曹露

以往成本管理僅包含財務(wù)指標導(dǎo)致過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等，現(xiàn)代化成本管理應(yīng)實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，從“管家婆”轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的利器。本文在分析汽車零部件項目成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，應(yīng)用平衡計分卡和SWOT理論，描述了實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換的三個步驟，以保證最終財務(wù)指標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、汽車零部件行業(yè)現(xiàn)狀

汽車零部件產(chǎn)業(yè)則是汽車制造工業(yè)的基礎(chǔ)，是國家長期重點支持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。2019年1月14日，根據(jù)中汽協(xié)最新公布的數(shù)據(jù)，2018年中國汽車產(chǎn)銷累計分別完成2780.92萬輛和2808.06萬輛，同比分別下降4.16%和2.76%。中國汽車市場在連續(xù)增長近30年后，迎來了最冷的寒冬。多數(shù)汽車零部件企業(yè)面臨產(chǎn)品附加值低、盈利能力低、產(chǎn)品品質(zhì)不高、管理粗放等困境。

二、汽車零部件企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀

汽車整車市場價格不斷下降，為緩解成本壓力，汽車企業(yè)在提高自身效率的同時向上游供應(yīng)商施加壓力，擠壓零部件供應(yīng)商的利潤。近年來勞動力成本和原材料價格又不斷上漲，進一步增加了汽車零部件制造企業(yè)的成本壓力。如何加強成本管理，轉(zhuǎn)換現(xiàn)有成本管理理念已成為當務(wù)之急。當前汽車零部件企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀如下：（1） 事前控制力度不夠。傳統(tǒng)成本控制側(cè)重于事后控制，只注意投產(chǎn)后的成本控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)階段的成本控制。（2） 全員成本管理意識薄弱。成本管理的實現(xiàn)要依靠全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的支持，目前員工未轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理，主動性低。 （3） 成本管理組織架構(gòu)不健全。成本管理組織應(yīng)是一個多功能團隊，而大多數(shù)企業(yè)的成本管理人員由單純的財務(wù)人員組成，導(dǎo)致成本管理人員不了解設(shè)計、工程、采購生產(chǎn)等部門的工作流程，也不具備發(fā)現(xiàn)成本降低新途徑的能力。（4） 財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)不完善。大多數(shù)企業(yè)并未建立符合自身特色的成本管理信息系統(tǒng)。（5） 成本管理考評與激勵制度待提高。許多企業(yè)并未明確各職能部門有關(guān)成本管理的職責描述，未完善相應(yīng)建立考評激勵制度。

三、現(xiàn)代成本管理應(yīng)具備的角色功能

現(xiàn)代成本管理的角色功能如下：（1） 成本管理貫穿產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，不僅包含單純的財務(wù)指標也應(yīng)包含非財務(wù)指標。財務(wù)業(yè)績指標反映了企業(yè)政策、程序?qū)Ξ斍柏攧?wù)狀況及股東回報的影響，一般是滯后指標，如銷售增長率、單位成本和利潤。（2）當代企業(yè)環(huán)境，認為成本管理是制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的工具。企業(yè)正在開始利用成本管理支持戰(zhàn)略目標，成本管理也不再是小小的管家婆角色——成本核算和財務(wù)報告，它關(guān)注的焦點是促進管理——制定成本及其他信息來支持企業(yè)的管理，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（3）成本管理為贏得企業(yè)競爭成功提供一個行動計劃。通過建立適合自身的成本管理系統(tǒng)，為企業(yè)管理者在產(chǎn)品定價、生產(chǎn)決策等方面提供準確、及時的成本信息，也有利于管理者更清晰地了解企業(yè)自身成本現(xiàn)狀，制定合理的成本控制措施。

四、實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換的步驟

第一步：識別關(guān)鍵成功因素。利用SWOT分析法，識別一個汽車零部件項目開發(fā)的優(yōu)勢劣勢和機會威脅，確定總體性戰(zhàn)略以及關(guān)鍵成功因素。優(yōu)勢可以是所在企業(yè)比其他企業(yè)在這個項目相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)所具備的更雄厚的技術(shù)和資源。劣勢是指缺少競爭對手所具有的技術(shù)和資源。機會是企業(yè)所處外部環(huán)境中重要的有利形勢，相反，威脅是指不利形勢。表1為示例，是針對某公司的汽車零部件項目——北美通用汽車外立柱項目的SWOT分析。

表1? 某公司北美通用汽車外立柱項目的SWOT分析

每個汽車零部件項目對應(yīng)的具體關(guān)鍵成功因素不同，根據(jù)以上SWOT分析，此項目的關(guān)鍵成功因素：1. 建立客戶認可的國外開發(fā)團隊，并同北美通用建立良好合作關(guān)系;2. 引進先進的技術(shù)和設(shè)備。 3. 保持現(xiàn)有成本優(yōu)勢。

第二步：細化關(guān)鍵成功因素，制定相關(guān)和可信賴的衡量指標。針對汽車零部件項目特點，結(jié)合平衡計分卡理論， 從財務(wù)指標、顧客指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、學(xué)習與創(chuàng)新指標這四個方面細化了關(guān)鍵成功因素，后三項為非財務(wù)指標，且常常是超前指標，如新專利申請數(shù)量。具體如表2。

表2 汽車零部件項目的關(guān)鍵成功要素及衡量指標

第三步：建立戰(zhàn)略性成本信息系統(tǒng)，實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素和整體戰(zhàn)略。汽車零部件項目開發(fā)包含六個階段：項目確認階段、報價階段、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段、過程開發(fā)階段、生產(chǎn)準備階段、批量生產(chǎn)階段。財務(wù)部下屬的項目成本管理部應(yīng)協(xié)同各職能部門，記錄各個階段的關(guān)鍵成功因素的衡量指標，作為考核依據(jù)和成本決策基礎(chǔ)。每個階段工作任務(wù)不同，需搜集的衡量指標不同，比如項目確認階段需搜集指標：逾期款比例、顧客索賠數(shù)量、顧客投訴數(shù)量、開發(fā)團隊素質(zhì)評價、類似項目開發(fā)經(jīng)驗、設(shè)備產(chǎn)能、新專利數(shù)量、高端人才數(shù)量。

為實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)的成本系統(tǒng)應(yīng)重點關(guān)注歷史信息和標準成本信息的記錄和報告，以便對成本發(fā)生的生產(chǎn)和服務(wù)進行詳細的監(jiān)控。公司可將各階段的步驟流程、涉及表單整合進信息系統(tǒng)以實現(xiàn)自動化運行。通過信息網(wǎng)絡(luò)，可以便捷地實現(xiàn)節(jié)點管控、成本信息采集和現(xiàn)狀反饋，大大提升成本管理工作效率。

五、結(jié)語

實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換后的成本管理有助于實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素并減緩僅僅重視眼前利潤的短視行為，更加具有全面性、前瞻性、戰(zhàn)略性，為面臨嚴峻成本壓力的汽車零部件企業(yè)提供了新理念，為汽車零部件項目成本管理提供了新視角。（作者單位：神通科技集團股份有限公司）