吳勇

從臨危受命、接管困境中的兗礦集團，到變革轉(zhuǎn)型，兗礦集團黨委書記、董事長李希勇引領(lǐng)十萬兗礦人爬坡過坎、走改革創(chuàng)新求存之路，他用“眼界+境界”“智慧+勤奮”“思考+行動”詮釋了一個企業(yè)家的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)、忠誠與情懷。

兗礦集團是以礦業(yè)開采、新型煤化工、現(xiàn)代物流貿(mào)易為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國有特大型能源企業(yè)，是我國唯一一家擁有境內(nèi)外四地上市平臺的煤炭企業(yè)。兗州礦區(qū)開發(fā)建設(shè)始于20世紀(jì)60年代末，1976年成立兗州礦務(wù)局，1999年5月成立兗礦集團，2015年成為山東省首批改建國有資本投資公司實體企業(yè)。多年來，一代代兗礦人勵精圖治、艱苦創(chuàng)業(yè)，兗礦集團從小到大、從弱到強，走出一條中國煤炭企業(yè)趕超發(fā)展之路。

但是隨著世界經(jīng)濟動蕩下滑，特別是煤炭行業(yè)進入市場寒冬，兗礦集團多年集聚的矛盾突然爆發(fā)，企業(yè)危機顯現(xiàn)。從困境中的2013年，李希勇先后接任兗礦集團總經(jīng)理，黨委書記、董事長，他帶領(lǐng)兗礦集團強力實施一系列超常規(guī)、顛覆式、突破性的工作舉措，闖過了規(guī)模當(dāng)量大幅下滑、化工產(chǎn)業(yè)持續(xù)低迷、核心基地支撐乏力、企業(yè)發(fā)展后勁不足“四大關(guān)口”，打勝了企業(yè)生存發(fā)展之戰(zhàn)，用5年時間超越過去40年的發(fā)展水平，取得了一系列歷史性成就，解決了一系列歷史性難題，整體工作進入新階段、新方位、新時代。2014年—2016年，公司煤炭產(chǎn)量、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額分別比2013年增長35.59%、35.93%和22.43%。2017年，完成煤炭產(chǎn)量1.35億噸，進入中國前五、世界前七，甲醇生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模名列國內(nèi)行業(yè)前列，煤制油實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。2018年上半年，完成煤炭產(chǎn)量8197萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入1200億元，利潤33億元，資產(chǎn)總額突破3000億元。2018年7月，公司首次進入《財富》世界500強，位列399位，成為世界采礦原油生產(chǎn)行業(yè)第15家、中國采礦原油企業(yè)第13家、山東省第3家世界500強企業(yè)。位列2018中國企業(yè)500強第98位，同比上升21個位次。

在體制機制變革中“破繭重生”

習(xí)近平總書記指出，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，必須一以貫之。李希勇深刻領(lǐng)會建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要意義，把改革作為“關(guān)鍵一招”，下決心解決了多年不敢突破的難題，形成實體企業(yè)改建運營國有資本投資公司的新模式。

以“規(guī)范運行”為目標(biāo)改建國投公司。只有“三會一層”在制度的保障下依法規(guī)范運行，改建國有資本投資公司才稱得上真正改徹底、改到位。通過健全公司治理結(jié)構(gòu)，董事會形成“441”格局;經(jīng)理層實現(xiàn)契約化管理，形成“1+7”工作格局。修訂完善《公司章程》，編制65項管控事項清單，建立30項制度性文件，科學(xué)界定三級職責(zé)權(quán)限，形成相對獨立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的體制機制，在山東率先完成國有資本投資公司改建工作。

以“瘦身健體”為突破精簡層級機構(gòu)。專業(yè)化、扁平化是企業(yè)管理的大方向，必須自我革命、自我完善。

以“放權(quán)搞活”為抓手深化產(chǎn)權(quán)制度。混合所有制改革作為國企改革發(fā)展的重要“突破口”，在全國范圍內(nèi)尚處在探索實踐階段。堅持國有體制、民營機制，對經(jīng)營業(yè)績好、成長性好的中小公司實施混合所有制改革，通過員工持股試點，完成6家單位混合所有制改革，上海中期、國拓科技實現(xiàn)新三板掛牌;西安科技北斗系列核心板卡總體性能指標(biāo)達到行業(yè)一流水平，進入國內(nèi)同行業(yè)前三名;金通橡膠混改后，實現(xiàn)利潤連年翻番，實現(xiàn)1+1>2的疊加效應(yīng)、倍增效應(yīng)，成為國有企業(yè)敢想敢試、先行先試的示范者和引領(lǐng)者。

以“效能提升”為核心完善三項制度。全面推行聘任制、任期制、契約化管理，專業(yè)公司、能化公司、骨干礦井主要負(fù)責(zé)人實現(xiàn)循環(huán)流動、優(yōu)化調(diào)整。淡化行政級別，實行全員競聘、崗位管理、易崗易薪。建立與內(nèi)部市場化相銜接的薪酬分配機制，實現(xiàn)崗位增值、員工增收、企業(yè)增效。

在布局結(jié)構(gòu)變革中“乘勢而上”

“集中力量辦大事”是社會主義制度的獨特優(yōu)勢，也是國有企業(yè)改革發(fā)展的“制勝法寶”。通過集聚資源、資本、資金等優(yōu)勢要素，加快發(fā)展核心區(qū)域和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，顛覆高負(fù)債、高投入、低效率、低產(chǎn)出的傳統(tǒng)模式。

形成“三足鼎立”區(qū)域發(fā)展格局。結(jié)合區(qū)域發(fā)展重點，堅持一個區(qū)域一個管理主體，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，最大限度實現(xiàn)資源協(xié)同、管理協(xié)同、人才協(xié)同。本部基地“藍天工程”示范推廣，建成國內(nèi)一流的煤炭高效清潔利用中試基地、生產(chǎn)基地和智能爐具生產(chǎn)線，探索出一條煤炭清潔高效利用的新路徑。陜蒙基地建成四對特大型礦井集群和三個高端精細化工園區(qū)，形成“園區(qū)化、高端化、智能化”產(chǎn)業(yè)集群。澳洲基地完成聯(lián)合煤炭公司股權(quán)并購，成為全球煤炭行業(yè)近5年來最大的兼并重組案。兗煤澳洲總產(chǎn)能達到8000萬噸，2017年實現(xiàn)利潤15億元人民幣。

形成“三位一體”產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局。以實體產(chǎn)業(yè)為根基，以現(xiàn)代金融產(chǎn)業(yè)為血脈，以物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)促協(xié)同，方能拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈、完善供應(yīng)鏈。實體產(chǎn)業(yè)聚焦安全、高效、清潔、綠色發(fā)展，煤炭產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)效益增長;煤化工產(chǎn)業(yè)實施安全生產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級行動，優(yōu)勢產(chǎn)能高效發(fā)展;裝備制造產(chǎn)業(yè)制定三年提升發(fā)展規(guī)劃，制造、再制造、融資租賃一體化運營模式初步形成。資本運營搭建上海、北京、深圳、青島“四位一體”金融投資產(chǎn)業(yè)平臺，管理資產(chǎn)規(guī)模達到800億元。物流貿(mào)易穩(wěn)步推進資源整合、流程再造和風(fēng)險管控，產(chǎn)業(yè)規(guī)模和創(chuàng)效能力創(chuàng)出歷史最好水平。

形成“三個一”人才發(fā)展模式。堅持引進一個人才、培養(yǎng)一個團隊、帶動一個產(chǎn)業(yè)，先后引進以孫啟文博士為首的煤間接液化研發(fā)團隊，以白丁榮博士為首的國家“千人計劃”專家團隊，以岳光溪院士為首的鍋爐超低排放研發(fā)團隊，帶動一批國際先進、國內(nèi)領(lǐng)先的煤炭轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)項目落地實施。

在發(fā)展動力變革中“創(chuàng)新圖強”

在邁入高質(zhì)量發(fā)展的新時代，動力變革已成為實現(xiàn)質(zhì)量變革、效率變革的前提條件。李希勇堅持把新舊動能轉(zhuǎn)換作為統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)濟工作的重大工程，深入實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，加大合資合作力度，厚植創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展新優(yōu)勢。

發(fā)揮核心技術(shù)創(chuàng)新“催化器”作用?？萍际前l(fā)展之基，創(chuàng)新是進步之魂。公司累計投入科研經(jīng)費115億元，承擔(dān)“863”“973”等國家重點計劃課題20余項，獲得國家科學(xué)技術(shù)獎18項，成功開發(fā)出厚煤層綜放開采、水煤漿氣化、粉煤加壓氣化、煤炭間接液化、煤炭清潔高效利用、低壓羰基醋酸合成等國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的核心技術(shù)。

發(fā)揮戰(zhàn)略合作創(chuàng)新“助推器”作用。謀合作就是謀創(chuàng)新，謀創(chuàng)新就是謀未來。加強與世界500強企業(yè)、中央企業(yè)、省管企業(yè)、高等院校合資合作，與美國空氣產(chǎn)品公司、AP公司簽署投資合作協(xié)議。具備復(fù)興號動車組整車型材生產(chǎn)供應(yīng)能力，軍工定型產(chǎn)品具備供應(yīng)條件，公司成為山東省軌道交通聯(lián)盟理事單位。與清華大學(xué)合作成立工業(yè)級清潔煤技術(shù)實驗室，推動一批新舊動能轉(zhuǎn)換項目落地實施。

發(fā)揮商業(yè)模式創(chuàng)新“孵化器”作用。物流帶動商流、信息流、資金流。實施智慧營銷，堅持“東進、西拓、南下、周擴”策略，形成覆蓋冀魯豫、華東、華南、西北的銷售網(wǎng)絡(luò)，打造“上控資源、中聯(lián)物流、下拓市場”一體化運作的高端集成服務(wù)商。

在資源配置變革中“騰籠換鳥”

資源調(diào)配能力和市場話語權(quán)是國有能源企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。兗礦集團作為國際能源綜合服務(wù)商，李希勇始終堅持以點帶面、點面結(jié)合，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和配置方式，推動企業(yè)高速高質(zhì)發(fā)展。

明確“投量投效”的方向。堅持投速、投向、投量、投效相結(jié)合，才能促進資金、人才等要素向重點區(qū)域、核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)聚集。公司累計投資近600億元，建成事關(guān)兗礦轉(zhuǎn)型升級、長遠發(fā)展的8個重大項目，項目達產(chǎn)達效后，年煤炭產(chǎn)品產(chǎn)量增加6000萬噸，化工產(chǎn)品產(chǎn)量增加265萬噸。

發(fā)揮“協(xié)同協(xié)作”的優(yōu)勢。協(xié)同出凝聚力、出生產(chǎn)力、出戰(zhàn)斗力。創(chuàng)新國有大型煤炭集團資源配置方式，打破行政化資源條塊分割的模式，推動資源要素集中管理、高效配置、集成共享。公司在煤炭行業(yè)率先建成投用兗礦共享中心，建設(shè)人力資源、資金稅收等10大共享平臺，其中財務(wù)共享平臺帶動工作效率提升50%，業(yè)務(wù)人員精簡80%。

在質(zhì)量效率變革中“乘風(fēng)破浪”

“走在高質(zhì)量發(fā)展前列”，是黨和國家對國有企業(yè)的政治要求，是國有企業(yè)當(dāng)前和今后一個時期的使命任務(wù)。積極適應(yīng)高質(zhì)量、高效率現(xiàn)代化經(jīng)濟體系建設(shè)的需要，努力提高全要素投入產(chǎn)出效率。

實施降本節(jié)支攻堅行動。挖潛降本節(jié)支是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)涵高效發(fā)展的重要手段。創(chuàng)造性提出“三減三提”：減頭減面減系統(tǒng)、提速提質(zhì)提效，本部骨干礦井效益支撐作用充分發(fā)揮，陜蒙基地礦井實現(xiàn)千人千萬噸目標(biāo)。完善效益成本倒逼機制，嚴(yán)格量本利管理，2013年以來累計降本節(jié)支260億元。

實施內(nèi)部市場攻堅行動。內(nèi)部市場化建設(shè)作為應(yīng)對危機挑戰(zhàn)、創(chuàng)新管理的重要舉措，作為挖潛創(chuàng)效、降本提效、增收拓效的重要途徑，對于消除“大企業(yè)病”意義重大。堅持以市場機制倒逼經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，完善內(nèi)部市場化模板，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)全覆蓋。

實施安全環(huán)保攻堅行動。安全環(huán)保是企業(yè)的“底線”“紅線”，是對各級黨員干部的政治檢驗。創(chuàng)新實施“153”安全管控模式，本部八對礦井全部通過國家一級安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化驗收，實現(xiàn)安全形勢持續(xù)穩(wěn)定。實施環(huán)保三年行動計劃，累計投入12.83億元，提前兩年完成國控大氣污染物超低排放治理要求。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。習(xí)近平總書記視察山東時指出，國企要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。這為國有企業(yè)改革發(fā)展指明了方向、提供了遵循。李希勇團結(jié)帶領(lǐng)兗礦集團10萬干部職工，認(rèn)真貫徹十九大和習(xí)近平總書記視察山東重要講話精神，按照“走在高質(zhì)量發(fā)展前列”“打造世界一流企業(yè)”的要求，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快新舊動能轉(zhuǎn)換重大工程，實現(xiàn)進入世界500強、資產(chǎn)證券化、建設(shè)一流企業(yè)“三大目標(biāo)”，努力在國有資本優(yōu)化布局中發(fā)揮骨干作用，在新舊動能轉(zhuǎn)換中發(fā)揮引領(lǐng)作用，在轉(zhuǎn)型發(fā)展中發(fā)揮帶頭作用，引領(lǐng)兗礦這艘“巨輪”在世界能源行業(yè)和一流企業(yè)中劈波斬浪、蓄勢遠航。