[摘要]2015年以來，面對(duì)市場競爭不斷加劇，產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)下降，效益大大滑坡，虧損嚴(yán)重，體制機(jī)制制約等突出問題，在無力改變外部市場環(huán)境的條件下，芙蓉集團(tuán)大膽創(chuàng)新稻盛式阿米巴經(jīng)營模式，結(jié)合本企業(yè)文化、特點(diǎn)，運(yùn)用“利益驅(qū)動(dòng)”和“利益約束”經(jīng)濟(jì)杠桿，借鑒模擬法人及市場經(jīng)濟(jì)和日本阿米巴經(jīng)營模式，創(chuàng)新構(gòu)建以“分灶吃飯”和“內(nèi)部市場化”為基本運(yùn)作方式的兩大經(jīng)營管理機(jī)制和七大支撐體系，簡稱“兩機(jī)七體”的分灶吃飯內(nèi)部市場化的阿米巴經(jīng)營管理模式。

[關(guān)鍵詞]煤炭企業(yè);阿米巴經(jīng)營模式;經(jīng)營體制改革

由于受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，煤炭企業(yè)不景氣，面臨著十分嚴(yán)峻的市場競爭、資金壓力極大等困境，給企業(yè)生存和發(fā)展帶來巨大的挑戰(zhàn)。在外部市場環(huán)境得不到有效改善的情況下，企業(yè)要謀生存求發(fā)展，就只能通過企業(yè)體制機(jī)制改革，全員與市場競爭，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，完善內(nèi)控制度，實(shí)現(xiàn)成本最小化，利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)，以此增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。芙蓉集團(tuán)借助阿米巴經(jīng)營理論探索創(chuàng)建的分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式成功地探索出了一條國有和民營企業(yè)無法改變惡劣的外部市場環(huán)境的條件下，如何進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營體制機(jī)制改革應(yīng)對(duì)市場變化，解決企業(yè)體制機(jī)制沉疴和市場不利條件造成的不利因素的國有企業(yè)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式。

一、芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的背景

四川芙蓉集團(tuán)實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱芙蓉集團(tuán)）是原煤炭部所屬國有重點(diǎn)大二型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，屬煤與瓦斯突出生災(zāi)礦井，地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，煤質(zhì)差，治災(zāi)成本大。2005年8月成為川煤集團(tuán)的全資子公司，是四川最大的無煙煤生產(chǎn)基地。截止2017年底，公司資產(chǎn)總額65億元。公司礦井主要分布在宜賓市珙縣、筠連縣，瀘州市敘永縣，現(xiàn)有4對(duì)生產(chǎn)礦井，核定生產(chǎn)能力246萬噸/年。在建的有設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力120萬噸/年的新維煤礦維新井，已核準(zhǔn)開工擬建設(shè)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力90萬噸/年的武樂煤礦。除煤炭主業(yè)外，公司還涉足瓦斯發(fā)電、煤機(jī)制造、礦山材料等非煤產(chǎn)業(yè)。

芙蓉集團(tuán)由于受國家宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，國內(nèi)市場增量急劇銳減，產(chǎn)能過剩已成不爭的事實(shí);這使得市場需求空間受到擠壓、行業(yè)競爭更加激烈，給芙蓉集團(tuán)直接帶來了五大壓力：生產(chǎn)成本上升壓力、產(chǎn)品價(jià)格下滑壓力、市場空間和利潤空間萎縮壓力、內(nèi)部成本攀升壓力、資金鏈條即將斷鏈壓力。面對(duì)外部市場壓力，芙蓉集團(tuán)求生存謀發(fā)展的愿望異常急迫，在無力改變外部市場的情況下，想方設(shè)法外接市場內(nèi)挖潛力，根據(jù)阿米巴經(jīng)營理論，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部原有的管理和經(jīng)營模式，在管理體制和機(jī)制上勇于探索創(chuàng)新，創(chuàng)建國有企業(yè)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式。其主要原因有以下幾點(diǎn)。

（一）外部直接動(dòng)因

2015年，由于煤炭價(jià)格持續(xù)下降、供大于求等，煤炭企業(yè)出現(xiàn)百年不遇的生存危機(jī)，對(duì)我國煤炭企業(yè)來說主要是市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價(jià)斷崖式頻頻下滑。給芙蓉集團(tuán)直接造成了四大壓力。

1.生產(chǎn)成本上升壓力。上游原材料市場面臨著國經(jīng)濟(jì)增速變緩的形勢，主要原材料價(jià)格不斷上漲，加上人工、物流及其他各種資源價(jià)格上漲，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本不斷攀升。

2.產(chǎn)品價(jià)格下滑壓力。在下游產(chǎn)品市場面臨著國內(nèi)產(chǎn)能過剩，主供電煤需求明顯下降情況下，再加上同行產(chǎn)品價(jià)格惡性競爭加劇，上漲的生產(chǎn)成本不僅不能靠產(chǎn)品漲價(jià)彌補(bǔ)，相反地產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現(xiàn)象。

3.市場空間萎縮壓力。受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，煤炭產(chǎn)能大量釋放，造成煤炭生產(chǎn)過剩，進(jìn)口煤炭數(shù)量增加，以及水力、風(fēng)力和光伏發(fā)電快速增長，市場競爭不斷加劇，煤炭市場競爭變得越來越慘烈。

4.資金鏈條處于斷鏈邊緣壓力。上述三個(gè)壓力，直接導(dǎo)致企業(yè)成本迅速攀升，應(yīng)收賬款、存貨居高不下，流動(dòng)資金、現(xiàn)金流一度異常緊張。職工工資只能靠貸款發(fā)放，欠職工社保費(fèi)用近3個(gè)多億。

（二）外部深層原因

國內(nèi)煤炭市場危機(jī)帶來的壓力只是偶然的直接原因，從深層次看，芙蓉集團(tuán)的改革創(chuàng)新，有其內(nèi)在的根本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次生存危機(jī)，芙蓉集團(tuán)要在新的時(shí)代浪潮下保持持續(xù)快速發(fā)展勢頭，這種改革創(chuàng)新或早或遲，也不可避免。這種改革創(chuàng)新的根本原因，主要來自新的歷史時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)宏觀環(huán)境的根本性變化。

1.體制改革的市場化。隨著市場化改革的深入，我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)框架已建立并日益完善，市場機(jī)制在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的各個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮基礎(chǔ)性調(diào)節(jié)作用。為進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制市場化的轉(zhuǎn)變，國企業(yè)必須大膽改革創(chuàng)新，才能在新的歷史條件下求得生存與發(fā)展。

2.對(duì)外開放的全球化。在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)處于結(jié)構(gòu)大調(diào)整、產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移、企業(yè)大重組、市場大創(chuàng)新的變型轉(zhuǎn)軌時(shí)期，市場的劇烈波動(dòng)，不確定性及其風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，對(duì)企業(yè)的市場應(yīng)變能力提出了更高的要求。

3.發(fā)展方式的集約化。經(jīng)過幾十年的長足發(fā)展，我國人均GDP已超過4000美元，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式必須由數(shù)量型向質(zhì)量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉(zhuǎn)變，也就是由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。

我國國有企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，習(xí)慣于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，面對(duì)集約化、市場化和全球化的時(shí)代浪潮，必須從根本上改革創(chuàng)新原有的管理模式和經(jīng)營模式。

（三）內(nèi)部原因

1.解決原有行政管理體制存在的突出問題。

原芙蓉集團(tuán)管理沿用行政手段為主的管理模式，形成了以集團(tuán)和礦（地面單位，下同）、區(qū)隊(duì)（科室、區(qū)隊(duì)、車間、廠）、班組、職工為主線的“垂直式”行政管理關(guān)系，一級(jí)管一級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)的行政管理模式。這種煤礦企業(yè)管理模式主要有以下弊端：

（1）“垂直式”的行政為主的管理關(guān)系不能使企業(yè)內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間直接發(fā)生橫向的經(jīng)濟(jì)往來。行政管理是服務(wù)與被服務(wù)雙方的利益關(guān)系的中間傳導(dǎo)，職工反映問題需要經(jīng)過班組、區(qū)隊(duì)、礦（二級(jí)單位）三級(jí)協(xié)調(diào)解決，不僅效率低下，而且服務(wù)與被服務(wù)單位之間不能互相制約，服務(wù)單位有時(shí)把義務(wù)作為權(quán)力，效率低、服務(wù)差，并伴隨不正之風(fēng)，影響正常生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高。

（2）沿用的“水平推進(jìn)法”測定的承包基數(shù)不盡合理。企業(yè)內(nèi)部劃小核算單位以后，為各相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體確定承包基數(shù)，然后逐年推進(jìn)，流程中誤差不斷放大，承包基數(shù)建立在不盡合理的基礎(chǔ)上，工資薪酬不能有效地起到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用。

（3）以行政手段管理企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)，在程序化、規(guī)范化經(jīng)營活動(dòng)中，容易導(dǎo)致人為的隨意性。以行政管理手段管理企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)，管理人員有權(quán)改變考核、補(bǔ)貼指標(biāo)，基層單位會(huì)采取投機(jī)取巧行為，謀求額外利益，難以規(guī)范經(jīng)營行為，必然出現(xiàn)人為的因素，甚至出現(xiàn)對(duì)立情緒，致使領(lǐng)導(dǎo)干部陷于復(fù)雜的事務(wù)和各種矛盾的漩渦之中。

（4）行政管理往往使內(nèi)部考核檢查形式化?？己酥笜?biāo)以行政命令下達(dá)到基層后，基層的執(zhí)行情況依賴集團(tuán)各部室考核檢查。由于他們?nèi)狈?jīng)濟(jì)利益關(guān)聯(lián)，因此雙方會(huì)逐步達(dá)成默契，考核工作對(duì)促進(jìn)礦井安全、質(zhì)量、效率、效益等方面的效能得不到充分發(fā)揮。

2.外接市場，內(nèi)挖潛力的手段。煤炭行業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)低迷及產(chǎn)能過剩等因素影響，市場萎靡、價(jià)格下跌、成本增長，煤炭企業(yè)進(jìn)入經(jīng)營困難時(shí)期。在這種情況下，以提產(chǎn)擴(kuò)量、促銷漲價(jià)為核心的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已難以為繼。因此，必須從企業(yè)內(nèi)部著眼，做好內(nèi)部挖潛堵漏、提質(zhì)提效的文章，積極調(diào)動(dòng)激發(fā)蘊(yùn)藏在內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的活力，走內(nèi)生性增長和內(nèi)涵式發(fā)展的路子。2012年以來，芙蓉集團(tuán)雖然通過實(shí)施全面預(yù)算管理，倒推成本和指標(biāo)分解，加強(qiáng)單耗控制，深化修舊利廢，降低采購成本，盤活閑置資產(chǎn)，大力實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)提升了公司降本增效能力。但是，相比國內(nèi)管理先進(jìn)的企業(yè)，管理上或多或少還存在“粗放式、經(jīng)驗(yàn)式”等大企業(yè)病，內(nèi)部管理未與外部市場真正接軌，市場信息不能很好地傳遞到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，動(dòng)力不足、活力不強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)和職工壓力不夠，難以及時(shí)有效地適應(yīng)外部市場環(huán)境變化，嚴(yán)重影響管理效益。因此，僅憑當(dāng)前的管控手段，降本增效的空間不斷縮小，降本增效的動(dòng)能逐漸減弱，特別是近幾年受煤炭市場供大于求，價(jià)格大幅下降等不利因素的制約，芙蓉集團(tuán)經(jīng)營陷入前所未有的困境，雖然各單位積極主動(dòng)想方設(shè)法降低成本、增加收入，但都有“無潛力可挖”的感覺，要想保命求生存就，就必須創(chuàng)新構(gòu)建與市場接軌降本增效的管理體制和經(jīng)營機(jī)制。

二、芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的內(nèi)涵

（一）稻盛和夫阿米巴經(jīng)營的定義

在正確的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。

（二）芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式涵義

芙蓉集團(tuán)創(chuàng)建的分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式，是以稻盛式阿米巴為內(nèi)核，結(jié)合本企業(yè)文化、特點(diǎn)、外部市場環(huán)境，將內(nèi)核向外作恰當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，以使阿米巴經(jīng)營模式能在本企業(yè)產(chǎn)生更大的效用。也就是將阿米巴經(jīng)營管理理論靈活運(yùn)用在企業(yè)內(nèi)部管理，借鑒模擬企業(yè)法人管理理論，劃小內(nèi)部核算單位（即市場主體），把鮮活的市場經(jīng)濟(jì)引入到企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營單位（單元）之間、工序之間實(shí)現(xiàn)買賣關(guān)系，即內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)。同時(shí)將企業(yè)內(nèi)部分為多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的生產(chǎn)經(jīng)營單位，按照市場價(jià)格倒推的方式進(jìn)行各單位的交易定價(jià)，讓單位（單元）間形成買賣關(guān)系（內(nèi)部市場價(jià)值鏈），每個(gè)單位（單元）成為獨(dú)立成本利潤中心。把“利潤最大化、成本最小化”作為經(jīng)營的終點(diǎn)，以每個(gè)單位（單元）甚至每個(gè)人作為統(tǒng)計(jì)成本與利潤的單位，并考核每個(gè)小單元或每個(gè)人的所有工作項(xiàng)目，使每個(gè)人為增加本企業(yè)的銷售、降低費(fèi)用、提高產(chǎn)品質(zhì)量，千方百計(jì)、絞盡腦汁的想辦法、出思路，把原本屬于企業(yè)的事，變成了企業(yè)每個(gè)下屬單位和每個(gè)人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，以實(shí)現(xiàn)“成本最小化，利潤最大化”的目標(biāo)，從而創(chuàng)建出分灶吃飯內(nèi)部市場化的芙蓉阿米巴經(jīng)營模式。

（三）主要內(nèi)容

芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式的核心就是，模擬法人和市場化，快速聯(lián)動(dòng)，應(yīng)對(duì)市場，應(yīng)對(duì)危機(jī)。內(nèi)部市場是相對(duì)于外部市場而言，它借助外部市場交易規(guī)則，將市場機(jī)制植入企業(yè)內(nèi)部，建立內(nèi)部“兩個(gè)機(jī)制”（即內(nèi)部市場化模擬法人機(jī)制和快速聯(lián)運(yùn)市場反應(yīng)機(jī)制）?；咀龇ㄊ?，模擬法人劃小內(nèi)部核算單位（即阿米巴）在企業(yè)內(nèi)部層層構(gòu)建內(nèi)部市場化模擬法人管理運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部各個(gè)市場主體（阿米巴）的責(zé)任壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力;在產(chǎn)供銷運(yùn)用各個(gè)環(huán)節(jié)之間構(gòu)建快速聯(lián)動(dòng)的市場反應(yīng)機(jī)制，層層傳遞外部市場壓力，快速應(yīng)對(duì)市場變化。

三、芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的做法

芙蓉集團(tuán)創(chuàng)建的分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式實(shí)質(zhì)上就是模擬法人和內(nèi)部市場化及日本阿里巴管理理論“劃小核算單位”，對(duì)接市場，在企業(yè)內(nèi)部各單位之間形成買賣關(guān)系即內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)。也就是從企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營組織中分離出眾多的獨(dú)立核算和相對(duì)獨(dú)立核算單位（單元），建立與市場掛鉤的核算體制機(jī)制和考核、獎(jiǎng)懲等配套制度和保障體系，實(shí)行獨(dú)立的收入和支出的核算，運(yùn)用“利益驅(qū)動(dòng)”和“利益約束”經(jīng)濟(jì)杠桿，以“分灶吃飯和內(nèi)部市場化”為基本運(yùn)作方式的經(jīng)營管理模式。同時(shí)，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營流程、外部市場變化，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，劃小獨(dú)立核算單位，借助阿米巴經(jīng)營理念，構(gòu)建具有芙蓉特色的以構(gòu)建市場化，模擬法人劃小核算單位和快速聯(lián)反應(yīng)機(jī)制和七大保障體系（簡稱“兩機(jī)七體”）為主體框架的芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式。

（一）構(gòu)建模擬法人劃小核算單位運(yùn)行機(jī)制

1.模擬法人運(yùn)行機(jī)制，劃小核算單位，分灶吃飯。指以滿足市場快速聯(lián)動(dòng)要求為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以分灶吃飯劃小核算單位最大限度獲取利潤為中心，以考核為手段，將本來不是市場主體的單位甚至生產(chǎn)經(jīng)營單元及個(gè)人，通過市場化模擬法人變成內(nèi)部經(jīng)濟(jì)市場主體實(shí)施推行模擬法人，實(shí)現(xiàn)“人人都市場主體，人人都是經(jīng)營者”，把企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為廣大員工創(chuàng)新積極性，使每個(gè)員工油然而生企業(yè)主人翁的責(zé)任意識(shí)，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動(dòng)力。

（1）主要內(nèi)容

一是市場主體模擬法人。企業(yè)內(nèi)部細(xì)分的面對(duì)市場的核算單位實(shí)行模擬市場化法人運(yùn)行，內(nèi)部單位交易全面推行物資材料設(shè)備等招標(biāo)采購、上下工序中間產(chǎn)品（勞務(wù)）市場化“買賣”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由銷售單位（部門）按訂單“買斷”，使模擬法人的各個(gè)層次經(jīng)濟(jì)主體（核算單位）都成為利潤中心和市場主體。

二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將全年預(yù)算總指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到礦、連隊(duì)（車間）班組、員工，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。

三是價(jià)值管理。從傳統(tǒng)的實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理，管理目標(biāo)不僅是實(shí)物指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)，更是價(jià)值增值指標(biāo)，即經(jīng)濟(jì)增加值EVA。

四是責(zé)權(quán)匹配。內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)主體模擬法人獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，責(zé)權(quán)匹配，在采購、資金使用、用人、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝結(jié)構(gòu)等方面享有相對(duì)自主權(quán)，而且經(jīng)營成果與薪酬安全生產(chǎn)經(jīng)營效果直接掛鉤。

（2）模擬法人運(yùn)行機(jī)制的主要特點(diǎn)

一是以賦權(quán)配責(zé)為動(dòng)力。把日常生產(chǎn)運(yùn)營的決策權(quán)賦予模擬市場主體，用經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制度考核細(xì)化各市場主體的管理控制，用法人行為激發(fā)全員的主人翁精神，最終激發(fā)全員主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。

二是以成本最小化，利潤最大化目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部各市場責(zé)任主體從產(chǎn)、供、銷、運(yùn)等環(huán)節(jié)，在管理強(qiáng)化、礦井災(zāi)害治理，結(jié)構(gòu)調(diào)整、工藝改進(jìn)、技術(shù)提升等各個(gè)方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，同時(shí)更關(guān)注產(chǎn)品的市場銷售和利潤增加，從而達(dá)到效益的最大化。

三是以收入分配考核為手段。員工降本增效、創(chuàng)新奮進(jìn)的根本動(dòng)力，來自個(gè)人收入分配與自己經(jīng)營成果的直接掛鉤，通過市場化的工序貨幣化和定額（單價(jià)）透明化，實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入多少，由自己的工作結(jié)果來決定。

（二）構(gòu)建快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制

1.快速聯(lián)動(dòng)的市場反應(yīng)機(jī)制

指以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個(gè)市場的區(qū)域、時(shí)間、品種、市場價(jià)格四個(gè)維度的信息，及市場信息通過信息共享平臺(tái)在企業(yè)范圍內(nèi)共享，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、運(yùn)輸、用戶五個(gè)環(huán)節(jié)快速聯(lián)動(dòng)，市場信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營快速?zèng)Q策，從而實(shí)現(xiàn)“快速反應(yīng)提效率、創(chuàng)效益”。

2.快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制的主要內(nèi)容

（1）供需環(huán)節(jié)的聯(lián)動(dòng)。包括產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)、供產(chǎn)聯(lián)動(dòng)、供銷聯(lián)動(dòng)，主要是為銷售、生產(chǎn)與市場提供保證。

（2）工序協(xié)商的聯(lián)動(dòng)。要通過上道工序和下道工序之間溝通，隨時(shí)協(xié)商，互相創(chuàng)造條件，做到利潤最大化。有效發(fā)揮聯(lián)動(dòng)作用，鼓勵(lì)用低成本生產(chǎn)出質(zhì)量合理、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。

（3）多元聯(lián)動(dòng)。要形成多個(gè)部門和單位通報(bào)溝通和共同協(xié)商的決策機(jī)制，有效保障大內(nèi)部、小內(nèi)部都能進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。

（4）區(qū)域聯(lián)動(dòng)。高利潤對(duì)應(yīng)的是高風(fēng)險(xiǎn)。芙蓉集團(tuán)抓住采購原材物資等的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，通過加強(qiáng)各個(gè)模擬市場主體的整體聯(lián)動(dòng)，把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

（5）高層聯(lián)動(dòng)。各個(gè)模擬市場法人的主要領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)聯(lián)系，同時(shí)內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、銷售直接負(fù)責(zé)人加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)。

由“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”管理外部市場供求信息、下達(dá)“快速聯(lián)動(dòng)信息測算系統(tǒng)”的信息指令，并通過實(shí)施內(nèi)部市場化“模擬法人”，實(shí)現(xiàn)抓住市場機(jī)遇、快速滿足市場需求、提升企業(yè)效率的目標(biāo);以“內(nèi)部市場化模擬法人機(jī)制”承載“市場聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，使內(nèi)部市場主體在外部市場指令和內(nèi)部市場契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤源泉，從而實(shí)現(xiàn)模擬市場主體法人與快速聯(lián)動(dòng)兩個(gè)機(jī)制的“協(xié)同互動(dòng)”。

3.快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制的主要特點(diǎn)

（1）市場導(dǎo)向。在強(qiáng)力推行內(nèi)部市場化管理的前提下，市場需求就是最權(quán)威的指令，滿足市場需求就是企業(yè)的工作目標(biāo)。在快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制中，市場信息作為第一指令，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各市場主體行為方向。

（2）快速反應(yīng)。以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各市場主體對(duì)市場信息的及時(shí)了解和快速反應(yīng)，隨時(shí)跟進(jìn)市場變化，準(zhǔn)確進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策。

（3）動(dòng)態(tài)平衡。產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)整中達(dá)到平衡和優(yōu)化。

（三）構(gòu)建七大基礎(chǔ)保障管理體系

基礎(chǔ)管理是一切管理體制的基石。芙蓉集團(tuán)的分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式就是建立在基礎(chǔ)管理7大系統(tǒng)工程的堅(jiān)實(shí)基地上。

1.建全組織制度體系

（1）成立領(lǐng)導(dǎo)工作機(jī)構(gòu)。按照管理層級(jí)和職能的劃分，成立各級(jí)市場領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會(huì)），負(fù)責(zé)全面市場化管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、宣傳和正常運(yùn)作，同時(shí)建立相應(yīng)的工作機(jī)構(gòu)。

（2）規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置。按照市場化運(yùn)作的條件和要求，明確全面預(yù)算管理、內(nèi)部價(jià)格管理、考核結(jié)算、仲裁督察等管控部門，及時(shí)解決市場化運(yùn)作中出現(xiàn)的問題，維護(hù)核算結(jié)果的嚴(yán)肅性。

（3）建立相應(yīng)的配套制度。重點(diǎn)制定市場化崗位責(zé)任制、價(jià)格管理、核算管理、計(jì)量管理、內(nèi)部仲裁等分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米經(jīng)營有關(guān)的配套制度，對(duì)市場化運(yùn)作的機(jī)制建立、價(jià)格測算原則、考核結(jié)算流程以及在考核結(jié)算過程中涉及各職能科室的職責(zé)范圍進(jìn)行界定，形成了一整套分灶吃飯內(nèi)部市場化芙蓉阿米巴經(jīng)營管理制度體系。

2.構(gòu)建分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營運(yùn)行體系。

（1）細(xì)分內(nèi)部市場核算單位

按內(nèi)部市場化管理原則，合理劃分各級(jí)核算單位，建立從集團(tuán)總部到各單位，到層車間（連隊(duì)）、班組、崗位四級(jí)核算單位及單元的運(yùn)作體系。設(shè)置二級(jí)市場主體6561個(gè)，班組三級(jí)市場主體10127個(gè)。同時(shí)，明確科學(xué)合理劃分各級(jí)市場核算單位的經(jīng)營范圍、工作責(zé)任、對(duì)應(yīng)的收支項(xiàng)目和職責(zé)。并根據(jù)各個(gè)單位的性質(zhì)不同，將內(nèi)部單位劃分為產(chǎn)品核算型、費(fèi)用核算型、職能管理型、混合核算型等四種內(nèi)部核算市場主體核算單位。產(chǎn)品核算型主體主要包括以產(chǎn)品交換為核算依據(jù)的內(nèi)部單位，如礦井單位（礦的采、掘隊(duì)等）;費(fèi)用核算型主體主要是為煤礦主業(yè)或某一區(qū)域服務(wù)，難以將費(fèi)用分割的內(nèi)部單位，如通風(fēng)、排水、抽放等;職能管理型主要是安全生產(chǎn)、技術(shù)管理為主的職能部門，如安全監(jiān)察管理部、生產(chǎn)技術(shù)部等;混合核算型主體主要是某一內(nèi)部單位既有產(chǎn)品交換服務(wù)功能又有管理職能，如機(jī)運(yùn)隊(duì)等，對(duì)此類單位按“能交易核算則交易核算”的原則，實(shí)行混合核算。

（2）建內(nèi)部交易市場體系

第一，煤炭主業(yè)生產(chǎn)市場。采掘單位的計(jì)件工資考核變?yōu)槿~費(fèi)用結(jié)算，井下輔助單位的計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)勵(lì)變?yōu)榘雌鋵?duì)采掘各單位提供的有償服務(wù)進(jìn)行價(jià)格結(jié)算，實(shí)行有償服務(wù)，以質(zhì)論價(jià)，按勞取酬。每個(gè)層次的市場主體核算單位和各級(jí)市場，相互之間的經(jīng)濟(jì)往來按內(nèi)部價(jià)格結(jié)算，模擬會(huì)計(jì)核算，進(jìn)行收支結(jié)算，劃轉(zhuǎn)費(fèi)用。對(duì)于生產(chǎn)班組和各個(gè)崗位，通過本班組和崗位的內(nèi)部核算發(fā)生經(jīng)濟(jì)往來關(guān)系，使班組之間、崗位（個(gè)人）之間、上下工序之間形成市場買賣關(guān)系，并按提供的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)差提取工資和費(fèi)用。

第二，輔助單位的市場。輔助單位的評(píng)價(jià)考核重點(diǎn)是內(nèi)部利潤、與服務(wù)主體單位掛鉤指標(biāo)和可控費(fèi)用。以電力公司為例，內(nèi)部利潤占工資收入的80%;掛鉤考核占工資收入為20%，除此之外，由于工作服務(wù)不到位造成主體單位損失的，按損失額的50%-100%進(jìn)行賠償?？煽刭M(fèi)用（主要是機(jī)物料和修理費(fèi)）作為專項(xiàng)考核，節(jié)約按10%獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）建立內(nèi)部市場考核管理體系

第一，設(shè)立各級(jí)市場核算點(diǎn)，負(fù)責(zé)對(duì)市場主體各類成本費(fèi)用指標(biāo)的制定、統(tǒng)計(jì)匯總、考核、結(jié)算和兌現(xiàn)，核算遵循總體控制、不突破預(yù)算指標(biāo)、以豐補(bǔ)欠的原則，做到公開、公平、公正。因煤礦地質(zhì)變化多、作業(yè)環(huán)境條件大，內(nèi)部單位的作業(yè)成本是處于一種不斷變化的狀態(tài)中，為了防止內(nèi)部單位工資大起大落，由芙蓉集團(tuán)負(fù)責(zé)各二級(jí)單位之間的結(jié)算和考核、協(xié)調(diào)、匯總與落實(shí)。

第二，確定各級(jí)市場主體核算單位間考核結(jié)算方式和結(jié)算辦法，采用采掘直接結(jié)算、輔助鏈?zhǔn)浇Y(jié)算和單項(xiàng)工程結(jié)算、機(jī)關(guān)科室績效考核等多種結(jié)算方式，形成運(yùn)行良好的核算管理體系。

第三，制定出“市場結(jié)算+指標(biāo)考核+責(zé)任目標(biāo)考核”的分灶吃飯內(nèi)部市場化的考核結(jié)算體系。對(duì)“有量可計(jì)，有價(jià)可依”的產(chǎn)品或服務(wù)采取直接市場結(jié)算模式;對(duì)“無量可計(jì)，無價(jià)可依”的產(chǎn)品或服務(wù)采取責(zé)任目標(biāo)考核模式。

（4）構(gòu)建動(dòng)態(tài)考核結(jié)算體系

一是指標(biāo)調(diào)控。各類生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)采取年度閉合、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則進(jìn)行控制，即在保證年度總體指標(biāo)能夠完成的情況下，為使指標(biāo)更貼近實(shí)際，分月下達(dá)定額指標(biāo)，當(dāng)在執(zhí)行過程中，因安全生產(chǎn)、經(jīng)營條件等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與下達(dá)指標(biāo)產(chǎn)生較大偏差時(shí)，根據(jù)實(shí)際變化情況進(jìn)行適時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

二是價(jià)格體系和核算體系調(diào)控。當(dāng)勞務(wù)價(jià)格與所提供的勞務(wù)量發(fā)生較大偏離時(shí)，各單位視具體情況對(duì)服務(wù)價(jià)格及內(nèi)部核算體系進(jìn)行及時(shí)調(diào)控，充分發(fā)揮價(jià)格杠桿的作用。

三是工資調(diào)控。為保證工資的動(dòng)態(tài)平衡，防止收入波動(dòng)過大，考慮到政策性增減資因素、生產(chǎn)不均衡性及管理需要，各市場主體單位建立工資基金調(diào)節(jié)制度，采取預(yù)留和借款手段，實(shí)現(xiàn)市場主體收入的以豐補(bǔ)欠。

四是內(nèi)部仲裁調(diào)控。針對(duì)新的管理體系下產(chǎn)生的當(dāng)時(shí)雙方無法協(xié)商解決的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛，制定了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛申請(qǐng)仲裁程序、仲裁原則等內(nèi)部仲裁管理辦法。

第四，成立分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營管理模式的內(nèi)部市場領(lǐng)導(dǎo)和工作機(jī)構(gòu)，以及內(nèi)部市場化管理、核算、結(jié)算中心，各級(jí)市場主體核算單位配備專兼職核算員，實(shí)行集團(tuán)對(duì)各單位，各單位對(duì)科隊(duì)、車間，隊(duì)對(duì)班組，班組對(duì)個(gè)人四級(jí)核算組織層級(jí)。

（5）構(gòu)建內(nèi)部預(yù)算定額（價(jià)格）體系

以產(chǎn)品和服務(wù)市場價(jià)格為依據(jù)，通過制定定價(jià)范圍、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、定價(jià)程序和價(jià)格管理等辦法，按照先易后難的原則，將內(nèi)部單位提供的產(chǎn)品和勞務(wù)等，模擬成商品和服務(wù)交換關(guān)系，對(duì)目標(biāo)成本和獨(dú)立核算單位所構(gòu)成的成本要素進(jìn)行匯總合成，制訂出芙蓉集團(tuán)物資供應(yīng)、物業(yè)管理、煤炭生產(chǎn)、機(jī)械修理加工等市場常用結(jié)算單價(jià)28416種，計(jì)價(jià)點(diǎn)達(dá)點(diǎn)達(dá)50084處，形成了比較完備的價(jià)格體系。具體操作方法如下。

其一，制定內(nèi)部市場測定價(jià)格。按照預(yù)算管理原則，依據(jù)歷史資料和生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場實(shí)際，主要采用水平法、零基預(yù)算、現(xiàn)場測定法、歷史數(shù)據(jù)測算法，輔以市場價(jià)格測算法、標(biāo)準(zhǔn)定額測算法、估價(jià)測算法、變通折算法、供需雙方議價(jià)法、權(quán)利部門認(rèn)定法等先進(jìn)科學(xué)的計(jì)價(jià)方法測算預(yù)算定額（結(jié)算）價(jià)格。同時(shí)還根據(jù)煤礦作業(yè)的特點(diǎn)，內(nèi)部價(jià)格主要制訂了綜合價(jià)格和單一價(jià)格兩類。目前，川煤集團(tuán)試點(diǎn)單位芙蓉集團(tuán)制訂物資供應(yīng)、物業(yè)管理、煤炭生產(chǎn)、修理加工等市場常用結(jié)算單價(jià)（指標(biāo)）38416種，計(jì)價(jià)點(diǎn)達(dá)60084處。如礦對(duì)采煤隊(duì)的煤炭產(chǎn)品、對(duì)掘進(jìn)隊(duì)的巷道進(jìn)尺的收購價(jià)格是按綜合價(jià)格進(jìn)行收購;隊(duì)之間的材料、電力、維修、作業(yè)等定額單價(jià)則是單一價(jià)格。

其二，層層分解指標(biāo)。對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營成本指標(biāo)以經(jīng)營預(yù)算形式進(jìn)行逐級(jí)分解，主要包括材料費(fèi)、工資、電費(fèi)、修理費(fèi)等成本費(fèi)用結(jié)算價(jià)格，做到各類生產(chǎn)量、勞務(wù)都有價(jià)可查并下達(dá)到各級(jí)市場主體。

其三，建立價(jià)格制定、執(zhí)行、控制、考核、分析和調(diào)整機(jī)制，保證各級(jí)市場價(jià)格的全面性、準(zhǔn)確性，根據(jù)內(nèi)外部市場的變換情況、新技術(shù)、新計(jì)量手段的應(yīng)用或市場細(xì)化，對(duì)結(jié)算價(jià)格進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)充、修訂。

（6）構(gòu)建計(jì)量管理體系

芙蓉集團(tuán)各級(jí)市場主體建立了規(guī)范的計(jì)量工作程序，保證計(jì)量工作的系統(tǒng)化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，使計(jì)量管理體系為工作量統(tǒng)計(jì)、交易量核算和控制提供良好平臺(tái)。同時(shí)，強(qiáng)化計(jì)量考核基礎(chǔ)性工作，加強(qiáng)計(jì)量管理人員的培訓(xùn)和管理，健全計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，完善計(jì)量器具的流轉(zhuǎn)、使用、維護(hù)、保養(yǎng)、抽檢和校驗(yàn)等制度，建立各類消耗臺(tái)賬，形成科學(xué)合理的計(jì)量管理體系，芙蓉集團(tuán)建立計(jì)量點(diǎn)達(dá)61068處，確保為生產(chǎn)、經(jīng)營核算提供有效計(jì)量數(shù)據(jù)。

（7）構(gòu)建信息化管理體系

一是加強(qiáng)管理人員信息化管理知識(shí)的培訓(xùn)。按照芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的要求，固化并優(yōu)化內(nèi)部管理流程，開發(fā)全面相應(yīng)的管理軟件程序，將各級(jí)市場及主體核算單位間結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化、表格化和流程化，實(shí)現(xiàn)各級(jí)市場及核算單位數(shù)據(jù)綜合查詢、統(tǒng)計(jì)、分析，形成符合創(chuàng)新成果需求的一整套信息管理系統(tǒng)。

二是建立統(tǒng)一的芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的綜合信息平臺(tái)，全面整合內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營各要素，將所涉及到的基礎(chǔ)信息、交易流程、成本控制、經(jīng)營預(yù)算等業(yè)務(wù)全面納入信息管理，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)結(jié)算查詢，保證分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式管理量化考核工作的高效運(yùn)行。

3.構(gòu)建綜合調(diào)控體系

（1）行政手段，以正式文件明確芙蓉集團(tuán)對(duì)各單位的結(jié)算管理辦法，嚴(yán)格各項(xiàng)結(jié)算程序和制度;

（2）價(jià)格手段，明確規(guī)定各類結(jié)算必須以既定價(jià)格為基礎(chǔ)，并時(shí)刻掌握運(yùn)行情況，及時(shí)調(diào)整不合理的價(jià)格;

（3）分配手段，確保各類市場主體經(jīng)濟(jì)分配合理，做到效率優(yōu)先，兼顧公平;

（4）仲裁手段，成立芙蓉集團(tuán)和各單位仲裁機(jī)構(gòu)，并制訂仲裁管理等辦法，仲裁解決各市場主體之間協(xié)商不能解決的經(jīng)濟(jì)糾紛。

4.構(gòu)建“以收定支”的資金封閉運(yùn)行財(cái)務(wù)管理體系

針對(duì)經(jīng)營資金面臨斷鏈的關(guān)鍵難題，按照市場化規(guī)律，從過去“輸血式資金管理模式”轉(zhuǎn)變到“以收定支資金封閉運(yùn)行模式”，從資金收支管理、費(fèi)用控制等方面入手，建立一套內(nèi)部資金控制、審批、評(píng)價(jià)、創(chuàng)利分享的長效機(jī)制。各單位在“以收定支”的基本原則下，精細(xì)劃分各項(xiàng)收支項(xiàng)目，做好資金計(jì)劃的系統(tǒng)策劃、管控資金支付、逐步優(yōu)化資金管理。

（1）賬戶管理。各單位在指定的銀行開設(shè)唯一的基本賬戶進(jìn)行收支結(jié)算。

（2）營業(yè)收入資金管理。自銷煤銷售收入，用戶付款到礦井基本結(jié)算賬戶;統(tǒng)銷煤銷售收入（含煤銷分公司直接銷售的地銷煤、芙蓉集團(tuán)指定銷售的統(tǒng)銷煤），用戶付款到上級(jí)主管單位內(nèi)行指定的賬戶，由上級(jí)主管單位扣除應(yīng)收、代收代付部分后，剩余資金一次性支付到資金封閉運(yùn)行單位賬戶。如芙蓉集團(tuán)集中收款導(dǎo)致收到的統(tǒng)銷煤款不足以支付給各資金封閉運(yùn)行單位的，上級(jí)主管單位通過融資方式盡快支付，超過5個(gè)工作日未支付的，上級(jí)主管單位承擔(dān)利息。

（3）支出資金管理。按以收定支，量入為出的預(yù)算原則，和生活費(fèi)、“五險(xiǎn)一金”稅費(fèi)等規(guī)定的順序支付。

（4）如發(fā)生集中還本付息等特殊情況時(shí)，上級(jí)主管單位有權(quán)從資金封閉運(yùn)行單位的銀行賬戶調(diào)集資金，并按規(guī)定計(jì)息，并且及時(shí)籌資歸還。

5.構(gòu)建“工資=收入-非工資性支出”薪酬激勵(lì)體系

芙蓉集團(tuán)內(nèi)部市場化激勵(lì)模式就是“工資=收入-非工資性支出”。其中，收入=工作量×產(chǎn)品（服務(wù)）結(jié)算價(jià)格+其他收入（例如獎(jiǎng)勵(lì)）;非工資性支出=材料費(fèi)+電費(fèi)+租賃費(fèi)+修理費(fèi)+服務(wù)費(fèi)+罰款+其他支出（例如罰款）;內(nèi)部市場結(jié)算采取“收入-支出=利潤”的運(yùn)行模式，將各市場主體的“經(jīng)營成果”與其收入掛鉤。其中，收入：是指市場主體按實(shí)際完成任務(wù)量或提供服務(wù)量結(jié)算所得，以及獲取的各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括產(chǎn)品（服務(wù)）收入、勞務(wù)收入等;支出，是指市場主體為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所發(fā)生的材料費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)、租賃費(fèi)和服務(wù)費(fèi)及各項(xiàng)考核罰款;利潤（即可提取的工資）為正值，除提取工資外，當(dāng)月利潤不足支付工資額時(shí)，可先用上月余額，余額不足時(shí)逐級(jí)申請(qǐng)借款或貸款。

6.建立分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式運(yùn)行情況評(píng)價(jià)考核體系

建立健全專門負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)考核分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式快速聯(lián)動(dòng)效果資產(chǎn)財(cái)務(wù)運(yùn)營成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)對(duì)國有企業(yè)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的評(píng)價(jià)考核，并由集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部的運(yùn)營成本會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)各種信息的采集、統(tǒng)計(jì)、分析，每月對(duì)采購、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、資金等獨(dú)立核算單位快速聯(lián)動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個(gè)要素至少進(jìn)行一次評(píng)價(jià)考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)中出現(xiàn)的問題，并迅速作出相應(yīng)調(diào)整，確保快速聯(lián)動(dòng)各環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任，聯(lián)動(dòng)達(dá)到最佳效果。同時(shí)定期對(duì)分灶吃飯內(nèi)部市場化阿米巴經(jīng)營模式在運(yùn)行過程中存在的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過運(yùn)用包括快速聯(lián)動(dòng)機(jī)反應(yīng)機(jī)制在內(nèi)的各種管理手段，對(duì)內(nèi)部各劃小的核算單位（單元）目標(biāo)的完成情況進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制，使其運(yùn)轉(zhuǎn)始終在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。

7.構(gòu)建以EVA為中心的目標(biāo)管理體系

以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核為導(dǎo)向，保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使企業(yè)優(yōu)勢資源向投資回報(bào)率高的產(chǎn)品配置，引導(dǎo)產(chǎn)品重視投資回報(bào)，全力降低成本，優(yōu)化投資管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量。通過推行EVA管理模式，在煤炭市場危機(jī)和市場劇烈波動(dòng)的市場環(huán)境下，能夠更好地解決傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系存在的問題，準(zhǔn)確地反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。

四、芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的創(chuàng)新點(diǎn)

具有較大的創(chuàng)新性。成果它是一種思維上的顛覆，是一種制度上的變革。成果在日本阿米巴的基礎(chǔ)上進(jìn)行了突破性的創(chuàng)新，首先樹立員工的共同愿景，然后出臺(tái)系列的考核機(jī)制、報(bào)酬等配套制度，最后通過制度來統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。

具有可操作性。成果在在分析外在的市場競爭、制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略、組織框架、推行模擬內(nèi)部市場化分灶吃飯等實(shí)踐中，總結(jié)提煉出了以構(gòu)建模擬法人實(shí)行分灶吃飯和內(nèi)部市場化快速聯(lián)反應(yīng)兩大機(jī)制和七大保障體系（簡稱“兩機(jī)七體”）為總體框架的分灶吃飯內(nèi)部市場化芙蓉阿米巴經(jīng)營模式，在此基礎(chǔ)上又分為若干個(gè)模塊，操作方法簡單扼要，且經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，可直接用于實(shí)際。

具有可復(fù)制性。通過內(nèi)部市場化和劃小核算等芙蓉式阿米巴經(jīng)營法式的管理制度的制定，形成了一套完整的實(shí)操的體系“兩機(jī)七體”經(jīng)營模式。

五、芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的實(shí)踐效果

（一）效益、成本和費(fèi)用發(fā)生了天翻地覆的變化

提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費(fèi)用、最大限度提高利潤，是企業(yè)經(jīng)營的核心目之一，但員工需求是多發(fā)工資，大部分員工在工作中都要存在無視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用的現(xiàn)象，即使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而芙蓉阿米巴經(jīng)營模式將員工的工作直接與企業(yè)的利潤等掛鉤，為多發(fā)工資，全體員工發(fā)自內(nèi)心、自動(dòng)自發(fā)、長久、長效的每天都在主動(dòng)關(guān)心和提高產(chǎn)量質(zhì)量，降低成本和費(fèi)用。

一是經(jīng)營效益明顯增長。芙蓉集團(tuán)實(shí)施分灶吃飯芙蓉阿米巴經(jīng)模式的2016年。在產(chǎn)品價(jià)格斷崖式下降的情況下，逆勢而上，銷售規(guī)模增長3.13%，凈利潤增長39.06%;2018年銷售收入增長4.65%，節(jié)虧28.03%。

二是成本費(fèi)用下降顯著。2016年，芙蓉集團(tuán)生產(chǎn)塊煤17.18萬噸，含稅平均售價(jià)566元/噸，同比末煤增加310元/噸，全年生產(chǎn)塊煤實(shí)現(xiàn)增收5325萬元;節(jié)約材料費(fèi)4537萬元，電費(fèi)2026萬元，回收復(fù)用、修舊利廢6932萬元，調(diào)劑利用閑置物資3347萬元，“六費(fèi)”降幅23%，噸煤綜合成本下降136.26元，在煤價(jià)下降的情況下同比減虧9560萬元，礦井單位實(shí)現(xiàn)了變動(dòng)成本不虧損，非煤單位消滅虧損，2018年成本總費(fèi)用下降25%。

（二）探索出了企業(yè)無法改變外部市場，突危解困，保命求生存發(fā)展的經(jīng)營模式

“兩機(jī)七體”分灶吃飯內(nèi)部市場化管理模式，具有較強(qiáng)的可復(fù)制和操作性，社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益明顯，特別是企業(yè)劃小的單元和員工成本利潤中心，工作好壞與收入直接掛鉤，員工從被動(dòng)的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的“我要干”。使管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、不斷追求成本的最小化成為全員的自發(fā)性行為。并為困難企業(yè)在無力改變外部市場，實(shí)行分兵突破，走出困境探索出了一套較好的經(jīng)營管理模式。

（三）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的體制機(jī)制的“土地改革”

成果完全改變了企業(yè)“土壤”和“大環(huán)境”，它是一種經(jīng)營機(jī)制和管理體制的變革，一旦落實(shí)“完畢”將不可逆轉(zhuǎn)，沒有回旋余地，讓企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式與外部市場經(jīng)濟(jì)接軌，真正解決了“摁倒葫蘆起來瓢”的現(xiàn)狀，完全實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。

綜上所述，芙蓉集團(tuán)構(gòu)建和推行以“模擬法人、劃小核算單位、快速聯(lián)動(dòng)、構(gòu)建七大保障體制、應(yīng)對(duì)市場、應(yīng)對(duì)危機(jī)”為核心內(nèi)容的“芙蓉集團(tuán)分灶吃飯內(nèi)部市場化經(jīng)營模式”，雖然存在對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平要求較高、在復(fù)雜組織中會(huì)降低管理效率等問題，但通過芙蓉集團(tuán)的實(shí)踐，他不僅推動(dòng)了企業(yè)科學(xué)、快速發(fā)展，而且最重要的是，成功地探索出了一條芙蓉集團(tuán)乃民營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下的新的經(jīng)營模式，他是破解國有企業(yè)體制機(jī)制和外部市場環(huán)境劇變，成本費(fèi)用增加等難題的有效路徑之一。