錢玉娟

《時(shí)代》的提名詞如此說到，“當(dāng)任正非在1987年投資5600美元?jiǎng)?chuàng)建華為時(shí)，他并不是一位計(jì)算機(jī)奇才，然而，他的管理幫助華為成為了全球最大電信設(shè)備公司，去年?duì)I收達(dá)到1070億美元，客戶遍及170個(gè)國(guó)家和地區(qū)。除了尖端智能機(jī)，華為還是5G領(lǐng)域的先鋒，這項(xiàng)革命性技術(shù)將推動(dòng)第四次工業(yè)革命中無人汽車和智慧工廠的發(fā)展”。

作為中國(guó)通訊市場(chǎng)上歷經(jīng)32載的民營(yíng)高科技企業(yè)，從最初以低價(jià)策略在跨國(guó)企業(yè)壟斷下的市場(chǎng)“夾縫中”活下去，到將自研技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品升級(jí)，再“走出去”邁步海外市場(chǎng)與全球巨頭們展開較量。

拋開任正非給華為的角色定位，外界認(rèn)為華為就像一匹來自深圳的狼，在通訊行業(yè)里圍獵捕食，狂奔突進(jìn)，而任正非則是在其背后劈荊斬棘的那個(gè)人。

1987年，從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)、年過不惑的任正非，和三個(gè)朋友湊了2.1萬元人民幣，在深圳坂田的一個(gè)破舊廠房里創(chuàng)立了華為。

32年過去，華為在2019年3月末發(fā)布的2018年年度報(bào)告顯示，公司實(shí)現(xiàn)全球銷售收入7212億元人民幣。

從2.1萬元到7212億元，華為交出了一份令人震驚的答卷，如今的它已經(jīng)成為中國(guó)乃至世界通信領(lǐng)域的“巨人”。

“偉大的背后都是苦難”，華為發(fā)展為全球信息與通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者背后，其“精神教父”——如今已入古稀之年的任正非，卻鮮少露面鎂光燈下。這個(gè)被《時(shí)代周刊》評(píng)價(jià)為“一個(gè)為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢”，卻為了打消外界的顧慮，在今年罕見地面對(duì)中外媒體，“給18萬員工和廣大客戶傳遞信心?！?/p>

創(chuàng)業(yè)：孤注一擲

偶然的一次機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)的朋友拜托任正非幫忙賣些設(shè)備，在這樣幾次“幫忙”后，任正非萌生了創(chuàng)業(yè)的想法——時(shí)年43歲的他，在深圳坂田注冊(cè)了華為技術(shù)有限公司，并代理香港某公司的程控交換機(jī)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)小，又能靠差價(jià)獲利，賺得了第一桶金。

就在任正非背著書包四處跑著賣設(shè)備的過程中，他敏感得發(fā)現(xiàn)了中國(guó)電信市場(chǎng)對(duì)程控交換機(jī)的需求及我國(guó)在這一技術(shù)上的空白，于是決定將所有精力集中于通信類業(yè)務(wù)，這也讓華為日后要走的路子變得清晰。

經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)記者了解到，20世紀(jì)80年代末，我國(guó)通訊設(shè)備大多依賴進(jìn)口，國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)也基本被歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家壟斷，鮮有國(guó)內(nèi)企業(yè)能和強(qiáng)大的跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)抗衡。何況沒有背景、資本和優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)華為了。

“我們活下來了?！痹?992年的年終大會(huì)上，任正非淚流滿面。這年華為營(yíng)收雖突破了1億元，但他高興不起來。任正非意識(shí)到，從小企業(yè)和邊遠(yuǎn)地區(qū)賺來的錢，全部投入到了技術(shù)研發(fā)中，壓根支撐不了華為去開拓市場(chǎng)。

不滿足于現(xiàn)狀的他，決定將華為的所有資金，投入到自有程控交換技術(shù)的開發(fā)過程中。然而在1993年時(shí)，華為要自研數(shù)字交換機(jī)，加之當(dāng)時(shí)的大部分研究人員都是半路出家，這樣的技術(shù)策略在彼時(shí)簡(jiǎn)直就是孤注一擲，還會(huì)讓華為的命運(yùn)存在風(fēng)險(xiǎn)。

“華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的?！闭劶白约耗茉陔娦判袠I(yè)走下來的原因，任正非認(rèn)為“是因?yàn)闊o知”。畢竟，要進(jìn)入對(duì)資金和技術(shù)要求都高的通信產(chǎn)業(yè)，于彼時(shí)的華為而言，無異于一種冒險(xiǎn)。

那一年，任正非在自研技術(shù)動(dòng)員大會(huì)上面對(duì)全體員工如此說到， “這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！弊阋娖錄Q心及悲壯，好在最終的結(jié)果沒讓任正非失望。

年末時(shí)，華為自主研發(fā)的C&C08數(shù)字交換機(jī)面市，其價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低三分之二，這讓華為迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。

另外，任正非對(duì)跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品布局進(jìn)行審視，發(fā)現(xiàn)諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國(guó)際巨頭，幾乎壟斷了整個(gè)通訊市場(chǎng)，但主要以壟斷城市通訊市場(chǎng)為主，反而對(duì)線路條件較差、利潤(rùn)低一些的農(nóng)村市場(chǎng)不屑一顧，于是，在夾縫中尋找機(jī)遇的任正非，決定走“農(nóng)村包圍城市”的市場(chǎng)發(fā)展路線，通過價(jià)格和服務(wù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行突圍，不僅在這一相對(duì)安全的市場(chǎng)獲得了勝利，并讓這些跨國(guó)企業(yè)在決定下探區(qū)域市場(chǎng)時(shí)難以為繼。

也正是初創(chuàng)時(shí)期對(duì)技術(shù)研發(fā)的重視，讓任正非提出了“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)，還將加大撥付比例”的要求，并一直伴隨華為的發(fā)展延續(xù)至今。

出海：獨(dú)樹一幟

上世紀(jì)九十年代中期，任正非在與中國(guó)人民大學(xué)的教授們一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，他明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司。

任正非心里清楚，只有與國(guó)際一流對(duì)手在全球市場(chǎng)上拼殺，才是像華為這樣的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向世界的必經(jīng)之路。于是，華為的國(guó)際化探路，就在1997年時(shí)跌跌撞撞地開始了。

任正非深知，作為土生土長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，華為與國(guó)際客戶之間是完全陌生的。為了增進(jìn)員工對(duì)國(guó)際客戶的了解，他頻繁組織年輕的大學(xué)畢業(yè)生出國(guó)參觀、考察，并斥巨資推出“東方絲綢之路”等品牌計(jì)劃，增進(jìn)華為在國(guó)際客戶中的品牌認(rèn)知。

“摸著石頭過河”，華為邁出國(guó)際化的第一站是進(jìn)入俄羅斯，一年不見起色，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)南非、巴西、印度等市場(chǎng)。據(jù)公開資料顯示，華為判斷上述國(guó)家的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和商業(yè)環(huán)境與中國(guó)類似，卻忽略了關(guān)稅、成本需求、效率和政治等因素，狠狠地跌了跟頭。

迫不得已，華為在國(guó)際化的探索上，也回歸到了“農(nóng)村包圍城市”的策略——先占領(lǐng)東南亞、非洲等主要市場(chǎng)，再向發(fā)達(dá)市場(chǎng)的客戶吹響沖鋒號(hào)，加速全球布局。

在內(nèi)外兩條路開拓市場(chǎng)的同時(shí)，華為也曾面臨內(nèi)憂外患。

時(shí)針撥回到2002年時(shí)，全球電信市場(chǎng)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫的破滅而呈現(xiàn)蕭條跡象。公開資料顯示，彼時(shí)2G無線通信市場(chǎng)被國(guó)際巨頭諾基亞等占據(jù)，盡管華為率先發(fā)布了3G產(chǎn)品，但配套的手機(jī)終端市場(chǎng)難以跟進(jìn)，使得華為市場(chǎng)增長(zhǎng)遭遇天花板。

“我們不盡快使產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失。”在那時(shí)，任正非便強(qiáng)調(diào)要大力拓展海外市場(chǎng)，但他不喜歡稱之為“國(guó)際化”。

原來，任正非覺得，國(guó)際化始終是站在中國(guó)向外探視?！霸谶@樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光;一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?！彼J(rèn)為只有走向全球化，才能有效地提高資源利用率。經(jīng)過23年的籌劃布局，目前華為已經(jīng)在全球擁有多個(gè)運(yùn)營(yíng)中心和資源中心。

華為副董事長(zhǎng)胡厚昆曾將華為的國(guó)際化布局總結(jié)稱為，過去常被分離的“全球化公司”和“本地化公司”兩個(gè)概念正變得越來越統(tǒng)一。“華為的商業(yè)實(shí)踐就是要將二者結(jié)合在一起，整合全球最優(yōu)資源，打造全球價(jià)值鏈，并幫助本地創(chuàng)造發(fā)揮出全球價(jià)值?！?/p>

當(dāng)下：老驥伏櫪

“山羊?yàn)榱瞬槐华{子吃掉，必須跑得比獅子快;獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快?！比握墙?jīng)常引用上述比喻，來形容華為在應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外變化的市場(chǎng)環(huán)境下，扮演著“獅子”和“山羊”這樣的雙重角色，也正因如此，讓華為可以穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的同時(shí)，還不斷拓展著全球化布局。

自今年1月中旬后，任正非面對(duì)中外媒體無不表達(dá)著自己及華為的信心，“世界離不開先進(jìn)的華為技術(shù)?！碧貏e是5G時(shí)代的到來，華為在其中陷入焦灼的競(jìng)爭(zhēng)中。

在任正非看來，這對(duì)在5G專利方面擁有自己的核心技術(shù)的華為來說，是一個(gè)機(jī)遇。據(jù)其透露，華為經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)3年在5G業(yè)務(wù)上的凈投入之后，開始在2019年創(chuàng)造利潤(rùn)，而這也是華為的主要業(yè)務(wù)。

不過，在被問及關(guān)于華為在當(dāng)前如何破局的問題時(shí)，任正非做出回應(yīng)，“5G其實(shí)是被夸大了作用，同時(shí)，華為也是被夸大了名聲?！币痪湓捈鹊莱隽巳握堑闹t遜，同時(shí)意味著在推動(dòng)中國(guó)5G技術(shù)發(fā)展的過程中，像華為這樣的企業(yè)身上擔(dān)負(fù)著的責(zé)任之重。

當(dāng)下，正處于技術(shù)推動(dòng)變革的時(shí)代，在眾多商業(yè)巨無霸林立的市場(chǎng)上，居于行業(yè)之巔的華為，如何利用核心技術(shù)彎道超車，這個(gè)“巨人”在32年的蓬勃發(fā)展后，如何繼續(xù)成長(zhǎng)，不僅是有著18萬員工的華為關(guān)心的問題，更是擺在已過古稀之年，仍舊老驥伏櫪的任正非面前的一個(gè)待解命題。