國網(wǎng)江蘇無錫供電分公司 華越 倪駿

實施背景

在人力資源管理中，崗位是企業(yè)戰(zhàn)略目標任務(wù)分解的最小單元，員工是支撐戰(zhàn)略落地實施的主動性資源，兩者相輔相成，缺一不可。在大力推行內(nèi)部人力資源市場建設(shè)，優(yōu)化人力資源配置的過程中，只有實現(xiàn)員工與崗位的科學合理匹配，才能使員工通過價值貢獻將人力資源有效轉(zhuǎn)化為人力資本，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的核心競爭力。

構(gòu)建緊密耦合崗位的人崗匹配模型，旨在：最大限度地發(fā)揮人力資源潛能，建立內(nèi)部人力資源市場常態(tài)化運行的準則和標準，實現(xiàn)“人盡其才、物盡其用”，達到員工工作價值與企業(yè)綜合價值的最大化；深化人崗匹配結(jié)果應(yīng)用，并以此為紐帶，實現(xiàn)人力資源管理體系各模塊間的相互協(xié)調(diào)與有序運轉(zhuǎn)，推動人力資源一體化運行與集約化管理。

內(nèi)涵和主要做法

按照“崗得其人、人適其崗”的原則，根據(jù)員工個體間的素質(zhì)差異將不同的人安排在最合適的崗位上，做到“人盡其才、物盡其用”。堅持以崗位勝任能力模型為基礎(chǔ)，通過開展員工能力素質(zhì)評價，實現(xiàn)員工與崗位的最佳契合，從而使人力資源得到高效利用。

知崗：構(gòu)建人崗匹配模型

1.提取能力項目，形成模型框架。

采用關(guān)鍵行為事件訪談法、德爾菲法及問卷調(diào)查法，全面收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，作為素質(zhì)能力項目提取的依據(jù)。選取基層單位領(lǐng)導、專業(yè)技術(shù)專職、班組長代表作為訪談對象，按結(jié)構(gòu)化訪談提綱，請被訪談?wù)呓Y(jié)合自身認識和理解，如實回答以下問題（見表1）。

根據(jù)訪談結(jié)果，將所有涉及與個體能力有關(guān)的行為描述全部列出，并依據(jù)Hay集團1996年版的《勝任力分級素質(zhì)詞典》對關(guān)鍵語句進行解碼研究，形成素質(zhì)能力項目庫。

組織由人力資源管理專家和專業(yè)技術(shù)專家組成的項目團隊，對素質(zhì)庫中的能力項按重要程度、行為頻率進行素質(zhì)能力排序，在遵循“20/80法則”的基礎(chǔ)上，刪除明顯不屬于勝任素質(zhì)的項目，僅保留關(guān)鍵解釋權(quán)的能力項目，并確保各能力項相對獨立。經(jīng)過整理、匯總、討論，依據(jù)“冰山模型”結(jié)構(gòu)對能力項進行分類，最終形成由顯性能力素質(zhì)和隱性能力素質(zhì)兩個模塊，由顯知顯技、通用能力、專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)四個維度組成，總計27項素質(zhì)能力的人崗匹配模型框架。

表1 班組長關(guān)鍵行為事件訪談提綱

2.描述行為等級，界定勝任標準。

基于行為事件訪談結(jié)果，采用德爾菲法組織專家團隊對各能力項進行定義及關(guān)鍵行為等級描述。該方法要求專家團隊成員采用背對背方式提出自己的意見，相互之間不得溝通討論。經(jīng)過不斷重復(fù)、提煉，使結(jié)果趨于一致，最終獲得具有較高水準的集體判斷意見。其中，能力項的關(guān)鍵行為等級描述具體體現(xiàn)了能力項所需行為特征在知識、方法、技巧等方面在廣度、深度和難度上的逐級遞進。表2以“問題分析與解決”為例，清晰界定了該能力項的定義內(nèi)涵，并具體描述初、中、高級行為的特征與區(qū)別。對于不同職位以及相同職位不同職級的崗位，勝任能力所需的關(guān)鍵行為與責任大小、管理幅度項對應(yīng)，不同層級崗位對應(yīng)能力行為等級原則上由低級到高級要求遞進。

表2 能力項定義與行為等級描述舉例

表3 班組長“問題分析與解決”勝任力標準

結(jié)合班組長崗位的工作職責和任職資格條件，以現(xiàn)場訪談為依據(jù)，通過橫向比較、縱向分析，集體討論確定變電運行班組長崗位的勝任力標準（表3為班組長在“問題分析與解決”能力項上的勝任力標準）。

知人：開展人員能力素質(zhì)評價

1.組合測評方式，覆蓋各項能力。

根據(jù)人崗匹配模型，結(jié)合各類測評工具與方法的特點，有針對性地匹配合適的測評方式，有效地將高潛力人才從人群中識別出來。為此，專門設(shè)計、開發(fā)相應(yīng)的測評工具，形成了班組長素質(zhì)能力評估矩陣（見表4）。

表4 班組長素質(zhì)能力評估矩陣

從矩陣中可以看出，冰山模型中顯性素質(zhì)能力可通過個人基礎(chǔ)信息采集獲取，工作態(tài)度和崗位履職則分別可通過360評價與績效檔案獲??；隱性素質(zhì)能力因重要程度高、辨識難度大，每一種素質(zhì)能力需要采用兩種或兩種以上的手段綜合測試，才能確保評價結(jié)果的有效性和可靠性。

最終計算測評分數(shù)時，根據(jù)勝任力評價賦分表逐一進行打分，并綜合考慮各工具、各能力項的權(quán)重比例，可匯總得出每位被考評者的綜合得分以及各能力單項得分。

2.設(shè)計測評方案，貼近工作實際。

為顯著提高人員素質(zhì)測評的有效性，需因地制宜進行測評工具開發(fā)及測評方案設(shè)計。通過訪談法和臺賬資料法，全面收集班組長主要職責、日常工作內(nèi)容及典型事件案例，為編制變電運行專業(yè)個性化測評題庫作充分準備。

結(jié)合每項測評工具的特點，開發(fā)、設(shè)計過程堅持貼近實際、高效可行的原則。其中：筆試內(nèi)容涵蓋變電運行專業(yè)知識和技能，在出卷組題時，根據(jù)需要對各種能力項和題型進行合理搭配；無領(lǐng)導小組討論選擇各班組中廣泛存在的問題作為討論議題；情景模擬參照班組實際場景進行設(shè)置，并選取班組長日常工作中的某一任務(wù)項，現(xiàn)場進行角色扮演，模擬班組長的現(xiàn)實表現(xiàn)。

匹配：深化人崗匹配結(jié)果應(yīng)用

1.甄別選拔人才，優(yōu)化人員配置。

在人員素質(zhì)測評各環(huán)節(jié)中，專家評委依據(jù)相應(yīng)的素質(zhì)測評打分標準，完成對被考評對象全方面的考察。通過整理、匯總每位被評價對象在每項能力上的測評得分，可以清晰地看出所有被評價對象測評得分的綜合排序，以及在各能力項上的優(yōu)劣勢。

表5 變電運行班組長后備人員素質(zhì)測評結(jié)果

表5以“變電運行班組長后備人員素質(zhì)測評結(jié)果”為例，具體展現(xiàn)了12位被評價對象在4個能力維度、27項能力素質(zhì)上的得分情況，以及按能力項權(quán)重比計算可得的綜合評分結(jié)果。

按照被評價對象素質(zhì)測評綜合得分排序，兼顧個人單項能力優(yōu)、劣，從崗位工作特性需求出發(fā)，有針對性地甄別選拔合適的人才，將最好的資源放到相應(yīng)崗位上，用人所長、優(yōu)化配置，促進內(nèi)部人力資源市場有序、合理流動，激發(fā)市場活力。

2.查找能力短板，促進發(fā)展提升。

通過全方位、多樣化的測評，不僅可以得出被評價群體的排序結(jié)果，還能進一步形成每位被評價者的個人測評報告。在圖1示例中，被評價對象的顯知顯技、職業(yè)素養(yǎng)直接從信息系統(tǒng)獲取，專業(yè)能力以專業(yè)筆試進行考察。報告集中對通用能力進行解釋說明，通過采取雷達圖方式，直觀體現(xiàn)被評價者在各項能力上的得分，并以具體行為描述，使員工個人清晰地掌握個人優(yōu)勢以及需發(fā)展的能力。

個人測評報告的作用在于：它能夠幫助員工尋找自身素質(zhì)能力存在的優(yōu)缺點，從而使其明確自我提升的方向，同時也有助于公司幫助員工制定個人發(fā)展計劃，并配套開發(fā)、實施針對性的培訓項目。

實施效果

促進人員有序流動，激發(fā)內(nèi)部市場活力

通過人崗匹配，科學診斷員工綜合能力素質(zhì)和人崗匹配度，有序引導員工合理流動，做到“人盡其才、物盡其用”，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，充分激發(fā)內(nèi)部人力資源市場活力。

甄別選拔優(yōu)秀人才，助力職業(yè)生涯發(fā)展

通過人崗匹配，挖掘不同專業(yè)不同崗位上的優(yōu)秀人才，將最好的資源放到相適應(yīng)的崗位上，充分發(fā)揮員工優(yōu)勢能力，幫助員工準確定位職業(yè)錨，促進個人職業(yè)生涯發(fā)展。

增強培訓針對性，提升員工與公司價值

通過人崗匹配，查找員工能力素質(zhì)短板，合理確定培訓需求，量身定制針對性培訓，顯著提高培訓效率，通過充分挖掘員工潛力、促進價值貢獻，實現(xiàn)員工與公司價值雙提升。