郭斌

許多企業(yè)在員工激勵(lì)實(shí)踐中，都會(huì)設(shè)計(jì)一些榮譽(yù)性激勵(lì)的制度，以期達(dá)到與貨幣化激勵(lì)結(jié)合起來(lái)發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)效果。

然而在榮譽(yù)性激勵(lì)的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)管理者們常常發(fā)現(xiàn)，榮譽(yù)性激勵(lì)越來(lái)越難以產(chǎn)生預(yù)期中的效果，甚至在一些情況下員工對(duì)榮譽(yù)性激勵(lì)似乎完全不在意。

而在如何解釋這種榮譽(yù)性激勵(lì)失效的現(xiàn)象上，人們常見(jiàn)的一種說(shuō)法是將其歸結(jié)為時(shí)代的變化。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的發(fā)展，中國(guó)人在社會(huì)價(jià)值觀念上的變遷，以及企業(yè)員工的績(jī)效考核結(jié)果越來(lái)越明確地與個(gè)人薪酬掛鉤，企業(yè)員工被認(rèn)為越來(lái)越多地關(guān)注物質(zhì)利益。

一些觀點(diǎn)甚至認(rèn)為，這是中國(guó)社會(huì)宏觀層面價(jià)值觀在企業(yè)層面的映射，因?yàn)樨?cái)富已經(jīng)成為人們衡量個(gè)體成功的重要尺度，因而精神層面的激勵(lì)與貨幣化激勵(lì)手段相比，就變得不那么重要了。

這種歸因是否能夠真正解釋榮譽(yù)性激勵(lì)的失效問(wèn)題？事實(shí)上，這種歸因存在著邏輯上的問(wèn)題。

我們可以看看西方企業(yè)的管理實(shí)踐。盡管從歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中的企業(yè)來(lái)看，它們所處的環(huán)境是成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，并且績(jī)效考核體系也非常強(qiáng)調(diào)貨幣化激勵(lì)手段，但榮譽(yù)性激勵(lì)仍然被許多企業(yè)大量運(yùn)用，且從一些西方大公司的管理實(shí)踐來(lái)看，也產(chǎn)生了較好的激勵(lì)效果。

我們還可以把目光投向上個(gè)世紀(jì)五六十年代的中國(guó)。自1950年我國(guó)召開(kāi)第一屆全國(guó)勞動(dòng)模范大會(huì)之后，勞動(dòng)模范和先進(jìn)工作者就成為許多工廠和單位的榮譽(yù)性稱號(hào)了。盡管當(dāng)時(shí)這些榮譽(yù)性激勵(lì)并沒(méi)有太多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相互關(guān)聯(lián)。

當(dāng)時(shí)發(fā)放給勞動(dòng)模范或先進(jìn)工作者的常常只是印有榮譽(yù)稱號(hào)和年份的毛巾或搪瓷茶杯，但對(duì)于當(dāng)時(shí)很多人而言，這是一種很有意義和價(jià)值的激勵(lì)。

這些年來(lái)，時(shí)間似乎改變了很多東西，令人回望歷史時(shí)不由地會(huì)心生感慨。然而，這究竟是一種時(shí)代變遷造成的不可逆轉(zhuǎn)的改變，還是我們?cè)跇s譽(yù)性激勵(lì)的運(yùn)用上存在著方法上的偏差而導(dǎo)致？

更進(jìn)一步地，我們可以思考這樣一個(gè)問(wèn)題：在今天這個(gè)時(shí)代，如果我們是企業(yè)的管理者，要如何才能讓榮譽(yù)性激勵(lì)重新產(chǎn)生對(duì)員工的激勵(lì)效果？

榮譽(yù)性激勵(lì)效果的產(chǎn)生，需要三個(gè)重要的基礎(chǔ)條件：

首先，榮譽(yù)性激勵(lì)的授予，需要基于一個(gè)清晰可見(jiàn)的、合理的且被組織中個(gè)體普遍認(rèn)同的邏輯。

也就是說(shuō)，當(dāng)組織中的個(gè)體被授予榮譽(yù)性激勵(lì)時(shí)，組織中的成員需要知道這種榮譽(yù)性激勵(lì)的獲得背后是基于什么樣的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，人們才能對(duì)這種激勵(lì)措施背后的合理性進(jìn)行判斷。

例如一些企業(yè)為員工設(shè)立了“年度創(chuàng)新員工”的榮譽(yù)性激勵(lì)，但是其選擇過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有明確地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公布，而是由企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)采取內(nèi)部討論的方式來(lái)確定，在確定之后再在企業(yè)員工大會(huì)上予以公布和表彰。

盡管這些高管們?cè)谟懻撊诉x的時(shí)候或許是秉持公正之心的，但由于其過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)的不夠透明，員工們可能會(huì)給予各種可能性的解讀，最后甚至?xí)a(chǎn)生有偏的認(rèn)知。

進(jìn)一步地，這種選擇過(guò)程、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)需要得到組織中個(gè)體的普遍認(rèn)同，這樣才能建立組織內(nèi)部的合法性。不過(guò)，即使是得到了組織內(nèi)部許多成員的認(rèn)同，也并不必然這種做法是合理的，從而也不必然意味著這樣的做法會(huì)產(chǎn)生出激勵(lì)的效果。

例如，在一些企業(yè)，在各個(gè)部門推選榮譽(yù)性稱號(hào)的人選時(shí)，他們常常按照以往的慣例采用輪流的方式來(lái)分配名額。盡管這種慣例在組織內(nèi)部被大量地施行，但對(duì)于很多員工而言，內(nèi)心深處并不會(huì)認(rèn)可這樣產(chǎn)生的人選，因而也就難以真正認(rèn)同這些榮譽(yù)性稱號(hào)的價(jià)值。

毫無(wú)疑問(wèn)，判斷人選產(chǎn)生規(guī)則合理性的最好判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是這種規(guī)則是否體現(xiàn)了這樣的一個(gè)基本原則——榮譽(yù)性激勵(lì)應(yīng)該授予那些為組織創(chuàng)造了更多價(jià)值的員工。

其次，榮譽(yù)性激勵(lì)需要用儀式感來(lái)強(qiáng)化其在組織內(nèi)部的價(jià)值認(rèn)同。

儀式感主要是從兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行具體的呈現(xiàn)：一方面，儀式感可以通過(guò)一些可見(jiàn)的細(xì)節(jié)、載體來(lái)具象化;另一方面，可以通過(guò)具有象征意義的過(guò)程或儀式來(lái)強(qiáng)化其價(jià)值感。

中國(guó)古代對(duì)儀式感的注重是由來(lái)已久的。例如彈奏古琴之前，須得焚香、盥手、更衣的做派。又譬如利瑪竇描述道，“中國(guó)人還可以根據(jù)官員們公開(kāi)出面時(shí)用以遮陽(yáng)的傘（注：指?jìng)愕念伾c數(shù)量）來(lái)分別他們的官階…還可以根據(jù)他們的交通工具的樣式來(lái)區(qū)別他們（注：例如轎夫的數(shù)量也代表了他們的等級(jí)）…另還有其他辦法可以區(qū)別官職和品級(jí)的尊貴：例如根據(jù)旗幟、三角旗和香爐，或根據(jù)高官出巡時(shí)叱咤開(kāi)路的護(hù)衛(wèi)人數(shù)?！?/p>

在企業(yè)針對(duì)榮譽(yù)性激勵(lì)的儀式感設(shè)計(jì)上，通?？梢圆扇〉淖龇òǎ?/p>

（1）為這些榮譽(yù)性激勵(lì)設(shè)計(jì)一些徽章、圖案或獎(jiǎng)牌等，上面可以有榮譽(yù)稱號(hào)獲得者的姓名以及獲得年份，在材質(zhì)、圖案、細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出精致的設(shè)計(jì)感;

（2）授予的過(guò)程有首先設(shè)定的正式程序;

（3）參加者（尤其是公司的管理層）要求穿著正裝，或者是一些具有儀式感的長(zhǎng)袍;

（4）常常會(huì)邀請(qǐng)榮譽(yù)稱號(hào)獲得者的家屬或親朋好友參與見(jiàn)證;

（5）用文字、照片及影像形式予以記錄并保存在公司的歷史文件或陳列室中。

尤其是在一些大公司中，普通員工在平時(shí)是不大有機(jī)會(huì)與公司高層管理者進(jìn)行近距離的交流的。因此，通過(guò)特定的儀式，可以讓員工們產(chǎn)生發(fā)自于內(nèi)心的價(jià)值感，例如與公司高層管理者一起拍照留念，以及進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談等。

最后，賦予榮譽(yù)性激勵(lì)以相對(duì)稀缺性的價(jià)值也是強(qiáng)化榮譽(yù)性激勵(lì)效果的有效手段。

這種相對(duì)稀缺性在大多數(shù)情況下是通過(guò)數(shù)量上的稀缺性來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

以華為公司為例，為激勵(lì)員工，公司設(shè)立了金牌獎(jiǎng)，作為授予員工的最高榮譽(yù)性獎(jiǎng)勵(lì)，旨在獎(jiǎng)勵(lì)為公司持續(xù)商業(yè)成功做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)（每400人1個(gè)）和個(gè)人（每100人1位）。2017年公司共評(píng)選出1785名金牌個(gè)人，574個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)然，相對(duì)稀缺性并不意味著在員工的獎(jiǎng)勵(lì)上一定必須將數(shù)量限定在較少的人數(shù)上。

同樣以華為公司為例，2015年華為啟動(dòng)了“明日之星”獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，在全球華為員工中通過(guò)民主評(píng)選方式選出第一屆“明日之星”36058名（含中方員工29257人，海外本地員工6801人）。從數(shù)量上來(lái)看，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋的員工數(shù)量在總體比例上是比較高的。那么如何來(lái)體現(xiàn)出這個(gè)榮譽(yù)性獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值感呢？

為此，華為第一屆“明日之星”的瑪雅女神獎(jiǎng)牌是由誕生于公元864年的巴黎造幣廠來(lái)專門設(shè)計(jì)和制作的。巴黎造幣廠也是是歐洲最大的貨幣發(fā)行機(jī)構(gòu)之一，曾為法國(guó)鑄造歐元流通硬幣。

與此同時(shí)，將榮譽(yù)性激勵(lì)與貨幣化激勵(lì)以及員工晉升機(jī)會(huì)相互結(jié)合，也是增加榮譽(yù)性激勵(lì)價(jià)值的常見(jiàn)方法。（作者為浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授 來(lái)源：經(jīng)理人）