīng)是一個(gè)連續(xù)的、周期性的動(dòng)態(tài)過程。通過不斷的反饋和評價(jià)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各責(zé)任和利益中心預(yù)算管理績效考核的目標(biāo)。一般來說，企業(yè)預(yù)算管理績效評價(jià)的主要過程包括六個(gè)方面：

首先，企業(yè)預(yù)算管理的績效評價(jià)部門建立了績效評價(jià)基準(zhǔn)，構(gòu)建了基本指標(biāo)體系。這是企業(yè)各部門預(yù)算管理應(yīng)達(dá)到的績效水平的具體要求和標(biāo)準(zhǔn)。它也是比較和評價(jià)實(shí)際績效與計(jì)劃績效的基礎(chǔ)。在建立過程中，要結(jié)合各部門不同職責(zé)的特點(diǎn)，建立定量與定性相結(jié)合、統(tǒng)一與專業(yè)相結(jié)合的綜合績效評價(jià)指標(biāo)體系。

第二，收集基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。本階段的主要工作是規(guī)范選擇的主要指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)，合理反映企業(yè)預(yù)算管理和執(zhí)行情況，便于下一階段具體績效工作的評價(jià)。

第三，將標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核數(shù)據(jù)提交企業(yè)管理部門，企業(yè)預(yù)算管理績效考核部門匯總上一階段工作，并按標(biāo)準(zhǔn)整理相應(yīng)的預(yù)算管理績效考核資料。以及在一定時(shí)間內(nèi)制定的要求，交給管理部門。

第四，對原始資料和資料進(jìn)行初步審查，主要是對提交的相關(guān)工作總結(jié)和預(yù)算管理評價(jià)表進(jìn)行詳細(xì)審查。

第五，核實(shí)信息和數(shù)據(jù)。企業(yè)預(yù)算管理績效考核部門應(yīng)組織專家對提交的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，提取績效考核結(jié)果。

第六，識別并公布績效考核結(jié)果和意見。在確認(rèn)和公布績效考核結(jié)果的同時(shí)，還應(yīng)利用綜合績效考核和相關(guān)信息，完善和修改企業(yè)的預(yù)算管理意見。

（二）預(yù)算管理的績效評價(jià)的主要內(nèi)容

從內(nèi)容上看，預(yù)算管理績效評價(jià)主要包括預(yù)算執(zhí)行績效評價(jià)和預(yù)算管理績效評價(jià)兩部分。具體權(quán)重主要包括預(yù)算管理績效考核部門，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行評價(jià)和確定。在實(shí)際操作過程中，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)對預(yù)算執(zhí)行情況和效果的評價(jià)，而往往忽視對預(yù)算管理的評價(jià)。因此，在預(yù)算管理的早期階段，為了保證企業(yè)全體管理者和員工轉(zhuǎn)變觀念，形成全體員工積極參與的預(yù)算管理氛圍，我們應(yīng)該公布預(yù)算管理的具體評價(jià)。特別是對于責(zé)任主體多、管理鏈長的生產(chǎn)型企業(yè)，如果在預(yù)算管理開始時(shí)不加強(qiáng)對預(yù)算管理狀況評估的重要性，很容易使預(yù)算管理成為一種形式，失去應(yīng)有的控制作用。