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        創(chuàng)業(yè)早期,如何找到犀利的第一刀

        2019-12-10 05:58:15周航
        中國商人 2019年11期
        關鍵詞:創(chuàng)業(yè)者機會事情

        周航

        當無法出發(fā)的偉大夢想遇上犀利的一刀

        接觸了這么多創(chuàng)業(yè)項目后,我經常會遇到這一類的創(chuàng)業(yè)者。他的夢想很偉大,要做一個偉大的公司,解決偉大的問題。你聽他講起自己創(chuàng)業(yè)故事的時候,都覺得氣勢磅礴,全是“高精尖”的大詞。過了半年你再見到他,他還在解決那個龐大的問題;再過兩年,依然堅持在做,但就是感覺他始終無法真正啟動起來。

        為什么會做這么復雜?他們的回答大概是這樣的:所處的行業(yè)有什么樣的特殊性,所以必須要做一個復雜的東西??杉热皇莻€創(chuàng)業(yè)公司,創(chuàng)業(yè)公司有什么特點呢?就是三無公司:沒錢、沒人、沒資源。你想,這件事情憑什么你能做到?投資人憑什么拿錢給你?好的人才又為什么要跟著你呢?

        因此需要認清這一點,創(chuàng)業(yè)公司初期什么都沒有,即便現在的大公司也是慢慢蛻變出來的,這就是我們面臨的創(chuàng)業(yè)現狀。這時候越偉大的夢想,越容易遭遇嘲笑。比如你說要改變人類,把人類帶到另外一個星際文明去。當有人這么信誓旦旦說的時候,通常會被認為是騙子。即便是個有情懷的人,也不一定有人愿意跟著他干。

        把偉大的夢想藏在心里吧,比夢想更偉大的是,你能不能找到犀利的第一刀。

        能否找到犀利的第一刀是辨別優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者和普通創(chuàng)業(yè)者的分水嶺,因為這很難,而且并不能通過訓練和學習獲得,更多時候是天賦中的商業(yè)直覺。

        一個人的商業(yè)感覺好不好,跟他聊五分鐘就知道了。好不好在于他能不能找到一個好的切入點,也許有可能很簡陋,解決了一個看起來不怎么樣的問題,但只要這個問題符合我之前提到的普遍性、長期性、真實性這三點,其實也有的聊,因為你可以看到很多大公司的起步也是如此。

        比如,Facebook最開始起步的時候,是一個有社交恐懼癥的宅男,不敢去party,又想認識女孩,于是躲在宿舍拿電腦做了一個簡單且聰明的解決方案。怎么確保都是自己學校的人呢?注冊名、郵箱必須是EDU打頭的,之后才慢慢走出校園。谷歌的起步也是一樣,最開始在斯坦福覺得找資料太麻煩,沒有辦法去圖書館找資料,先做一個學術搜索。

        犀利的一刀往往決定了成功的幾率,但更大的挑戰(zhàn)在后面。

        學會放棄保持同一個方向的迭代精進

        當你的公司取得一定進展,在行業(yè)內有了一些知名度,資本隨之關注到你,這時你會面臨一個巨大的誘惑,到處有人跟你談合作,中間也可能會有政府機構找到你,說要重點支持一下。所謂的跨界、戰(zhàn)略、產業(yè)鏈,打著“打通上下游,跨界合作”的名號。于是你到處尋找機會,每天忙得滿世界飛,恨不得一年200天都在飛機上,甚至還在資金有限的情況下專門設了一個BD(商務拓展)部門。

        可這些真的是機會嗎?

        當一個企業(yè)剛剛走過嬰幼兒期,上了幼兒園,總會面臨各種各樣的誘惑。然而,大多數人認為這不是誘惑,是機會。所以他開始各種折騰,分公司也好、事業(yè)部也好,都建立起來了,心中對未來充滿了希望,感覺公司趕上了好時代,迎來了大發(fā)展的機會。我見過很多企業(yè)就是這樣,只是我嗅到的不是機會,而是即將死亡的氣息,因為這些在我看來都是誘惑,絕大多數都是應該放棄的。

        你好不容易才拉開了第一刀,找到了業(yè)務方向,沒多久就開始迷失,想著這兒來一刀,那兒再來一刀。就像醫(yī)生做手術,剛開一刀,然后不確定旁邊又來一刀,你自己會信任這樣的醫(yī)生嗎?

        我建議你看看微信是怎么做的。今天的微信雖然已經是一個DAU(日活躍用戶數量)超過10億的超級APP,但是它走了近10年依然極其克制。很多想做的、在外人看來可以做的事情,微信并沒有做。

        和這樣卓越的公司相比,大多數的商業(yè)顯然被機會帶得非常散,甚至偏離了跑道。我們總是不敢在一個方向上使勁,不敢迭代精進,總想做更多的事情。這是人性的弱點,不是說大家認識到就一定能做到,創(chuàng)業(yè)就是在不斷地戰(zhàn)勝人性。

        我作為一個觀察者,看到很多互聯網的朋友,心中默默地說,做的事情太多了,絕大多數事情是沒有必要做的。所以再劃一下重點,不管是觀察到別人公司,還是自己的公司,最好要有這個意識,你們做的事情和想做的事情,絕大多數是不需要做的。只不過你的困惑大概率是不知道該做哪一件,不知道哪個事情是最重要的。其實不敢放棄,還是因為沒想清楚事情的本質。CEO最大的責任和價值不是把握更多機會,而是幫助公司選擇最正確的一件事情,放棄絕大多數事情。

        管理的第一課是努力降低自己的管理負荷

        一個CEO說忙死了,996都不夠,要7712,每周工作七天,到夜里?12 點。忙是所有創(chuàng)業(yè)者的常態(tài),但忙與否不是決定你在游戲中勝出的關鍵因素,你勤奮,別人也勤奮,但這不是關鍵。

        經常有創(chuàng)業(yè)者說,我們公司最近發(fā)展太快了,一年里團隊擴張了5倍,甚至10倍,100人變成500人,500人變成3000人,每天忙著招人、培訓、組織調整,再過兩天又要開人。這一來一去就有開不完的會。一個CEO每天排十幾個會,從早上開始,一個接一個,飯都顧不上吃。如果有地方接待,可能還要喝酒,身體逐漸壞掉,好像創(chuàng)業(yè)就應該這么辛苦。真的如此嗎?

        之前我講過一個故事。一個朋友經常往來硅谷。一次我問他:“這次有什么新的觀察?”他說:“去了一家大公司,發(fā)現他們不行?!蔽覇枮槭裁?。他說:“下午五六點鐘辦公室人都沒了,太懶了,我們天天996。我們這么勤奮,他們那么懶,假以時日,一定能超過他。”

        我恰恰看到了反面,人家每天五點鐘就走了,還有很多假期,結果人家還可以日進斗金。我們天天996,白刀子進,紅刀子出,殺得不亦樂乎,每天都在激烈的競爭中背水一戰(zhàn),結果大多數公司的盈利和成長模式似乎也并不是很好。從這個角度考慮,是不是人家做了正確的事情,而我們忙活半天,絕大多數時候沒在做正確的事?

        在我看來,這些紛繁復雜忙碌的情況,實際上都是自己制造出來的。跟一些人交流,他們會問公司如何快速成長,如何提高管理能力?其實潛臺詞是說,怎么才能管理更多的人、做更多的事。我的建議是,管理的第一課是努力降低自己的管理負荷,不要做這么多事,不要肆意擴張組織。

        我們再來算筆賬。每多招進1個人,你背后平均付出的工作量有多大?

        首先,你要發(fā)招聘廣告,預約面試。如果嚴謹一點,還要好幾輪面試。面試后要入職、培訓、到崗、找人帶他、融入團隊,而且招人的成功率有可能不是那么高,過了3個月試用期,有的人不合適就會離開。

        起心動念想一下,從招聘一個人到融入公司,至少要半年以上。算一下整體的工作量和成本,包括支付的直接成本——工資,還有為了招這個人花費的間接成本,比如一個HR招100個人,花在這一個人身上的管理成本和工作量成本是多少?

        算下來一個互聯網公司,一個人的綜合成本差不多是幾十萬元,一百個人幾千萬元就出去了。這么大的成本,把人招進來以后呢?人多了事也多,管的東西更多。作為CEO,即便很多事情不需要你親自去管,但你肯定要對事情負責,如果事情干得不如你期望,你自然就沖上去了,直接調動資源指揮,自然很容易忽略最關鍵的那件事情。

        所以,你能不能保持禪一樣的專注,讓公司在一個時期就盯著極少數的關鍵任務做。華為說,力出一孔,大家也把這句話背得滾瓜爛熟,但是你真的是那么做的嗎?

        你怎么能夠邁出犀利的第一刀,怎么能夠保持同一個方向的專注、迭代和精進,并且學會正確地放棄。在我看來,能做到這些是一個高水平的創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè),而不是一個追逐機會的創(chuàng)業(yè)方式。

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