中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司貴陽(yáng)金陽(yáng)支行 曾令斌

績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升五項(xiàng)內(nèi)容共同構(gòu)成了企業(yè)的績(jī)效管理工作，其中“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性、合理性和可操作性等，將對(duì)企業(yè)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起到重要作用。

經(jīng)對(duì)某商業(yè)銀行J分行目前基層網(wǎng)點(diǎn)“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”工作研究，存在重評(píng)價(jià)而輕管理的現(xiàn)象，通常僅關(guān)注考核指標(biāo)和方案的制定、考核方式設(shè)計(jì)及考核結(jié)果運(yùn)用等方面，體現(xiàn)的是一種短期行為，不利于該行長(zhǎng)期、健康的發(fā)展。為真正發(fā)揮“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”的指揮棒作用，J分行應(yīng)深入思考“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”的外在制約因素，進(jìn)一步加強(qiáng)過(guò)程管理，為基層網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)建一整套“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”支持體系。

1 J分行“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”工作有效性的制約性因素

(1)基層網(wǎng)點(diǎn)未作分類，考核缺乏合理性。J分行基層網(wǎng)點(diǎn)未能根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻(xiàn)等因素進(jìn)行有效分類。由于各基層網(wǎng)點(diǎn)受制于客觀條件的限制，發(fā)展并不平衡，但同時(shí)管理權(quán)限并無(wú)差異，導(dǎo)致對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的考核激勵(lì)差異不明顯，無(wú)法有效體現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

(2)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人與基層網(wǎng)點(diǎn)員工職業(yè)晉升線路不清晰。由于基層行管理崗位職數(shù)有限，絕大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在其崗位上并無(wú)進(jìn)一步上升空間，出現(xiàn)停滯不前的問(wèn)題，無(wú)法形成對(duì)其的有效激勵(lì)，從而持續(xù)調(diào)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人干事創(chuàng)業(yè)的熱情。同時(shí)，部分網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人年齡偏大，知識(shí)結(jié)構(gòu)陳舊，持續(xù)學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，無(wú)法有效適應(yīng)商業(yè)銀行當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新需要，但又缺少考核退出機(jī)制。部分基層網(wǎng)點(diǎn)員工也因職業(yè)晉升線路不夠清晰導(dǎo)致士氣低落，工作迷茫等現(xiàn)象，一定程度上造成關(guān)鍵崗位的人才外流。

(3)“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”未能做到直接到人，全員覆蓋。考核導(dǎo)向和經(jīng)營(yíng)壓力無(wú)法有效、直接的傳導(dǎo)到各崗位員工，導(dǎo)致政策傳導(dǎo)鏈長(zhǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢，KPI的指揮棒作用不夠突顯。同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效考核、職務(wù)晉升等方面缺少定量的評(píng)價(jià)依據(jù)，降低了員工隊(duì)伍培養(yǎng)的科學(xué)性。

(4)“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持不足。“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”結(jié)果需要員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)做支撐，但目前由于現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)提數(shù)遲滯，員工手工記錄數(shù)據(jù)臺(tái)賬工作量大，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不足等原因，無(wú)法為“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”中的量化評(píng)價(jià)提供科學(xué)依據(jù)。

綜上所述，結(jié)合當(dāng)前J分行基層網(wǎng)點(diǎn)“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”工作中的痛點(diǎn)，本文認(rèn)為，應(yīng)著力構(gòu)建一整套科學(xué)、完備的“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”支持體系，以適應(yīng)J分行的發(fā)展要求及員工隊(duì)伍建設(shè)要求等。

2 “績(jī)效考核評(píng)價(jià)”支持體系構(gòu)建思考

(1)構(gòu)建“三三制”網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)分類體系。網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)分類是構(gòu)建“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”支持體系的前提，也可以說(shuō)是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。要實(shí)現(xiàn)對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”的合理性和公正性，首先應(yīng)充分考慮基層網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻(xiàn)等因素的差異。結(jié)合J分行實(shí)際，本文認(rèn)為可將基層網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)品牌、客戶、業(yè)務(wù)、規(guī)模和效益六個(gè)方面按照旗艦型、綜合型和輕型劃分為三類，并結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)類型分別授予不同的經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。同時(shí)根據(jù)規(guī)模、發(fā)展、轉(zhuǎn)型、效益四個(gè)維度將每個(gè)類型的網(wǎng)點(diǎn)，由低到高依次分為三級(jí)、二級(jí)和一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)。不同級(jí)別的網(wǎng)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核系數(shù)不同，級(jí)別越高，績(jī)效考核系數(shù)越大。一到三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的占比分別為20%、50%、30%，各等級(jí)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量實(shí)行總量管理，按年度進(jìn)行評(píng)定。

圖1 “三三制”網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)分類體系

(2)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位任職資格認(rèn)證管理。在“三三制”網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)類型的不同，分別明確各類別的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位任職資格。現(xiàn)任網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人需在保護(hù)期內(nèi)(如6個(gè)月)取得相應(yīng)類別的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位任職資格，如保護(hù)期過(guò)仍未取得相應(yīng)資格的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人將自動(dòng)退出管理崗位，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的初始化。同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位任職資格認(rèn)證面向全行員工，對(duì)于取得相應(yīng)認(rèn)證的員工，自動(dòng)進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人候選庫(kù)。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位任職資格認(rèn)證有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通過(guò)這樣的方式，可以有效降低對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人這樣關(guān)鍵崗位的選人用人風(fēng)險(xiǎn)，提升選人用人工作的科學(xué)性。同時(shí)能夠有效發(fā)掘人才，將有能力的員工放到相應(yīng)的工作崗位上去，進(jìn)一步激發(fā)工作熱情，創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)。并能夠?qū)崿F(xiàn)新老網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的自然更替，給網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位源源不斷的輸送新鮮血液，進(jìn)一步明晰了員工的個(gè)人職業(yè)晉升通道。

(3)利用“三三制”打通網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的晉升通道?！叭啤辈粌H僅是一種網(wǎng)點(diǎn)分類方式，如圖1所示，對(duì)不同類別和級(jí)別的網(wǎng)點(diǎn)，明確網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人相應(yīng)的職等配置要求(A職等管理級(jí)別最高，B職等和C職等依次降低)，可以使網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人有較為清晰的成長(zhǎng)目標(biāo)。這不僅包括薪酬福利的提升，也包括職等的提升。如擔(dān)任某類型三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人，可通過(guò)努力，將網(wǎng)點(diǎn)提升為該類型的二級(jí)或一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)該網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效水平的提升。同時(shí)，根據(jù)該網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的整體表現(xiàn)，其職等即管理級(jí)別也將進(jìn)一步提升，并有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)聘更高類型的網(wǎng)點(diǎn)任職。

(4)實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)非管理崗位人員“業(yè)務(wù)等級(jí)制”。根據(jù)目前J分行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)八崗位設(shè)置的要求，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位之外的七個(gè)崗位建立不同的業(yè)務(wù)等級(jí)晉級(jí)體系，并實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。明確網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)運(yùn)主管、營(yíng)銷主管、客戶經(jīng)理崗位按專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)序列晉升，初聘d級(jí)，可逐步晉升到a級(jí)，對(duì)應(yīng)A職等；高級(jí)柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員按經(jīng)辦崗位職務(wù)序列晉升，在員工初聘級(jí)別的基礎(chǔ)上，逐級(jí)晉升至一級(jí)，對(duì)應(yīng)C職等。員工在C職等及以下職等時(shí)，可根據(jù)自身發(fā)展意向及實(shí)際工作需要，進(jìn)行相互轉(zhuǎn)崗。高級(jí)柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員可通過(guò)轉(zhuǎn)崗為營(yíng)運(yùn)主管、營(yíng)銷主管、客戶經(jīng)理崗位，通過(guò)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任實(shí)現(xiàn)職等的進(jìn)一步提升，如表1所示。

(5)建立“一人一策”績(jī)效考核機(jī)制?！耙蝗艘徊摺笨?jī)效考核以評(píng)價(jià)員工的履崗能力為目標(biāo)，考核內(nèi)容依網(wǎng)點(diǎn)員工所在崗位、工作內(nèi)容等的不同而不同。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與所在網(wǎng)點(diǎn)的整體目標(biāo)保持一致。考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向，包括KPI等指標(biāo)，直接下到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，做到全員覆蓋?！耙蝗艘徊摺钡目己私Y(jié)果將直接與崗位職務(wù)和薪酬水平掛鉤。因此，“一人一策”績(jī)效考核機(jī)制的建立，可以為網(wǎng)點(diǎn)員工的薪酬分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職務(wù)晉升、考核淘汰等提供量化的考評(píng)依據(jù)。結(jié)合上述基礎(chǔ)管理要求，本文認(rèn)為這五個(gè)方面將能夠較為有效的建立起一整套基層網(wǎng)點(diǎn)員工“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”支持體系。

(6)加大業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)的運(yùn)用。“一人一策”績(jī)效考核機(jī)制的有效落地，離不開及時(shí)有效的數(shù)據(jù)來(lái)作支撐。J分行應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)用，系統(tǒng)功能應(yīng)涉及各條線、各部門和各崗位，讓員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)有來(lái)源、有系統(tǒng)支撐，可隨時(shí)提取、計(jì)算、排名，有效促進(jìn)員工“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”落地。

表1 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)非管理崗位員工職等晉升體系

3 結(jié)語(yǔ)

基層網(wǎng)點(diǎn)員工“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”支持體系的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要有一定的全局視野和頂層設(shè)計(jì)，更需要多部門的協(xié)同配合和共同完善。面對(duì)當(dāng)前日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，本文認(rèn)為，J分行應(yīng)圍繞痛點(diǎn)思維，以各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，充分重視員工在業(yè)務(wù)發(fā)展中的能動(dòng)作用，摒棄“部門銀行”的思維，以“流程銀行”的思維加快完成對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)員工“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”支持體系的構(gòu)建。