喬克
【摘 要】隨著改革開放和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展,全球化趨勢日益明顯,企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境也隨之發(fā)生著快速的變化。在這種動態(tài)變化的外部環(huán)境中,企業(yè)如何生存、如何發(fā)展才能與之相適應(yīng),已經(jīng)成為擺在各個企業(yè)面前的一個重要課題。本文從企業(yè)自身資源和能力入手,淺談了企業(yè)在動態(tài)變化環(huán)境中發(fā)展所存在的一些問題和這些問題產(chǎn)生的原因,結(jié)合立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展的影響給出一些建議。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展;資源和能力;動態(tài)變化的外部環(huán)境;多元化戰(zhàn)略;建議
企業(yè)自身的發(fā)展會受到自身因素和外部因素的影響,而且自身因素起主要作用。但當(dāng)進入二十一世紀之后,外部因素(包括政治、經(jīng)濟、社會、文化、技術(shù)等)由以往較長時間的相對穩(wěn)定(即靜態(tài))變?yōu)槊扛魩啄昃蜁l(fā)生較大變化的相對變化(即動態(tài)變化),使得一些企業(yè)變得無所適從,只能被動的去適應(yīng)外部因素的變化,企業(yè)制定的戰(zhàn)略也不能動態(tài)地適應(yīng)這種變化,最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯不前,看不到前景。在這種情況下,急需尋找一種適合新時代、新形勢下的企業(yè)生存和發(fā)展的方法。
作為企業(yè),首先要明確自己所擁有的資源和能力,在分析自身資源和能力的基礎(chǔ)上,分析與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的外部環(huán)境是否發(fā)生了變化。變化后,企業(yè)自身的資源和能力是否能繼續(xù)與之相適應(yīng),是否影響到了企業(yè)的生存。如果影響到了企業(yè)的生存,談企業(yè)發(fā)展就是一句空談。在企業(yè)生存得到保障前提下,企業(yè)要進一步考慮的問題就是如何發(fā)展才能適應(yīng)動態(tài)變化的外部因素。這些外部因素會直接影響企業(yè)的發(fā)展。
由于各行各業(yè)的企業(yè)的特點和所在的行業(yè)的生命周期所處的位置不同,每個企業(yè)對動態(tài)變化的外部環(huán)境的反應(yīng)也是不同的,只有立足企業(yè)自身的資源和能力的研究和分析,找到企業(yè)自身的優(yōu)勢和不足,才能找到應(yīng)對之法,才能在此基礎(chǔ)上找到生存之道,找到創(chuàng)新點,從而脫穎而出。
當(dāng)外部環(huán)境(政治、經(jīng)濟、社會、文化、技術(shù)等)發(fā)生劇烈或重大變化時,企業(yè)要面臨一個重要的抉擇,如何選擇發(fā)展戰(zhàn)略,即公司要朝什么方向發(fā)展。成功的企業(yè)家往往在此時能保持清醒的頭腦,因為他知道他所掌舵的這艘船要駛向何方。此時,高層管理人員或具有決策權(quán)的人的能力和認知水平就決定了企業(yè)的發(fā)展方向,決定了企業(yè)最終能否成功。因此,高層管理人員的選拔、錄用和罷免就成為企業(yè)首要環(huán)節(jié)。但實際上,有些企業(yè)往往忽視這方面的考量,致使企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整無法適應(yīng)外部因素的動態(tài)變化,即使是某些企業(yè)看到了這些,僅從組織結(jié)構(gòu)上進行小修小補(即對組織進行局部調(diào)整),換湯不換藥。由此帶來的后果可想而知。
當(dāng)企業(yè)選擇對了方向后,企業(yè)才能進一步談發(fā)展。例如,汽車行業(yè)的政策導(dǎo)向一直是發(fā)展新能源汽車。對新能源汽車的發(fā)展,引導(dǎo)政策一直在變化。而且隨著環(huán)保問題的日益突出,新能源汽車定義也在發(fā)生著深刻地變化。在國內(nèi),電動汽車一直是國家財政補貼的重點,但是汽車行業(yè)內(nèi)的企業(yè)自身在發(fā)展時又會受到技術(shù)水平的局限而只看到眼前利益。傳統(tǒng)的以鋰電池為替代動力的新能源車,一直是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的方向。但在技術(shù)上始終沒有重大的突破,如,電池續(xù)航能力。致使鋰電池電動汽車在中國發(fā)展了將近二十年后,卻發(fā)現(xiàn)這條路根本不是電動汽車的好的發(fā)展方向。
隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整,對鋰電池電動汽車的導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閷淙剂想姵仉妱悠嚨墓膭詈椭С?。但實際上,在全球范圍內(nèi),日本和德國的企業(yè)早在十到二十年前在氫燃料電池上的研究已趨成熟和完善。而中國企業(yè)則是盲目的跟進鋰電池開發(fā),對氫燃料電池核心技術(shù)的儲備則是從零起步。二十年前,日德已經(jīng)預(yù)測到了汽車電動化的趨勢,而中國汽車行業(yè),對傳統(tǒng)燃油車的研究開發(fā)才剛剛有所突破。技術(shù)能力上的差異,導(dǎo)致企業(yè)在決策時,會產(chǎn)生巨大的差異,最終給企業(yè)帶來很大的困擾。許多傳統(tǒng)的涉足汽車領(lǐng)域的企業(yè)也面臨著重大的挑戰(zhàn),行業(yè)洗牌近在眼前。如何才能生存下來,如何能轉(zhuǎn)危為機,成為擺在汽車行業(yè)各企業(yè)面臨的首要問題。
同樣,在其它領(lǐng)域的企業(yè)也面臨著與汽車行業(yè)同樣的問題。
企業(yè)之所以會出現(xiàn)生存危機,發(fā)展瓶頸,是因為企業(yè)在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展,全球化趨勢日益明顯的大背景下,不能對動態(tài)變化的外部環(huán)境做出快速地反應(yīng)并對自身的發(fā)展戰(zhàn)略做出及時地調(diào)整,無法適應(yīng)激烈殘酷的競爭環(huán)境。致使現(xiàn)有產(chǎn)品不能滿足市場的新的需求,盈利能力下降;想開發(fā)新產(chǎn)品但缺乏相應(yīng)的技術(shù)儲備。企業(yè)在資源和能力上的不足,會制約和影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定,從而影響到企業(yè)的發(fā)展方向,影響到企業(yè)具體的經(jīng)營活動。如果發(fā)展方向選擇錯誤或發(fā)生偏差,對企業(yè)來說,往往是致命的。即使企業(yè)再努力也無法擺脫虧損和倒閉的命運。
當(dāng)今,企業(yè)要想生存,要想在某一單一領(lǐng)域生存下來的外部環(huán)境變得越來越復(fù)雜,風(fēng)險越來越大。船要駛向何方,掌舵人未必能看得清楚,看得透徹。在摸著石頭過河的情況下,就要有一套對未來未知風(fēng)險的應(yīng)對之法,多元化戰(zhàn)略也因此越來越受到企業(yè)的重視。
企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略,就是要使生產(chǎn)經(jīng)營多元化,使產(chǎn)品和服務(wù)多元化,從而分散和規(guī)避復(fù)雜多變的外部環(huán)境帶來的風(fēng)險。例如:中興通訊,在中美貿(mào)易戰(zhàn)中損失巨大,主營的手機業(yè)務(wù)也因此遭受重創(chuàng),但由于企業(yè)在5G通訊設(shè)備領(lǐng)域具有領(lǐng)先優(yōu)勢,才使企業(yè)在隨后的幾年里,轉(zhuǎn)危為安。從中興通訊的例子中,我們可以看到,企業(yè)要想規(guī)避產(chǎn)品單一帶來的風(fēng)險,要采取多元化經(jīng)營。但單純依靠多元化,沒有企業(yè)自身在能源和能力上的優(yōu)勢也是不行的。因此,企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略,要立足于企業(yè)自身的資源和能力。
立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略,即是要在對企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢進行全面了解和分析的基礎(chǔ)上,進行多種經(jīng)營的謀劃,從而使企業(yè)制定的戰(zhàn)略能適應(yīng)多變的外部環(huán)境,從而降低企業(yè)自身的經(jīng)營風(fēng)險。
實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè),能為顧客提供不同的產(chǎn)品和服務(wù),以滿足不同市場領(lǐng)域的顧客的需求。當(dāng)一種產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求量下降,企業(yè)利潤下滑時,可以通過另一種或幾種熱銷產(chǎn)品的銷售所產(chǎn)生的利潤來彌補,從而使企業(yè)利潤整體大幅下滑的風(fēng)險大大降低。
但實施多元化經(jīng)營,企業(yè)就需要投入相應(yīng)的人力、物力和財力等,無形中會增加企業(yè)的負擔(dān),要想減少多元化帶來的負面影響,企業(yè)就需要立足于企業(yè)自身資源和能力的基礎(chǔ)上采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略。只有立足于自身的資源和能力,才能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢,規(guī)避不利的因素,才能最大限度地減少企業(yè)的支出,從而降低成本。
當(dāng)企業(yè)運用價值鏈等分析工具,結(jié)合PEST分析法、SWOT分析法和傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式(戰(zhàn)略管理的產(chǎn)業(yè)組織模型和戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)模型),對自身的資源和能力、所處的外部環(huán)境等進行詳細分析后,企業(yè)就可以清晰地看到自身的優(yōu)勢和劣勢,然后把優(yōu)勢進一步拓展,劣勢規(guī)避以開拓新的優(yōu)勢,如:華為公司是全球最大的5G設(shè)備供應(yīng)商,這是其最大的優(yōu)勢,在此基礎(chǔ)上,開拓手機業(yè)務(wù)。一方面為自身產(chǎn)品(5G設(shè)備)找到了應(yīng)用空間,另一方面又可以通過5G設(shè)備的開發(fā)和供應(yīng)來提高自己手機產(chǎn)品的市場占有率。5G設(shè)備和手機就是華為公司實施多元化經(jīng)營的體現(xiàn),二者又可相互促進,為企業(yè)贏得更大的市場。華為公司就是在自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上發(fā)展多元化經(jīng)營,使自身的優(yōu)勢得到進一步的拓展。格力電器在家電領(lǐng)域具有很大的優(yōu)勢,經(jīng)過多年經(jīng)營,積累了大量的資本,為了應(yīng)對未來發(fā)展的瓶頸,主動開展多元化經(jīng)營,進軍新能源汽車領(lǐng)域、芯片領(lǐng)域等,由于自身不具備這些領(lǐng)域的資源和能力(自身的劣勢),但企業(yè)自身擁有大量的資本(自身的優(yōu)勢),通過兼并收購或與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得自己不具備的資源和能力,從而實現(xiàn)企業(yè)在這些領(lǐng)域的優(yōu)勢,為企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境,打下了基礎(chǔ)。另外,格力電器自身的優(yōu)勢,例如格力在空調(diào)方面的較強的研發(fā)實力和較高的產(chǎn)品市場占有率,為企業(yè)樹立了良好的口碑,贏得了可觀的利潤。為了進一步擴展企業(yè)在這方面的優(yōu)勢,格力電器選擇了進軍新能源汽車領(lǐng)域。從行業(yè)環(huán)境上來看,新能源汽車領(lǐng)域是國家政策重點支持的領(lǐng)域;從企業(yè)自身來講,格力電器選擇進軍新能源汽車領(lǐng)域就是看到了自身在汽車空調(diào)市場巨大潛力。汽車空調(diào)市場潛力大,利潤比家電行業(yè)的空調(diào)更高。
立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響是多方面的:
1)立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略能使企業(yè)充分地研究自身目前所具有的資源和能力;
2)立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略的實施能使企業(yè)知道自己能做什么,不能做什么?
4)立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)降低未來不確定性帶來的風(fēng)險。
5)立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,開發(fā)新的市場。
6)立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)認識到自己的劣勢,從而采取措施規(guī)避因此而帶來的風(fēng)險。
7)立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)清醒的認識到,要想發(fā)揮自身優(yōu)勢和進入新的領(lǐng)域,就必須充分研究企業(yè)的外部環(huán)境。
8)立足于企業(yè)自身資源和能力的多元化戰(zhàn)略能使企業(yè)知道自己想做自己現(xiàn)在不能做的事情,該怎么辦?即在知道不能做什么時,找出自己缺乏的資源和能力,通過兼并收購或招聘企業(yè)所需人員等手段和方法來使自己擁有這些資源和能力,從而實現(xiàn)企業(yè)自身優(yōu)勢的拓展,即將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。
企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時,要立足于企業(yè)自身資源和能力,根據(jù)自身優(yōu)勢和所處行業(yè)及未來要進入行業(yè)的特點和狀況,靈活的采用企業(yè)戰(zhàn)略管理中的各種科學(xué)的方法和手段,為企業(yè)尋找出一條適合自身發(fā)展的道路,同時要重視外部環(huán)境的變化,當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時,及時調(diào)整策略,趨利避害,使自身在資源和能力上的優(yōu)勢充分得到發(fā)揮和拓展,只有這樣才能適應(yīng)動態(tài)多變的外部環(huán)境,才能為企業(yè)創(chuàng)造新的市場機遇,在全球化的市場環(huán)境中立于不敗之地。
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