周航

當無法出發(fā)的偉大夢想遇上犀利的一刀

接觸了這么多創(chuàng)業(yè)項目后，我經常會遇到這一類的創(chuàng)業(yè)者。他的夢想很偉大，要做一個偉大的公司，解決偉大的問題。你聽他講起自己創(chuàng)業(yè)故事的時候，都覺得氣勢磅礴，全是“高精尖”的大詞。過了半年你再見到他，他還在解決那個龐大的問題;再過兩年，依然堅持在做，但就是感覺他始終無法真正啟動起來。

為什么會做這么復雜？他們的回答大概是這樣的：所處的行業(yè)有什么樣的特殊性，所以必須要做一個復雜的東西?？杉热皇莻€創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司有什么特點呢？就是三無公司：沒錢、沒人、沒資源。你想，這件事情憑什么你能做到？投資人憑什么拿錢給你？好的人才又為什么要跟著你呢？

因此需要認清這一點，創(chuàng)業(yè)公司初期什么都沒有，即便現在的大公司也是慢慢蛻變出來的，這就是我們面臨的創(chuàng)業(yè)現狀。這時候越偉大的夢想，越容易遭遇嘲笑。比如你說要改變人類，把人類帶到另外一個星際文明去。當有人這么信誓旦旦說的時候，通常會被認為是騙子。即便是個有情懷的人，也不一定有人愿意跟著他干。

把偉大的夢想藏在心里吧，比夢想更偉大的是，你能不能找到犀利的第一刀。

能否找到犀利的第一刀是辨別優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者和普通創(chuàng)業(yè)者的分水嶺，因為這很難，而且并不能通過訓練和學習獲得，更多時候是天賦中的商業(yè)直覺。

一個人的商業(yè)感覺好不好，跟他聊五分鐘就知道了。好不好在于他能不能找到一個好的切入點，也許有可能很簡陋，解決了一個看起來不怎么樣的問題，但只要這個問題符合我之前提到的普遍性、長期性、真實性這三點，其實也有的聊，因為你可以看到很多大公司的起步也是如此。

比如，Facebook最開始起步的時候，是一個有社交恐懼癥的宅男，不敢去party，又想認識女孩，于是躲在宿舍拿電腦做了一個簡單且聰明的解決方案。怎么確保都是自己學校的人呢？注冊名、郵箱必須是EDU打頭的，之后才慢慢走出校園。谷歌的起步也是一樣，最開始在斯坦福覺得找資料太麻煩，沒有辦法去圖書館找資料，先做一個學術搜索。

犀利的一刀往往決定了成功的幾率，但更大的挑戰(zhàn)在后面。

學會放棄保持同一個方向的迭代精進

當你的公司取得一定進展，在行業(yè)內有了一些知名度，資本隨之關注到你，這時你會面臨一個巨大的誘惑，到處有人跟你談合作，中間也可能會有政府機構找到你，說要重點支持一下。所謂的跨界、戰(zhàn)略、產業(yè)鏈，打著“打通上下游，跨界合作”的名號。于是你到處尋找機會，每天忙得滿世界飛，恨不得一年200天都在飛機上，甚至還在資金有限的情況下專門設了一個BD（商務拓展）部門。

可這些真的是機會嗎？

當一個企業(yè)剛剛走過嬰幼兒期，上了幼兒園，總會面臨各種各樣的誘惑。然而，大多數人認為這不是誘惑，是機會。所以他開始各種折騰，分公司也好、事業(yè)部也好，都建立起來了，心中對未來充滿了希望，感覺公司趕上了好時代，迎來了大發(fā)展的機會。我見過很多企業(yè)就是這樣，只是我嗅到的不是機會，而是即將死亡的氣息，因為這些在我看來都是誘惑，絕大多數都是應該放棄的。

你好不容易才拉開了第一刀，找到了業(yè)務方向，沒多久就開始迷失，想著這兒來一刀，那兒再來一刀。就像醫(yī)生做手術，剛開一刀，然后不確定旁邊又來一刀，你自己會信任這樣的醫(yī)生嗎？

我建議你看看微信是怎么做的。今天的微信雖然已經是一個DAU（日活躍用戶數量）超過10億的超級APP，但是它走了近10年依然極其克制。很多想做的、在外人看來可以做的事情，微信并沒有做。

和這樣卓越的公司相比，大多數的商業(yè)顯然被機會帶得非常散，甚至偏離了跑道。我們總是不敢在一個方向上使勁，不敢迭代精進，總想做更多的事情。這是人性的弱點，不是說大家認識到就一定能做到，創(chuàng)業(yè)就是在不斷地戰(zhàn)勝人性。

我作為一個觀察者，看到很多互聯網的朋友，心中默默地說，做的事情太多了，絕大多數事情是沒有必要做的。所以再劃一下重點，不管是觀察到別人公司，還是自己的公司，最好要有這個意識，你們做的事情和想做的事情，絕大多數是不需要做的。只不過你的困惑大概率是不知道該做哪一件，不知道哪個事情是最重要的。其實不敢放棄，還是因為沒想清楚事情的本質。CEO最大的責任和價值不是把握更多機會，而是幫助公司選擇最正確的一件事情，放棄絕大多數事情。

管理的第一課是努力降低自己的管理負荷

一個CEO說忙死了，996都不夠，要7712，每周工作七天，到夜里?12 點。忙是所有創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)，但忙與否不是決定你在游戲中勝出的關鍵因素，你勤奮，別人也勤奮，但這不是關鍵。

經常有創(chuàng)業(yè)者說，我們公司最近發(fā)展太快了，一年里團隊擴張了5倍，甚至10倍，100人變成500人，500人變成3000人，每天忙著招人、培訓、組織調整，再過兩天又要開人。這一來一去就有開不完的會。一個CEO每天排十幾個會，從早上開始，一個接一個，飯都顧不上吃。如果有地方接待，可能還要喝酒，身體逐漸壞掉，好像創(chuàng)業(yè)就應該這么辛苦。真的如此嗎？

之前我講過一個故事。一個朋友經常往來硅谷。一次我問他：“這次有什么新的觀察？”他說：“去了一家大公司，發(fā)現他們不行?！蔽覇枮槭裁?。他說：“下午五六點鐘辦公室人都沒了，太懶了，我們天天996。我們這么勤奮，他們那么懶，假以時日，一定能超過他。”

我恰恰看到了反面，人家每天五點鐘就走了，還有很多假期，結果人家還可以日進斗金。我們天天996，白刀子進，紅刀子出，殺得不亦樂乎，每天都在激烈的競爭中背水一戰(zhàn)，結果大多數公司的盈利和成長模式似乎也并不是很好。從這個角度考慮，是不是人家做了正確的事情，而我們忙活半天，絕大多數時候沒在做正確的事？

在我看來，這些紛繁復雜忙碌的情況，實際上都是自己制造出來的。跟一些人交流，他們會問公司如何快速成長，如何提高管理能力？其實潛臺詞是說，怎么才能管理更多的人、做更多的事。我的建議是，管理的第一課是努力降低自己的管理負荷，不要做這么多事，不要肆意擴張組織。

我們再來算筆賬。每多招進1個人，你背后平均付出的工作量有多大？

首先，你要發(fā)招聘廣告，預約面試。如果嚴謹一點，還要好幾輪面試。面試后要入職、培訓、到崗、找人帶他、融入團隊，而且招人的成功率有可能不是那么高，過了3個月試用期，有的人不合適就會離開。

起心動念想一下，從招聘一個人到融入公司，至少要半年以上。算一下整體的工作量和成本，包括支付的直接成本——工資，還有為了招這個人花費的間接成本，比如一個HR招100個人，花在這一個人身上的管理成本和工作量成本是多少？

算下來一個互聯網公司，一個人的綜合成本差不多是幾十萬元，一百個人幾千萬元就出去了。這么大的成本，把人招進來以后呢？人多了事也多，管的東西更多。作為CEO，即便很多事情不需要你親自去管，但你肯定要對事情負責，如果事情干得不如你期望，你自然就沖上去了，直接調動資源指揮，自然很容易忽略最關鍵的那件事情。

所以，你能不能保持禪一樣的專注，讓公司在一個時期就盯著極少數的關鍵任務做。華為說，力出一孔，大家也把這句話背得滾瓜爛熟，但是你真的是那么做的嗎？

你怎么能夠邁出犀利的第一刀，怎么能夠保持同一個方向的專注、迭代和精進，并且學會正確地放棄。在我看來，能做到這些是一個高水平的創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)，而不是一個追逐機會的創(chuàng)業(yè)方式。