席莎莎

【摘要】企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益受到多種復(fù)雜因素的影響，其中人力資源的影響尤甚。人力資源決定了企業(yè)綜合要素的組合效率、戰(zhàn)略決策的正確與否以及企業(yè)將來的生死存亡?？?jī)效管理能夠極大促進(jìn)人力資源管理的效益，好似人之雙手、鳥之臂膀，不可或缺。如何讓這“雙手”、“翅膀”發(fā)揮最大的效用便是本文探討的主題。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 績(jī)效管理 效益

1人力資源具備的特點(diǎn)

人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最為奇妙的資源，它的奇妙性在于資源運(yùn)用的效益可大可小、可顯可隱、可正可負(fù)，至于具體的結(jié)果取決于如何管理、運(yùn)用人力資源，這不像其他資源，只要運(yùn)用的恰當(dāng)適時(shí)，其結(jié)果一定是正向的、可以確定的。由此可以探討人力資源所具備的幾大特點(diǎn)：

其一，獲取其他資源的重要媒介。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中還需要其他的資源諸如信息資源、物質(zhì)資源，這些資源同樣重要，與這些資源一樣，人力資源具備可再生性。

其二，巨大的增值潛力。諸如物質(zhì)資源、信息資源同樣具有可再生性，不過幅度是可以預(yù)料的，然而人力資源的增值潛力卻巨大無比。舉個(gè)例子，二十年前的馬云身價(jià)絕對(duì)比不上當(dāng)今馬云的身價(jià)，二十年前馬云的影響力也肯定不及當(dāng)下的千分之一。

其三，強(qiáng)大的社會(huì)性。人是社會(huì)的人，這一點(diǎn)決定了人具有不可拆分的社會(huì)性。社會(huì)性同時(shí)決定了人還具有流動(dòng)性，人力資源也具有流動(dòng)性，“舊時(shí)王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，大公司一夜倒閉，高級(jí)顧問也可能會(huì)流向小公司，小公司的高管在經(jīng)由合適渠道也可能走進(jìn)大公司的會(huì)議室。一切都是流動(dòng)的，是源頭活水而非一潭死水。

2當(dāng)前企業(yè)人力資源績(jī)效管理的不足

2.1忽視績(jī)效管理機(jī)制

績(jī)效管理之于人力資源管理就好似“鳥之雙翼”，績(jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，“三個(gè)臭皮匠也頂?shù)蒙弦粋€(gè)諸葛亮”;績(jī)效管理運(yùn)用不當(dāng)，十個(gè)辛棄疾也可能無足輕重?？?jī)效管理真的有這么大的作用嗎？打個(gè)比方，劉邦帶領(lǐng)百萬軍隊(duì)打仗，彭城一戰(zhàn)，項(xiàng)羽僅率三萬軍隊(duì)就把劉邦的百萬大軍打的丟盔卸甲，連老娘都不認(rèn)識(shí)了;赤壁之戰(zhàn)曹操的五十萬軍隊(duì)同樣被周瑜打敗;淝水之戰(zhàn)，“小兒輩大破賊”，謝安的侄子同樣大敗苻堅(jiān)的“投鞭斷流”之軍。蓋伊此類，何也？皆因?yàn)?，率領(lǐng)如此龐大的軍隊(duì)不可謂力量不強(qiáng)、氣勢(shì)不弘，而是龐大的軍隊(duì)中便有自以為是的派系、幫頭，統(tǒng)帥如果不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，充分照顧到各個(gè)派系的“績(jī)效激勵(lì)”，不能讓各個(gè)派系達(dá)成“去同存異”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就沒有辦法發(fā)揮這百萬大軍的最大力量，如果不能夠讓百萬大軍攥成一個(gè)拳頭，那么百萬大軍的十根手指很有可能會(huì)被逐個(gè)切斷，這便是歷史上諸多“以少勝多”戰(zhàn)役背后真正的根源所在。

2.2績(jī)效管理不夠合理

績(jī)效管理的威力巨大，上文已經(jīng)講述，但是威力巨大的前提是建立在科學(xué)、合理、有效的績(jī)效管理基礎(chǔ)之上，倘若沒有充分、科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制，有好似無?？?jī)效考核是績(jī)效管理真正的核心，就好比雞蛋的蛋心、汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)，績(jī)效考核不夠全面、合理、科學(xué)往往是影響績(jī)效管理作用的真正源頭所在。舉個(gè)例子。諸多企業(yè)根本就沒把績(jī)效考核當(dāng)成一回事，只是把它當(dāng)成一種形式，認(rèn)為意思意思就行了，這就好像玄武門之變后，李世民開始執(zhí)政，唐高祖的舊時(shí)宰相裴寂阻擾太宗在貞觀三年開始推行的官員政績(jī)考核一樣，裴寂向長(zhǎng)孫無忌道，“官員還有事情要做，考核沒有必要這樣認(rèn)真，真把一批官吏趕走了，這天下的攤子還有誰來料理，搞不好還會(huì)捅出大簍子，小心惹禍上身。”裴寂的話用在現(xiàn)在的企業(yè)績(jī)效考核中一樣如此，很多考核流程根本得不到執(zhí)行，考核制度根本得不到保障，考核結(jié)果也不過是束之高閣。

考核得不到重視，被粗暴地當(dāng)成了過家家，是諸多企業(yè)績(jī)效管理成效不足的重要原因所在。此外，績(jī)效考核不夠全面、合理，這也是很多企業(yè)沒有辦法充分發(fā)揮績(jī)效管理最大效用的源頭所在。舉個(gè)例子，很多銷售企業(yè)在制定銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)之時(shí)，直截了當(dāng)?shù)镁鸵凿N售量為唯一指標(biāo)，而根本就無視銷售手段、客戶滿意度、銷售渠道以及售后服務(wù)質(zhì)量，這迫使很多銷售人員為了追求業(yè)績(jī)最大化而不擇手段，把窩邊草吃盡了，把別人家得窩邊草也吃盡了，整個(gè)草場(chǎng)一片荒蕪，今年吃干了、吃飽了、吃的想吐了，待到明年發(fā)現(xiàn)沒吃的了，待到后年發(fā)現(xiàn)就快要餓死了。這種竭澤而漁得做法把很多企業(yè)短時(shí)間內(nèi)推向了武林神話，卻又在很短的時(shí)間內(nèi)把他們拽向了無底深淵。這只是簡(jiǎn)單的一個(gè)普遍的例子，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，必須依據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)效益和當(dāng)下目標(biāo)，從而合理制定考核的指標(biāo)，務(wù)求全面、務(wù)實(shí)有效。

3人力資源管理中績(jī)效管理應(yīng)用策略

3.1明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

知道要去哪，才能知道怎么走，連目的地都不知道在哪，又怎么號(hào)召大家快速趕向目的地呢？除非目的地是墳?zāi)?，是死亡，否則必須明確地知道目的地在何方，有多遠(yuǎn)，耗時(shí)多久，需要多少人力、財(cái)力、物力才可以達(dá)到?！扒蓩D難為無米之炊”正是這個(gè)道理，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是這個(gè)米，通過績(jī)效管理和人力資源管理以及其他手段就可以把米變成炊，倘若沒有這個(gè)米，有再多的這些手段，也不可能產(chǎn)生炊。毛主席曾經(jīng)打過一個(gè)比方，他說革命成功就是“的”，革命的所有努力和手段都是“矢”，如此才有了“有的放矢”。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)引著企業(yè)所有資源的配置和運(yùn)用，企業(yè)的績(jī)效考核人員必須明確地知曉戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如何制定績(jī)效考核指標(biāo)，如何進(jìn)行績(jī)效管理，如何才能最大化發(fā)揮人力資源的效用才能最優(yōu)化地有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2明確績(jī)效管理原則

其一，確保員工滿意度。無需確保每一個(gè)員工都滿意，這也是不可能的事情，五根手指還有長(zhǎng)短呢？績(jī)效考核人員需要依據(jù)調(diào)研結(jié)果確保績(jī)效考核流程、指標(biāo)的設(shè)定符合一半及以上員工的期望即可，如此才能保證民心不亂，才能有實(shí)施的基礎(chǔ)。

其二，確定員工和部門職責(zé)?？?jī)效管理過程中，考核人員需要明確每一個(gè)員工的職責(zé)，每一個(gè)部門的職責(zé)，員工職責(zé)與部門職責(zé)之間的關(guān)系，使得人盡其才、物盡其用、權(quán)責(zé)分明。

其三，公平原則。中國(guó)有句老話，“不患寡但患不均”，這充分說明了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，務(wù)必確保公平客觀，不能出現(xiàn)A部門的考核比B部門的寬松，更不能出現(xiàn)同樣業(yè)績(jī)的兩位員工在該項(xiàng)指標(biāo)打分不同的情況出現(xiàn)。

其四，獎(jiǎng)懲分明。在傳統(tǒng)文化的影響下，最難做到的便是賞罰分明，中國(guó)是人情社會(huì)比較嚴(yán)重的國(guó)家，人情世故的羈絆很難使人做到賞罰分明。舉個(gè)例子，如果考核人員全都不認(rèn)識(shí)被考核人員，那么可以相當(dāng)程度上避免賞罰不公的情況，但是這種情況幾乎不可能出現(xiàn)。更多的情況是，A考核人員與C被考核人員認(rèn)識(shí)相熟，卻與D被考核人員不熟不相識(shí)，那么很大可能的是在同樣表現(xiàn)或者相差無幾的情況下，A會(huì)給C打相對(duì)較高的分?jǐn)?shù)。從而造成本來C、D應(yīng)該得到同樣激勵(lì)結(jié)果卻是C得到的獎(jiǎng)勵(lì)比D多，這樣也就讓D產(chǎn)生了不滿。如果這樣的情形還很多的話，就會(huì)造成不信任和埋怨。

3.3明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和流程

明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是避免獎(jiǎng)懲不分明的好辦法。考核人員需要公布各個(gè)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，確保大部分的員工都知曉這一標(biāo)準(zhǔn)，有任何疑問都可以進(jìn)行質(zhì)詢。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一之后，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核就可以最大程度避免賞罰不公的情形出現(xiàn)。

此外，績(jī)效考核人員還需要明確考核的流程和方式。考核方式是采取360度全方位考核，還是關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核，還是目標(biāo)管理法進(jìn)行考核，要依據(jù)實(shí)際情況而定。比如如果考核部門和考核人員的績(jī)效比較明確，能夠加以定量化的評(píng)價(jià)，那么相對(duì)來說目標(biāo)管理法就比較合適，因?yàn)槟軌蚯逦睾饬磕繕?biāo)實(shí)現(xiàn)與否。再比如，如果被考核人員是科研人員，那么就不能采用目標(biāo)管理法，因?yàn)榭蒲谐晒芸赡苋轿迥瓴艜?huì)有結(jié)果，這個(gè)時(shí)候就可以遵循上級(jí)部門和科研人員本身的意愿，采用諸如360度全方位考核法或者關(guān)鍵事件法（比如重大突破性進(jìn)展）?？傊己巳藛T必須讓被考核人員知曉考核方式與考核流程?？己私Y(jié)束以后，考核人員還需要及時(shí)把考核結(jié)果反饋給被考核人員，并附上考核的標(biāo)準(zhǔn)，有必要的話還可以進(jìn)行約談，與被考核人員深入溝通、交流，了解被考核人員的內(nèi)心世界，并為其下一期的工作提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。

不同的考核方式，考核人員的選取也不同，360度全方位考核選取的考核人員就是多層次的，目標(biāo)管理法就可以選擇上級(jí)部門的負(fù)責(zé)人等。但是選擇的人員必須要秉承公平、客觀的原則。

3.4積分累積制

每一期考核結(jié)束以后，考核人員可以給出被考核人員的分?jǐn)?shù)，上級(jí)部門可以進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，但是考核的分?jǐn)?shù)并不進(jìn)行銷毀而是保留著，每一期的考核分?jǐn)?shù)都要保留，這個(gè)分?jǐn)?shù)就好比螞蟻會(huì)員的積分，天貓京東的積分一樣，是可以累積的，這樣也避免了部分員工的僥幸心理。并且積分累積制可以最大化員工的滿意度和公平感，當(dāng)積分到年末還可以兌換禮品，憑借積分的多少按照等級(jí)進(jìn)行禮品兌換;當(dāng)積分到三年末，還可以作為加薪、晉升的重要參考標(biāo)準(zhǔn);當(dāng)積分到五年末、十年末，還可以作為公司特殊福利資格評(píng)選甚至公司股東參選的資格;當(dāng)積分到二十年末甚至三十年末，還可以作為更高一層的特殊待遇資格評(píng)選，總之積分永不抵消，累積不斷直至離開公司，積分才會(huì)有一個(gè)終點(diǎn)。即使員工離開了，積分還是不進(jìn)行抵消，還是要予以保留，并且還可以最大化其宣傳效用，比如某一位員工在公司呆了十年，累積積分3000分，那么就可以仿照NBA名人堂評(píng)選的辦法把這位員工選入公司名人堂，以激勵(lì)后期的員工，如此一來，不僅展現(xiàn)了公司不忘記老員工的良好風(fēng)范，還可以使得后來者積極仿效名人堂成員，從而最大化激發(fā)公司員工的潛力和效用。

4結(jié)語

綜上所述，本文先是探討了人力資源的特性，然后論述了當(dāng)前企業(yè)在人力資源績(jī)效管理中存在的不足，最后提出了人力資源管理中應(yīng)用績(jī)效管理的策略，以期為現(xiàn)代化中國(guó)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理提供借鑒。

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