□陳 田

近年來，面對以互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)系為代表的新興技術(shù)對傳統(tǒng)企業(yè)帶來的革命性變革，在戰(zhàn)略上，企業(yè)積極推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高超前布局的能力，啟動智能發(fā)展戰(zhàn)略；在人力資源管理上，基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，企業(yè)積極探索變革創(chuàng)新，推出HR三支柱模型，以戰(zhàn)略為先導(dǎo)、以服務(wù)與支撐戰(zhàn)略為目標，確保人力資源改革適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，符合企業(yè)經(jīng)營需要，有效促進公司轉(zhuǎn)型升級。

一、建立HR三支柱模型的必要性

基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理須將工作重點重新定位，明確從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向，以HR主要職能人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和勞動關(guān)系管理為基礎(chǔ)，逐步建立人力資源三支柱模型。

1.建立戰(zhàn)略引導(dǎo)下的人力資源專家中心（COE）。人力資源部作為公司改革轉(zhuǎn)型升級的參謀單位，重點在“轉(zhuǎn)型升級HR方案制定、人才戰(zhàn)略規(guī)劃、文化體系重塑、制度流程梳理”等方面發(fā)揮切實作用，建立基于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才規(guī)劃，制定與之配套的招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理和薪酬福利管理等制度體系，梳理優(yōu)化各項流程，以推動公司在轉(zhuǎn)型過程中對業(yè)務(wù)發(fā)展的適應(yīng)性。比如，在設(shè)計薪酬管理體系方案時，為了實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型升級，有效吸引互聯(lián)網(wǎng)、高科技等方面的人才，對該類人員可采用市場領(lǐng)先薪酬戰(zhàn)略，而對于一般職能類人員可采用市場跟隨薪酬戰(zhàn)略，對不同類別人員設(shè)計不同的薪酬標準，采用不同的激勵措施，以吸引和保留人才，激發(fā)人才的積極性。

2.建立需求牽引下的人力資源服務(wù)中心（SSC）。通過建立人力資源信息系統(tǒng)（E-HR信息平臺），實現(xiàn)人員基本信息、培訓(xùn)信息和績效考評信息的維護、查詢和統(tǒng)計，進行員工考勤、勞動合同管理、離職管理以及工作調(diào)配管理，完成工資支付和社保代扣代繳等管理的信息化，有效提高人力資源管理效率。同時在EHR系統(tǒng)外，搭建人員招聘平臺、員工技能培訓(xùn)平臺以及EAP心理咨詢平臺等多項服務(wù)平臺，建立專業(yè)化的人事服務(wù)隊伍，制定專業(yè)的服務(wù)流程和服務(wù)標準，以滿足對業(yè)務(wù)單元（BU）的人事服務(wù)需求。具體來說，通過E-HR查詢系統(tǒng)，可以生成每個員工的個人簡歷、了解其工作經(jīng)歷、績效考評與培訓(xùn)信息，為員工轉(zhuǎn)崗等提供參考；通過E-HR工資支付平臺，完成全體員工的工資核算、審批、社保代扣代繳、個稅代扣等，并通過銀行轉(zhuǎn)賬支付到員工個人工資卡（銀行卡），有效提高工作效率。

3.建立業(yè)務(wù)驅(qū)動下的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）。企業(yè)通過各個業(yè)務(wù)單元（BU）的人力資源管理人員，推行落實公司的人力資源管理政策體系，協(xié)助業(yè)務(wù)單元（BU）完善人力資源管理工作。一方面，公司總部制定的人力資源管理制度、流程和標準體系，由BU人力資源者在BU具體執(zhí)行落地，總部人力資源可向BU提供全方位的咨詢服務(wù)，提供端到端的解決方案。另一方面，將BU人力資源管理者打造成HRBP，在保障公司制度落地的同時，需要切實針對BU的戰(zhàn)略，充分了解BU的業(yè)務(wù)需求，并通過與總部HR的互動，在總部統(tǒng)一的制度原則下，不斷完善細化BU的HR制度流程，解決BU業(yè)務(wù)活動中各項人力資源問題，確保BU業(yè)務(wù)的正常有序開展，戰(zhàn)略決策的有效實施。通過HR三支柱的建立，既考慮了公司戰(zhàn)略層面對改革、轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展的需要，同時，又滿足了公司業(yè)務(wù)運營層面對人力資源管理工作的日常需求，進而最大限度地提升了HR的效能和效率。

二、現(xiàn)行HR三支柱模型存在的問題和不足

為適應(yīng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，提升HR的專業(yè)能力、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)支持，初步建立的HR三支柱模型存在以下幾個方面的問題。

1.所設(shè)計的HR方案不能有效支撐業(yè)務(wù)開展。人力資源專家中心（COE）的各類專家對HR的各項職能有比較深刻的理解，由于公司各類業(yè)務(wù)種類繁多（主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等），他們在設(shè)計HR方案并制定制度時，往往是站在總部的角度結(jié)合各業(yè)務(wù)單元共性的問題制定原則框架，指導(dǎo)和規(guī)范業(yè)務(wù)單元（BU）的工作。但是在具體指導(dǎo)BU人力資源工作時，部分人員由于時間、精力或能力的限制，對公司各類業(yè)務(wù)的了解不夠深入，不能有效地幫助業(yè)務(wù)單元（BU），以完善細化符合其業(yè)務(wù)需求的HR制度，或是被業(yè)務(wù)單元（BU）人力資源牽著走，認可BU的制度突破公司的管理原則。

2.HR服務(wù)能力不能有效滿足業(yè)務(wù)需要。人力資源服務(wù)中心（SSC），建立的人力資源信息系統(tǒng)（E-HR信息平臺），實現(xiàn)人員基本信息維護查詢和統(tǒng)計、薪酬支付等功能，但是在數(shù)據(jù)分析方面沒有實現(xiàn)信息化管理，不能有效支持公司的HR戰(zhàn)略。缺乏人員結(jié)構(gòu)分析、薪酬水平分析等功能，無法與行業(yè)人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平對標，找出與行業(yè)領(lǐng)先水平的差距；績效管理和培訓(xùn)管理只是信息導(dǎo)入，沒有數(shù)據(jù)分析；不能為員工提供個性化的服務(wù)等。

3.HRBP與實際業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密。由于業(yè)務(wù)單元（BU）的人力資源管理人員水平參差不齊，或是過度依賴總部人力資源管理，不能結(jié)合業(yè)務(wù)特點，在總部制度原則的基礎(chǔ)上進行完善細化，制定適合BU業(yè)務(wù)特點的制度體系；或是制定政策時的出發(fā)點不同，只從業(yè)務(wù)的角度考慮，不執(zhí)行總部的管理制度，制定的HR管理制度突破總部的管理原則，造成BU間制度的差異性（超出合理范圍）和不公平性。不公平性主要體現(xiàn)在薪酬激勵制度上，突破總部的管理原則，放大調(diào)薪比例，增加工資總額，加大激勵力度，勢必拉開BU間薪酬水平，造成BU間收入分配的不公平性。

三、完善HR三支柱模型探究

如何建立一個適應(yīng)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，提升HR工作效能和效率的HR三支柱模型，需要通過不斷完善改進，主要從以下幾方面入手。

1.在人力資源專家中心（COE）方面提升HR效能。即建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。要求在不斷提高專業(yè)水平的基礎(chǔ)上，花更多的時間精力深入到業(yè)務(wù)，了解各業(yè)務(wù)單元（BU）的需要，分析BU的戰(zhàn)略如何與公司的戰(zhàn)略匹配，公司總體人才結(jié)構(gòu)配置上如何調(diào)劑使用，如何有效地提高人效，切實解決BU在HR方面的實際問題，幫助BU提高HR管理能力和管理水平，制訂更加契合業(yè)務(wù)、更加有效的方案。

2.在人力資源服務(wù)中心（SSC）方面提升HR效率。即提供標準化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率。比如，大力開發(fā)SSC的信息化功能，不再僅限于數(shù)據(jù)的查詢統(tǒng)計，大力開發(fā)數(shù)據(jù)分析的能力，通過對公司人員結(jié)構(gòu)進行分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)存在問題，哪類人員短缺需要盡快補充，或是哪類人員過多，可以進行調(diào)劑、轉(zhuǎn)崗或是減員，為公司人力資源規(guī)劃提供依據(jù)；在員工培養(yǎng)發(fā)展方面，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道，員工在當(dāng)前職位，通過哪些培訓(xùn)考核，方能達到上一職位等級知識技能要求，為員工提供個性化的服務(wù)等。將SSC升為共享交付中心（SDC），以用戶需求為中心，用戶交付彰顯HR價值，通過進一步完善信息化功能體系，實現(xiàn)高效的管理運作，為人力資源戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)發(fā)展等各方面提供更加詳實的依據(jù)和服務(wù)。

3.在人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）方面提升HR效能。即貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案。業(yè)務(wù)單元（BU）的人力資源管理人員不僅要了解BU業(yè)務(wù)，還要具備人力資源的管理知識，同時總部應(yīng)加強對BU人力資源管理者的培訓(xùn)，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展BU各級干部的人力資源管理能力，以支持業(yè)務(wù)單元（BU）業(yè)務(wù)，貼近業(yè)務(wù)，輸送人才，確保公司核心價值觀的傳承和政策的有效落地，制定符合BU業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理制度，為BU的戰(zhàn)略發(fā)展提供HR支持，真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP的重要作用。

總之，傳統(tǒng)企業(yè)必須通過持續(xù)地管理變革與創(chuàng)新，不斷地實踐探索，完善優(yōu)化企業(yè)HR三支柱模型，充分發(fā)揮HR作用，提升HR的效能和效率，推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展。（作者單位：四川長虹電器股份有限公司。）