鄭金玲

隨著國家醫(yī)療體制改革的深化，對醫(yī)院的管理水平提出了更高的要求，通過醫(yī)院績效管理與成本控制等方法優(yōu)化醫(yī)院資源的合理利用，從而提高醫(yī)院財務整體工作效率，提高醫(yī)院在同行業(yè)的競爭力。本文分析提高醫(yī)院績效管理水平的必要性，探索基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法。

隨著國家醫(yī)療體制的不斷健全和完善，醫(yī)院發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)代醫(yī)院管理體系中，需要建立健全醫(yī)院績效管理制度，建立健全長效的醫(yī)院成本核算運行機制，從而提高醫(yī)院成本管理的水平，進而實現(xiàn)對醫(yī)院人、財、物等資源的優(yōu)化配置，為醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展提供可靠的財務支撐。

一、提高醫(yī)院績效管理水平的必要性

從整體上來看，我國醫(yī)院的績效管理水平不高，醫(yī)院并未充分認識到績效管理的重要性，構建績效管理體系，制定績效管理戰(zhàn)略。在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)迅猛發(fā)展的背景下，醫(yī)院數(shù)量增多，競爭日趨激烈。當前醫(yī)院績效管理問題如下：第一，我國醫(yī)院大多將著眼點放在事后績效考核上。部分醫(yī)院將績效管理、績效考核混為一談，導致績效管理循環(huán)無法實現(xiàn)，績效管理效率不高。第二，我國醫(yī)院大多采用單一化的績效管理指標，片面關注責任利潤，將績效考核作為激勵依據(jù)。第三，我國醫(yī)院并未制定長遠的績效管理目標，結合醫(yī)院的實際發(fā)展狀況，績效管理與戰(zhàn)略發(fā)展計劃不相適應。

事后績效考核與戰(zhàn)略績效管理的差異性如下：第一，從管理目標上來看，事后績效考核的目標是評估各個科室的責任利潤，其將著眼點放在了眼前利益上。戰(zhàn)略績效管理的目標是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，其將著眼點放在了長遠利益上。第二，從管理效果上來看，事后績效考核的管理效果更具直接性，戰(zhàn)略績效管理的管理效果具有長期性。第三，從管理內容上來看，事后績效考核的關注內容是業(yè)績指標，戰(zhàn)略績效管理的關注內容是業(yè)務內部流程，患者滿意度等。第四，從管理重點上來看，事后績效的重點是考核結果，戰(zhàn)略績效管理的重點是過程管理與反饋。

對醫(yī)院發(fā)展而言，績效管理至為關鍵?？冃Ч芾黻P系著醫(yī)院效益，為了實現(xiàn)經濟效益的最大化，醫(yī)院需要完善績效管理計劃，制定績效管理目標，對科室績效進行考核，得到績效考核結果。上述四個環(huán)節(jié)缺一不可，醫(yī)院需要嚴格把控績效管理的各個階段，重視對各個科室的工作規(guī)劃，合理有效地配置醫(yī)療資源，推進醫(yī)院經濟管理活動與成本核算協(xié)調統(tǒng)一發(fā)展。

二、成本核算對醫(yī)院績效管理的意義

成本核算對醫(yī)院績效管理的意義：第一，開展成本核算，可以降低醫(yī)院的運行成本。對醫(yī)院庫存物資進行成本核算，配置最優(yōu)庫存量，提高庫存物周轉率，減少醫(yī)院運行成本。第二，開展成本核算，能夠實現(xiàn)醫(yī)院資源配置的最大化。醫(yī)院各部門合理引入醫(yī)療設備、人才資源，增強員工參與成本管理意識，從而提高資源配置的科學性，避免設備、人才閑置，提高醫(yī)療資源的利用效率。第三，開展成本核算，能夠提高醫(yī)院服務水平。時代發(fā)展提出更高的醫(yī)療需求，成本核算立足醫(yī)療服務，將著眼點放在醫(yī)院的長遠發(fā)展上，能夠提升整體服務質量。

三、基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法

（一）全成本核算

所謂的全成本核算，就是成本的影響要素進行考量，將影響要素納入到成本核算范疇。全成本核算是績效管理背景下醫(yī)院成本核算的基礎，以全成本核算思想制定績效管理計劃，需要綜合考察醫(yī)院成本，包括人員費用、日常公用費用、衛(wèi)生材料支出、固定資產折舊分攤等方面的直接成本和從醫(yī)療輔助部門、行政后勤管理部門等分攤的間接成本，反映醫(yī)院的全部成本消耗情況。全成本核算思想強調經濟成本和技術成本，需要獲得準確的成本核算數(shù)據(jù)，對成本類型進行科學劃分。全成本核算是績效管理的關鍵，也是績效管理的基礎。在獲得成本數(shù)據(jù)之后，需要運用作業(yè)成本法，對醫(yī)療成本進行層次劃分。

（二）三層成本核算

在全成本核算的基礎上將醫(yī)院成本劃分為三層：一級成本、二級成本和三級成本。醫(yī)院的一級成本為院級總成本，包括各個科室的成本之和、全部醫(yī)療項目的成本等。醫(yī)院的二級成本為科室級成本，包括各個科室的獨立成本等。醫(yī)院按照功能可以分為臨床服務類科室、醫(yī)療醫(yī)技類科室、醫(yī)療輔助類科室、行政后勤管理科室。每個科室承擔的工作職能不同，耗費的成本也呈現(xiàn)出較大差異，因此需要把控科室成本核算質量，在科室內部構建成本中心，確定成本受益對象、成本受益范圍。醫(yī)院的三級成本為醫(yī)療項目成本，醫(yī)療項目成本核算是三層成本核算的基礎項，需要對醫(yī)院內部的醫(yī)療項目進行統(tǒng)計，劃分各個成本核算單元，醫(yī)療項目數(shù)據(jù)核算的準確程度直接關系到醫(yī)院全成本核算的整體效率。

（三）作業(yè)成本法

作業(yè)成本法的應用需要立足成本的消耗過程，醫(yī)院要對成本去向進行動態(tài)追蹤，獲取精準的成本數(shù)據(jù)。在采用三層成本核算法時，對醫(yī)院內部成本進行分類，其中二級成本和三級成本都包含間接費用，此時可以運用作業(yè)成本法將間接成本進行分攤。按照作業(yè)成本法開展成本分攤，需要對醫(yī)院成本進行進一步細化，看哪些間接費用能夠計入到醫(yī)療項目之中。剩下的間接費用不能計入醫(yī)療項目，應該改按照動因消耗量計入。作業(yè)成本法主導的成本分攤過程如下所示：第一，需要建構科室模型，對科室作業(yè)流程進行劃分。第二，需要開展科室成本核算，確定成本的應用路徑，包括薪酬發(fā)放、材料購買等等，分析作業(yè)消耗的動因量。第三，需要對成本資源進行分配，匯總分類成本信息。第四，需要對成本進行分攤，計入到各個醫(yī)療項目之中，核算醫(yī)院的三級成本。

（四）單軌制核算

在開展成本管理時，醫(yī)院需要結合收益或結余的成本核算，滿足各個科室的責任成本核算需要，并整合績效管理目標、醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標，作出科學的成本決策。在醫(yī)院成本管理中可以采用如下兩種方法：第一是雙軌制核算方法，即分別考察財務成本信息、管理成本信息。第二是單軌制核算方法，即將財務成本信息與管理成本信息合二為一。其中：雙軌制核算方法對財務會計提出高要求，必須建立健全財務會計制度，以科室作為成本核算單位，計算科室的財務成本、管理成本;雙軌制的全成本核算路徑、責任成本核算路徑并不統(tǒng)一，會計信息容易出現(xiàn)訛誤。因此，為了滿足核算需要，醫(yī)院采用單軌制核算方法，整合了財務成本、管理成本，統(tǒng)一了成本核算路徑，降低了成本核算的難度。在應用單軌制核算方法進行成本管理時，需要采集醫(yī)院的收入支出信息，并將這些數(shù)據(jù)信息錄入到系統(tǒng)之中，使成本管理與績效管理相互連接，提高成本核算效率。

總之，醫(yī)院績效管理需要精細化的成本核算進行信息支撐，科學的成本核算方法是有效開展醫(yī)院績效管理的必要保證。醫(yī)院在推進改革進程中，利用現(xiàn)代化成本核算軟件將述方法綜合運用，提升成本核算的科學性，以績效管理為杠桿推動醫(yī)院精細化管理水平提升，從而提升醫(yī)院社會效益和經濟效益。

（作者單位：福建省寧德市古田縣醫(yī)院）