沙莎

績(jī)效管理是指各級(jí)員工和管理者以組織目標(biāo)為目的，共同進(jìn)行計(jì)劃的制定、績(jī)效的溝通、績(jī)效的考評(píng)、結(jié)果應(yīng)用、目標(biāo)提升的持續(xù)迭代過程。其中績(jī)效考核是績(jī)效管理系統(tǒng)最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核方法中較為系統(tǒng)且常用的包括目標(biāo)管理法（MBO）、360度考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）等。

一、目標(biāo)管理法（MBO）

目標(biāo)管理法（MBO）源于現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克，他于1954年出版的他的知名著作《管理的實(shí)踐》中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的概念。德魯克認(rèn)為一家企業(yè)的目的必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)包括總目標(biāo)和與之相一致的分目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)和管理活動(dòng)，否則極可能發(fā)生嚴(yán)重內(nèi)耗。目標(biāo)管理是管理人員與被管理人員進(jìn)行雙向反饋的過程。設(shè)立總的目標(biāo)后，再依據(jù)合理規(guī)則對(duì)其分解，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為各部門的分目標(biāo)，管理者以分目標(biāo)為基準(zhǔn)設(shè)計(jì)考核方案對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)與獎(jiǎng)懲?？己伺c被考核的人雙方應(yīng)對(duì)需要完成的具體工作、限期、達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成共識(shí)?？己藢?shí)施時(shí)，根據(jù)被考核者的工作完成情況與最初設(shè)定的工作目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)相比較。

工作目標(biāo)的具體設(shè)定應(yīng)注意遵循SMART原則。S代表具體（Specific），目標(biāo)應(yīng)是具體的考核指標(biāo)，切忌籠統(tǒng)；M代表可衡量（Measurable），目標(biāo)是數(shù)量化或行為化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)和信息是可獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，避免過高或過低；R代表相關(guān)性（Relevant），目標(biāo)設(shè)定與其他目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，有一定的價(jià)值；T代表有時(shí)限（Time-bound），目標(biāo)的完成必須有時(shí)限要求。

目標(biāo)管理法注重員工參與，以員工自我控制為前提，力圖將個(gè)人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合，減少監(jiān)督，促使員工自覺完成工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。組織目標(biāo)分解過程中，整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分解目標(biāo)，形成協(xié)調(diào)、完善、合理、一致的目標(biāo)體系，對(duì)于控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果較好。需要注意的是，應(yīng)區(qū)分目標(biāo)和指標(biāo)，指標(biāo)只是目標(biāo)的一種描述形式，過分強(qiáng)調(diào)指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致員工短視，集中在短期、片面的利益上，忽視整體效益。此外，使用過程中，管理者應(yīng)盡可能提高目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，一旦目標(biāo)設(shè)定發(fā)生偏差，將導(dǎo)致工作結(jié)果偏離組織需要。

二、360度考核法

360度績(jī)效考核也稱全視角考核、多元評(píng)價(jià)，指被考核者的績(jī)效信息反饋來自所有與其有工作聯(lián)系的人，是一種從多個(gè)視角對(duì)被考核人員進(jìn)行立體式評(píng)價(jià)的方法?？?jī)效信息反饋來源包括：被考核者的直接上級(jí)、同事、下屬、內(nèi)外部客戶以及其本人等。傳統(tǒng)績(jī)效考核方法以上級(jí)的評(píng)價(jià)作為績(jī)效信息唯一來源，極難避免不公平、不公正的現(xiàn)象。而這種績(jī)效考核辦法將所有與被考核人員有工作關(guān)系的主體作為績(jī)效信息來源，因此能夠有效規(guī)避因考核信息單一而導(dǎo)致的考核結(jié)果缺乏公正、公平的現(xiàn)象。

360度績(jī)效考核法的實(shí)施過程主要包括以下幾個(gè)方面：第一，考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)，編制考核評(píng)估問卷，問卷內(nèi)容應(yīng)以職位勝任特征模型為依據(jù)，最好做一些需求調(diào)查，再確定評(píng)估問卷的內(nèi)容。第二，確定參與360度績(jī)效考核的考核隊(duì)伍，為保證考核的客觀性和真實(shí)性，選取考核者時(shí)應(yīng)選擇既與被考核者有一定的業(yè)務(wù)往來，熟悉其工作內(nèi)容，又要避免與被考核者存在特殊關(guān)系，并應(yīng)采取匿名評(píng)價(jià)的方式，以確保考核者能夠做出較為真實(shí)的評(píng)價(jià)。另外，應(yīng)對(duì)選定的考核者進(jìn)行訓(xùn)練，指導(dǎo)他們?nèi)绾螌?duì)被考核者提供評(píng)價(jià)和反饋方法，可讓考核者提前參加模擬評(píng)價(jià)，提升實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性。第三，組織實(shí)施360度績(jī)效考核，應(yīng)對(duì)具體實(shí)施過程加強(qiáng)監(jiān)控，考核結(jié)束后收集考核信息。第四，匯總考核信息并統(tǒng)計(jì)分析，確定考核結(jié)果，與被考核者面談，反饋考核結(jié)果，幫助被考核者改進(jìn)績(jī)效并可結(jié)合實(shí)際進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

同傳統(tǒng)績(jī)效考核方法相比，360度績(jī)效考核法具有更多、更全面的信息渠道，避免了單一考核者可能對(duì)被考核者存在偏見的問題，并且多角度的評(píng)價(jià)，更有助于發(fā)現(xiàn)員工存在的優(yōu)點(diǎn)或問題；360度績(jī)效考核法，表明團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)較為重視，通過考核過程中的雙向溝通和交流，能夠促進(jìn)更為和諧的工作關(guān)系建立，從而增加員工參與度，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及組織凝聚力。

盡管360度績(jī)效考核法具有很多優(yōu)勢(shì)，但是，該方法也存在明顯缺點(diǎn)，應(yīng)用過程中需引起注意。首先，由于360度績(jī)效考核側(cè)重于對(duì)被考核者各方面的綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，缺乏定量考核，考核評(píng)價(jià)結(jié)果較為主觀；二是可能出現(xiàn)不同渠道的考核者對(duì)同一被考核者的評(píng)價(jià)信息及考核得分相差較大，對(duì)最終綜合考核結(jié)果造成困擾；三是該考核方法需收集評(píng)價(jià)信息渠道較多、信息量較大，造成收集和處理信息的成本過高，可能導(dǎo)致績(jī)效考核參與者陷入大量表格中，擠占互相溝通及反饋的時(shí)間。

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是從主體的關(guān)鍵成果領(lǐng)域中提取出來的主要工作目標(biāo)，是用來反映戰(zhàn)略決策的執(zhí)行結(jié)果的表達(dá)，它把戰(zhàn)略目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為具體的工作目標(biāo)。KPI作為考核團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略謀劃最終實(shí)施效果的主要指標(biāo)，同時(shí)還是考核每位員工工作成果的量化指標(biāo)。KPI是 “二八原理”的一個(gè)實(shí)踐應(yīng)用：即組織中80%的價(jià)值由20%的關(guān)鍵行為創(chuàng)造完成，因此績(jī)效考核應(yīng)側(cè)重考核員工的關(guān)鍵行為和關(guān)鍵業(yè)績(jī)上。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，其最大特點(diǎn)是定量化。

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與其他績(jī)效考核體系相比，KPI具有明顯的優(yōu)勢(shì)。最核心的優(yōu)勢(shì)，KPI以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)，圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要，通過自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生，從而能夠確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。其次，KPI通過將組織目標(biāo)進(jìn)行分解，使員工的績(jī)效目標(biāo)與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，形成緊密鏈接，員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)能夠促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；組織目標(biāo)的達(dá)成又能保證員工個(gè)人利益滿足，因此達(dá)到組織與員工利益的雙贏。

然而，在缺乏專業(yè)化的工具和技術(shù)運(yùn)用的情況下，強(qiáng)調(diào)定量化的KPI是否能夠如理論層面上一樣發(fā)揮作用，對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，其效果是難以保證的，這就對(duì)KPI提取的實(shí)施者的專業(yè)水平提出了較高的要求。另外，與業(yè)務(wù)部門相比，行政、財(cái)務(wù)、人力等職能性部門的績(jī)效考核，由于大部分績(jī)效指標(biāo)難以量化，且績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的周期較長(zhǎng)，不應(yīng)獨(dú)立使用KPI考核。實(shí)際應(yīng)用過程中，對(duì)于一些開拓性業(yè)務(wù)，或?qū)φw戰(zhàn)略目標(biāo)有支撐性作用的業(yè)務(wù)，有的價(jià)值實(shí)現(xiàn)周期較長(zhǎng)，有的難以單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，應(yīng)通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，關(guān)注短期效益的同時(shí)，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。

四、平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BSC）是從客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四個(gè)維度將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)與目標(biāo)值的一種績(jī)效考評(píng)體系。不同于以財(cái)務(wù)指標(biāo)為唯一核心的傳統(tǒng)績(jī)效管理方法，這種績(jī)效考評(píng)體系為高管全方位、迅速地考察組織提供了可行手段。

平衡計(jì)分卡可以把團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略、愿景、使命與績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來，把團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略、使命轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行地目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。并且有助于組織發(fā)展實(shí)現(xiàn)各方面的平衡，比如短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

但應(yīng)注意，將平衡計(jì)分卡考評(píng)體系與團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況合理結(jié)合才能充分發(fā)揮功效，不能簡(jiǎn)單的生搬硬套其他組織的指標(biāo)體系。而且，平衡計(jì)分卡以定量的方式評(píng)估各項(xiàng)工作的完成情況，并不提供流程改進(jìn)的方法。關(guān)于實(shí)施的成本方面，平衡計(jì)分卡要求從客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四個(gè)維度綜合考量戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施，并制定詳盡的目標(biāo)與指標(biāo)。因需要全員參加，故而實(shí)施成本較高。

在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，應(yīng)充分考慮組織的具體情況，如行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、人員構(gòu)成等特點(diǎn)。目標(biāo)管理法通過目標(biāo)的層層傳遞，是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種結(jié)果導(dǎo)向型考核法，可以有效激發(fā)員工工作積極性，較為適應(yīng)中小企業(yè)的成長(zhǎng)屬性。KPI與平衡計(jì)分卡都尤為強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，并將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略分解、轉(zhuǎn)化為部門及員工的實(shí)際行動(dòng)目標(biāo)，適應(yīng)管理較為成熟的大企業(yè)管理需求，且對(duì)考核參與者的專業(yè)水平具有較高的要求。360度績(jī)效考核法在全方位評(píng)估的同時(shí)，能夠提供有效反饋，從而幫助被考核者改進(jìn)績(jī)效和進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，該方法既適用于績(jī)效評(píng)估，又適用于個(gè)體發(fā)展評(píng)估，無論對(duì)于組織還是對(duì)于組織成員都具有積極意義。另外，不同績(jī)效考核方法并非是孤立運(yùn)用的，績(jī)效考核工具箱中的各種工具可以結(jié)合使用或相互借鑒，如360度績(jī)效考核法可以與目標(biāo)管理法或KPI 結(jié)合使用，主觀評(píng)價(jià)結(jié)合量化指標(biāo)考核；KPI選取時(shí)可以借鑒平衡計(jì)分卡思想，從客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四個(gè)方面對(duì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。只有靈活運(yùn)用各種績(jī)效考核方法，并充分結(jié)合組織實(shí)際需要，才能最大限度的發(fā)揮績(jī)效考核的作用。