[摘要]隨著企業(yè)發(fā)展，廣州金控面臨著資本金不足與業(yè)務(wù)快速發(fā)展、杠桿控制與發(fā)展擴張、行業(yè)跨度大與財務(wù)集中管控之間的種種財務(wù)挑戰(zhàn)。本文通過總結(jié)廣州金控目前面對的困難，提出財務(wù)四維管理體系，具體分析財務(wù)四維管理體系在實踐中的應(yīng)用，以及得到的成效與反饋，為同行財務(wù)工作者提供參考。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)四維管理;創(chuàng)新

一、財務(wù)管理創(chuàng)新實踐與探索

近年來，廣州金控積極探索以資金為核心紐帶，基于集團戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營發(fā)展、信用品牌、績效考核等經(jīng)營要素的一致性，創(chuàng)新構(gòu)建了財務(wù)四維管控體系，以推進財務(wù)戰(zhàn)略的實施。實踐表明，“四維管理體系”促使集團逐步形成了注重多維度成果績效的戰(zhàn)略思維，科學(xué)統(tǒng)籌財務(wù)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略的高效銜接。財務(wù)管控方面，實現(xiàn)了從以數(shù)據(jù)為核心的結(jié)果管理（KPI），轉(zhuǎn)變到以戰(zhàn)略為核心的戰(zhàn)略管控（戰(zhàn)略評價、經(jīng)理人評價），較好地應(yīng)對了“三重矛盾”下的財務(wù)管理挑戰(zhàn)。

（一）四維管理體系的內(nèi)涵與特點

1.內(nèi)涵

財務(wù)四維管理體系涵蓋以下四個維度，流動為本，關(guān)注經(jīng)營流動性，布局全渠道的融資工具，確保企業(yè)的“血液”;信用為綱，塑造信用品牌并打造成為集團最突出最閃亮的品牌，建立資本市場融資“綠色通行證”，降低融資成本;協(xié)同為助，發(fā)揮集團綜合性金融控股集團的優(yōu)勢，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價、內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同等提升資金使用與運營效益;效益為尺，通過評價機制科學(xué)分配財務(wù)資源，以達到財務(wù)四維管理體系良性循環(huán)與自平衡。

2.特點

嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)劃下的主動管理。對資金需求與分配根據(jù)類型、規(guī)模、節(jié)點和流程上做好嚴(yán)密的前置規(guī)劃管理，將財務(wù)由需求驅(qū)動的被動管理轉(zhuǎn)向主動計劃管理。

精準(zhǔn)信息下的科學(xué)決策：使用現(xiàn)代信息系統(tǒng)及輔助決策工具、內(nèi)部專家，準(zhǔn)確把握各下屬子公司的財務(wù)管理需求，記錄和掌握經(jīng)營財務(wù)效率，提升財務(wù)決策的科學(xué)性、時效性。

資源協(xié)調(diào)下的融合提升。運營系統(tǒng)內(nèi)資金、人員、信息等要素充分流動與協(xié)調(diào)，最終達到財務(wù)管理運行全面融合、提升。

高效統(tǒng)一下的執(zhí)行運作。本財務(wù)管理體系對內(nèi)對外高度統(tǒng)一，在信息集成的基礎(chǔ)上靈活運用，重執(zhí)行、突效果，促進系統(tǒng)良性運轉(zhuǎn)。

（二）財務(wù)四維管理體系的實踐應(yīng)用

1.流動為本——將流動性視為企業(yè)生存的生命線

流動性管理是財務(wù)戰(zhàn)略管理的根基，是支撐企業(yè)正常經(jīng)營的基本資源，對于企業(yè)的意義猶如血液對于人體一般，對于金融企業(yè)來說尤為如此。確保流動性，就是確保企業(yè)無論在日常經(jīng)營環(huán)境中還是在壓力狀態(tài)下，可以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求和債務(wù)償付。

（1）以流動性為核心的資金全面預(yù)算

①確立以資金預(yù)算為核心的流轉(zhuǎn)體系

在企業(yè)經(jīng)營過程中，預(yù)算不僅能讓企業(yè)決策的經(jīng)營目標(biāo)更加具體化，還能細化到財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，在控制資金平衡及降低資源使用成本及控制過程達成財政目標(biāo)有非常重要的作用。

集團資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也更趨復(fù)雜，下屬企業(yè)如銀行、證券、擔(dān)保公司等因監(jiān)管機構(gòu)不同存在不一樣資金監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，集團無法通過常見的財務(wù)公司或資金結(jié)算中心簡單地將整個集團的資金歸集統(tǒng)一運營。因此，集團本部及下屬企業(yè)的整體資金預(yù)算管理極具挑戰(zhàn)，需做到預(yù)算控制資金，資金配合預(yù)算，同時又根據(jù)市場情況做到資金預(yù)算的及時調(diào)整。為此，我們在全面預(yù)算管理體系內(nèi)，建立以資金運營為核心的投融資預(yù)算管理與流轉(zhuǎn)體系，并相應(yīng)建立了年度、季度投融資計劃的“立體化”資金預(yù)算管理方法。

②投融資計劃的全覆蓋，提前反映資金需求與缺口

年度投融資計劃。每年年初，在年度經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上，集團及下屬企業(yè)根據(jù)經(jīng)營與發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合對市場行情的研判，擬定年度投融資計劃。年度投融資計劃需對企業(yè)全年的資金需求，包括日常經(jīng)營需求、主營業(yè)務(wù)發(fā)展需求、投資需求、償債需求做出整體規(guī)劃，并對資金端進行年度壓力測試。

投融資計劃與全面預(yù)算均采用上下結(jié)合的編制方法。下屬企業(yè)根據(jù)經(jīng)營需要擬訂其年度投融資計劃，規(guī)劃流動性備付通道及額度，包括：直融工具額度，銀行、保險等金融機構(gòu)授信額度，股東拆借額度，股東增信額度等。在此基礎(chǔ)上，集團統(tǒng)籌擬定集團整體投融資計劃。集團年度投融資計劃除根據(jù)集團本部需求擬訂計劃外，更重要的是根據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬企業(yè)的投融資方案進行調(diào)整.合并，做好對下屬企業(yè)流動性支持、增信支持等資源的分配計劃。

季度投融資計劃。在年度投融資計劃框架內(nèi)，集團及下屬企業(yè)需根據(jù)實際情況編制季度投融資計劃。相較于年度投融資計劃，季度投融資計劃的編制更具體、細致。季度投融資計劃對每一筆資金支出、資金到位的金額、時間、成本須有切實的方案，并需測算計劃完成后對企業(yè)的財務(wù)成本、杠桿率的變化。集團根據(jù)下屬企業(yè)的季度投融資計劃具體安排對下屬企業(yè)的季度流動性支持計劃，在計劃內(nèi)落實每筆資金的進出，提高資金使用效率。

③預(yù)算、計劃執(zhí)行情況反饋及效益跟蹤

預(yù)算、計劃執(zhí)行反饋。集團公司定期開展對子公司投融資計劃（年度、季度）執(zhí)行情況的跟蹤檢查，重點核實投資項目落實情況，對外融資情況。對未按計劃執(zhí)行的投融資項目子公司需提供說明。

資金使用情況檢查。集團給予子公司的流動性支持均有限制性用途或其他相關(guān)使用要求，集團財務(wù)部定期對子公司使用母公司資金進行合規(guī)性檢查，確保子公司按集團公司、外部金融機構(gòu)、監(jiān)管機構(gòu)的要求合理使用資金。

效益跟蹤。對各子公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，集團形成“月度、季度、半年度、年度”的全方位跟蹤監(jiān)測。及時對可能存在的預(yù)算指標(biāo)缺口進行反饋，并對子公司的經(jīng)營狀況、盈利能力做出研判。在此基礎(chǔ)上，為集團調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部資金配置等方面提供決策參考。

④以現(xiàn)代化信息系統(tǒng)作為支撐的效率支持

為推進資金管理方面的創(chuàng)新與資金集中管理，我公司以信息化系統(tǒng)為載體，探索在集團內(nèi)部鋪設(shè)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，積極打造一體化的資金管理生態(tài)鏈。經(jīng)多次論證比較，目前與招商銀行合作由其為我公司搭建了CBS（Cross-bank Solution for Cash Management）跨銀行資金管理系統(tǒng)，為集團資金集中管理、風(fēng)險控制以及管理決策等提供支持。

考慮到集團下屬單位的經(jīng)營類型和經(jīng)營模式有較大的差異，為兼顧資金管理的統(tǒng)一性和靈活性，我公司采用了“集中與分散相結(jié)合”的方法。集團公司通過CBS系統(tǒng)以資金結(jié)算業(yè)務(wù)為紐帶，將資金集中管控思想有機融合在各個業(yè)務(wù)處理的流程和環(huán)節(jié)中，進行集團資金業(yè)務(wù)的集中管理，盤活存量資金，統(tǒng)一運籌和風(fēng)險監(jiān)控，保證資金合理有序流動。而子公司資金的具體劃撥則由子公司根據(jù)公司章程并結(jié)合實際情況予以實施。從而實現(xiàn)了對資金全盤監(jiān)控與管理，將集團資金存量及動態(tài)情況準(zhǔn)確、實時呈現(xiàn)，從而輔助日常資金管理及投融資決策，大大提升管理的效率和成效。

（2）多元渠道下的流動性補充機制

①長中短期資金錯配及多元化融資渠道的策略選擇

在融資償債時，每一筆融資的期限選擇與渠道，關(guān)系到綜合財務(wù)成本考量及對流動性的預(yù)判。如何做好期限錯配，根據(jù)公司情況靈活調(diào)劑流動性，是融資管理過程中的重要課題。公司通過多種融資工具促進長短中期債務(wù)結(jié)構(gòu)合理化，有效地保障了集團流動性與資金供給。

發(fā)行超短期融資券。2016年經(jīng)銀行間市場交易商協(xié)會注冊會議批準(zhǔn)，我公司獲得100億額度的超短期融資券發(fā)行資格，成為首家成功注冊公開發(fā)行直接債務(wù)融資工具的國有金融控股公司（類金融企業(yè)）。憑借AAA的信用評級和時間窗口的研判，公司先后成功發(fā)行6筆超短融，共計發(fā)行金額117億元，加權(quán)平均利率僅3.92%。

作為短期債務(wù)融資工具，超短融以其靈活性有效地補充了集團流動性資金，緩解了短期債務(wù)償還壓力。通過超短融的發(fā)行，在銀行間市場進行低成本直接融資，提高了集團直接融資比例，在降低融資成本、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)的同時，助力集團以更強大的資金攝取優(yōu)勢促進我市現(xiàn)代金融服務(wù)體系穩(wěn)健發(fā)展。

公司債及專項企業(yè)債券。公司債券的募集資金使用較為靈活，用途寬泛，我公司可視公司需求將募集資金用于補充營運資金，對子公司進行增資及償還銀行借款等。債券的發(fā)行，促進了融資渠道多元化，改變了以往對于傳統(tǒng)銀行融資渠道的過度依賴，優(yōu)化了集團的債務(wù)融資結(jié)構(gòu)和融資來源。

截至2019年6月，公司累計發(fā)行一般公司債52億元。其中全國首批小公募公司債券“16穗控01”為當(dāng)年全國可比金融控股平臺最大單筆發(fā)行規(guī)模;“16穗金01”債為當(dāng)年廣東省AAA地方國企單筆最大規(guī)模私募公司債，也是當(dāng)年廣東省可比國企私募票面利率最低。2016年2月成功發(fā)行了10億元城市停車場建設(shè)專項債券，用于停車場建設(shè)及補充流動資金。該債券也是廣東省內(nèi)首只成功發(fā)行的城市停車場建設(shè)專項債券。

②兼顧“控杠桿”與“流動性”，發(fā)展權(quán)益型融資

為響應(yīng)黨中央對于防范金融系統(tǒng)性風(fēng)險和控制杠桿率的政策號召，貫徹落實市國資委“降低財務(wù)杠桿比率、做大做強國有資本”的部署，公司將可續(xù)期公司債的發(fā)行作為“控杠桿”工作當(dāng)中的關(guān)鍵一環(huán)。相較于一般的債權(quán)融資而言，發(fā)行可續(xù)期公司債具有權(quán)益屬性，可充實公司凈資產(chǎn)，改善資產(chǎn)負債水平;同時進一步拓寬集團融資渠道，保證流動性，通過引入市場化資本力量，為集團做大做強、持續(xù)高效發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

公司發(fā)行的18穗控Y1/Y2/Y3為廣東省首單小公募可續(xù)期公司債券，發(fā)行時為全國地方國企同期限永續(xù)公司債利率最低。截至目前，公司共發(fā)行可續(xù)期公司債60億元，對資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化及資產(chǎn)負債水平的改善發(fā)揮了積極作用。

③利用“內(nèi)部智庫”，綜合研判和優(yōu)選融資時點

集團發(fā)展規(guī)劃部定期發(fā)布《經(jīng)濟金融動態(tài)周刊》等內(nèi)部刊物，加強對宏觀經(jīng)濟的研究分析，及時跟蹤股票、債券、銀行間及外匯市場最新變動，對CPI、PPI、社會融資規(guī)模、貨幣供應(yīng)量等宏觀數(shù)據(jù)與指標(biāo)作出統(tǒng)計與分析解讀，為集團決策提供重要參考依據(jù)。財務(wù)部資金團隊結(jié)合資本市場動向，綜合研判經(jīng)濟走勢及利率變動，準(zhǔn)確把握低價發(fā)行債券的時間點，提升融資預(yù)判和議價能力，為債券發(fā)行把握關(guān)鍵發(fā)行窗口。針對境外美元債的發(fā)行，專門研究美元及外匯的強弱走勢，形成利率與各參考因素變動相關(guān)性的研究圖譜，為最終美元債的低成本發(fā)行打下堅實基礎(chǔ)。

2.信用為綱——以信用形象塑造卓越品牌

信用管理金融企業(yè)經(jīng)營的基石，也是財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中能否實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)籌資功能的根本要素之一。通過做強做優(yōu)企業(yè)信用品牌從而夯實財務(wù)信用形象，可以獲取融資比價優(yōu)勢。從某種意義而言，財務(wù)信用管理與流動性管理在財務(wù)戰(zhàn)略管理中互為依托。因此，廣州金控將信用納入財務(wù)戰(zhàn)略管控體系的基石。

（1）培育信用品牌意識，打造良好信用評級

企業(yè)良好的信用評級和美譽度是機構(gòu)投資和市場化認購債券的基礎(chǔ)，有利于降低融資成本。高聲譽的評級機構(gòu)、高信用評級，無疑會起到雙重降低公司債發(fā)行成本的作用。

2015年開始，公司確定“立足國內(nèi)、拓展國際”的強信用戰(zhàn)略，極力打造至高信用等級體系。2016年，中誠信對集團公司的主體信用給出了AAA的最高評級。2017年起啟動國際信用評級，惠譽和標(biāo)普分別給予了A-（穩(wěn)定）、BBB+（穩(wěn)定）評級，為國內(nèi)地方金控集團企業(yè)中的最高評級，在金融市場上獲得優(yōu)質(zhì)的美譽度。

公司于2018年5月16日發(fā)行3年期2.5億美元高級固息美元債券，票息4.25%。發(fā)行利率明顯低于市場同評級可比發(fā)行體的二級市場水平，是同期認購倍數(shù)最高、定價最低的發(fā)行之一，并進一步促進了大灣區(qū)金融要素的流動。

（2）多頭并舉，塑造卓越市場形象和企業(yè)品牌

金融的本質(zhì)即服務(wù)，其天然具有面向公眾、服務(wù)公眾的社會屬性。因此，對于金融企業(yè)來說，對外品牌形象的管理顯得異常重要，需要進行多維度認真考量、設(shè)計及宣傳。

一方面，公司通過多種方式加強集團統(tǒng)一品牌形象宣傳，如，集團公司與下屬子公司統(tǒng)一標(biāo)識LOGO;積極參與對外交流與展示，參加金融業(yè)協(xié)會等活動交流;積極利用對外宣傳窗口，通過金融交易博覽會等持續(xù)擴大社會影響力。通過一系列活動，奠定品牌基礎(chǔ)，樹立對外良好形象，打造良好社會公眾形象，提升企業(yè)知名度，塑造良好口碑。

另一方面，集團財務(wù)部尤其是融資團隊作為對外融資窗口，積極做好“形象衛(wèi)士”工作。維護并拓展良好的銀企關(guān)系，發(fā)揮銀企關(guān)系網(wǎng)口碑宣傳作用。與中介機構(gòu)的合作中，加強溝通協(xié)調(diào)，通力共進，共克融資難關(guān)。在與監(jiān)管機構(gòu)的溝通工作中，恪守謹(jǐn)慎、細致、認真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，并積極參與交易所及交易商協(xié)會的活動交流與培訓(xùn)。同時，積極做好各項債務(wù)的償還期管理，關(guān)注流動性風(fēng)險，提前備置償還資金，保障公司信譽。多方協(xié)力下，打造我公司穩(wěn)健資本市場形象。

3.協(xié)同為助——發(fā)揮金融控股集團的全牌照優(yōu)勢

綜合性金融控股集團具備多元金融牌照的布局，發(fā)揮其各子金融領(lǐng)域之間的協(xié)同效應(yīng)是金融控股集團這一經(jīng)營形式的效率和優(yōu)勢所在。廣州金控將“協(xié)同”納入財務(wù)戰(zhàn)略管控的體系進行管理，有效地提升了對集團存量流動性資源和信用品牌的使用效率，進一步發(fā)揮了金融控股集團的全牌照優(yōu)勢。

（1）建立金融控股集團的協(xié)同機制

廣州金控已形成銀行與證券等主金融與相關(guān)類金融業(yè)務(wù)互補的全牌照金融格局，業(yè)務(wù)范圍已涵蓋證券、銀行、信托、期貨、基金、壽險、公募基金、資產(chǎn)管理、典當(dāng)、小額貸款、小額再貸款、融資租賃、互聯(lián)網(wǎng)金融、股權(quán)交易、金融資產(chǎn)交易、商品交易清算、航運金融等金融領(lǐng)域，形成了廣泛的業(yè)務(wù)布局。各子公司在業(yè)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同上具備一定的內(nèi)在聯(lián)系與基礎(chǔ)，同時金融企業(yè)的資源例如品牌、流動性和增信措施等本身具有使用的同時性，多重使用時的無磨損性以及合成性，有助于協(xié)同的達成和深化。尤其是通過協(xié)同機制中的流動性調(diào)劑和信用增信，子公司在某個時點可以通過協(xié)同克服短期內(nèi)增量資金要素的不足，以“不占有而使用”和“價值充分發(fā)揮”的思路深度激活存量資源的價值。

（2）協(xié)同中以價格信號為中樞的流動性調(diào)節(jié)機制

為提高資金這一要素資源的配置效率，在內(nèi)部協(xié)同中實現(xiàn)資金高效、精準(zhǔn)配置，保證資金的流動性和效益性，維持整個集團現(xiàn)金流量的平衡和穩(wěn)定，切實提升集團總部對整體資金運行的綜合掌控與統(tǒng)籌配置能力，我公司資金管理部門借鑒內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（Funds Transfer Pricing，F(xiàn)TP）的管理思路，在集團總部與各下屬子公司的拆借往來業(yè)務(wù)中推行資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。

廣州金控參照銀行信貸業(yè)務(wù)模式，在集團與子公司之間建立內(nèi)部計價體系、內(nèi)部征信體系、內(nèi)部信用評級體系，并借助CBS支持內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)的貸前、貸中、貸后管理信息化。結(jié)合子公司的經(jīng)營狀況，集團制定對每個子公司的“內(nèi)部授信”額度，并在各自額度內(nèi)對子公司予以流動性支持。具體定價模式上，集團對統(tǒng)一融資的資金在原有融資成本上加成，以市場為基礎(chǔ)確定轉(zhuǎn)移定價，將資金拆借給下屬子公司。

一方面，從整個集團的綜合融資成本來說，較低的外部融資成本保證了集團整體效益;另一方面，從管控下屬子公司角度來說，合理的轉(zhuǎn)移定價可避免下屬子公司利用內(nèi)部資金拆借進行套利，抑止子公司經(jīng)理層潛在的不利代理，避免資金低效空轉(zhuǎn)，真正為子公司提供有一定成本優(yōu)勢、價格合理的流動性支持，緩解子公司的流動性風(fēng)險，促進資金流轉(zhuǎn)生態(tài)系統(tǒng)良性循環(huán)。

（3）協(xié)同形成增信而增強融資議價能力

通過母公司增信和下屬子公司廣州再擔(dān)保為集團下屬子公司擔(dān)保等協(xié)同方式，增強了子公司向銀行申請授信融資的議價能力。

4.效益為尺——以經(jīng)營績效為依歸的資源配置機制

市場經(jīng)濟的核心是以價格信號為核心的資源配置機制和優(yōu)勝劣汰的競爭機制。廣州金控構(gòu)建了以“效益為尺”的財務(wù)戰(zhàn)略實踐成效評價機制，從而實現(xiàn)了在財務(wù)資源的配置上，遵循市場經(jīng)濟機制的核心邏輯，嚴(yán)格以下屬公司的經(jīng)營效益為依歸進行配置財務(wù)資源配置。

（1）對投資項目的財務(wù)資源管理

對部分財務(wù)收益未能達到預(yù)期的投資項目，例如參與上市公司定增投資項目，到期后收回投資，不再續(xù)投;對于投資了效益較低或虧損項目的子公司，公司嚴(yán)格控制其投資類似的項目。

（2）以公司績效為衡量依據(jù)的財務(wù)資源管理

完善對下屬企業(yè)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化的全面考核體系。考核各子公司使用杠桿的水平和投資的效果，并結(jié)合企業(yè)的收益率水平、盈利能力、考核表現(xiàn)、融資成本，調(diào)整其負債規(guī)模，汰弱留強。對使用負債效率不高的企業(yè)，嚴(yán)格控制其新增負債，對其存量負債則需進行有序的壓縮。

除了根據(jù)子公司經(jīng)營績效在資金流動性上予以松緊的安排之外，在不影響企業(yè)控股權(quán)和經(jīng)營管理前提下，針對主金融、類金融、新興業(yè)務(wù)板塊，積極引入實力強、信譽好、有行業(yè)資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資企業(yè)，對子公司進行增資擴股，投入股權(quán)性質(zhì)資金，增強企業(yè)資本規(guī)模與實力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

在經(jīng)營實踐中，廣州金控財務(wù)四維管理體系中的四項維度，本質(zhì)上是互為依托、互相關(guān)聯(lián)、互為促進的關(guān)系。四項要素的綜合應(yīng)用，是確保集團財務(wù)戰(zhàn)略高質(zhì)量落地的組合拳。

二、成效與反饋

（一）經(jīng)營業(yè)績的成效與反饋

1.國有資產(chǎn)保值增值，并彰顯多維效益。近年來，集團充分發(fā)揮規(guī)模實力、牌照齊全、鏈條完整的優(yōu)勢，引領(lǐng)地方金融服務(wù)創(chuàng)新，扎實服務(wù)地方實體經(jīng)濟。財務(wù)四維管理體系的構(gòu)建，使得財務(wù)管控更加有力，資金配置效率不斷優(yōu)化，成為集團近年不斷做大做強的重要推手。

2016年末至2018年末，廣州金控總資產(chǎn)從5，044億元增長至5，927億元，增長率達17.5%;凈資產(chǎn)規(guī)模則從242億躍升至513億，增長率高達112.0%。資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)居廣州市市屬國有企業(yè)前列。

營收及凈利方面，2016 2018年，廣州金控營業(yè)總收入從92億元增長至134億元，增長45%;同口徑下，歸母凈利潤則從12.4億增長至15.5億，增長25%。

廣州金控綜合實力和社會影響力不斷提升，2018年位列廣東省500強企業(yè)第137位、中國服務(wù)業(yè)500強企業(yè)第332位;2019年位列中國服務(wù)業(yè)500強企業(yè)第309位。

2.經(jīng)營穩(wěn)健與優(yōu)質(zhì)發(fā)展齊頭并進。由于所處行業(yè)資本消耗屬性及業(yè)務(wù)發(fā)展等多方面因素影響，集團的資產(chǎn)負債率長期處于較高水平。實現(xiàn)杠桿率可控的戰(zhàn)略目標(biāo)，是集團作為國有金融企業(yè)防范化解金融風(fēng)險工作的重要組成部分。經(jīng)過長期努力與持續(xù)改善，在確保集團業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，集團的杠桿率得到切實壓降，較好確保了整體流動性。面對當(dāng)前仍有相當(dāng)下行壓力的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，集團的抗風(fēng)險能力得以上升，穩(wěn)健經(jīng)營之基更為堅固。

從2016年年末至2018年年末，集團整體資產(chǎn)負債率由95.20%下降到91. 36%，不含銀行板塊的資產(chǎn)負債率由70.25%下降到69.9%，有效控制了杠桿率不因集團業(yè)務(wù)的擴張而提高。這既得益于權(quán)益?zhèn)榷喾N融資方式的創(chuàng)新與開拓，也得益于財務(wù)資金團隊在資金管控方面的措施，加大資金回籠與使用效率，既確保流動性又實現(xiàn)風(fēng)險可控。

另外，對標(biāo)國內(nèi)上市的金融控股平臺，廣州金控的資產(chǎn)負債率處于中低水平。

（二）監(jiān)管部門的評價和反饋

1.國資監(jiān)管部門的評價。廣州市對廣州金控在2018年提出的“控杠桿、提質(zhì)量、嚴(yán)考核、強風(fēng)控”的清晰工作思路和財務(wù)管控工作的成效給予肯定。2018年底，集團應(yīng)國資委之邀，就財務(wù)管控的方法和成效在國資會議上做了匯報交流，獲得與會單位的積極好評。

2.行業(yè)監(jiān)管部門的評價。作為先行者，為其他地方性金控企業(yè)拓寬融資渠道提供借鑒。集團可續(xù)期公司債券的成功發(fā)行，榮獲2018年度深圳證券交易所“優(yōu)秀固收產(chǎn)品發(fā)行人”獎項。

（三）信用市場的評價和反饋

1.全方位融資渠道得以建立。集團積極探索多元化融資渠道，已成為國內(nèi)地方性金控企業(yè)利用債券市場融資的先行者，改善和豐富了集團的融資渠道及資本結(jié)構(gòu)。目前，集團現(xiàn)已打通直接融資的三大平臺（發(fā)改委、銀行間交易商協(xié)會、交易所）、六大渠道（企業(yè)債、公司債、中期票據(jù)、超短融、私募債、可續(xù)期權(quán)益?zhèn)?，融資門類齊全、融資工具豐富、市場形象優(yōu)質(zhì)。

銀行融資渠道合作廣泛，授信額度充分。集團共與36家金融機構(gòu)建立了合作授信關(guān)系，獲得新增和續(xù)授信額度達350多億元，其中單戶最高授信為160億元，集團總授信額度近600億元，實際融資余額約140億元，授信余額充裕。

2.市場信用評級穩(wěn)健。2018年初，集團分別獲得了惠譽和標(biāo)普A（穩(wěn)定）、BBB+（穩(wěn)定）評級。信用市場良好形象的展現(xiàn)及信譽口碑的積淀，有利于廣州金控提升在資本市場的認可度和品牌號召力，增強承擔(dān)政府戰(zhàn)略任務(wù)能力;有利于促進與一流金融機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)、上市公司以及地市政府合作。信用評級也強化了集團及下屬公司的品牌意識。

（四）融資成本的控制與反映

新增融資成本增幅優(yōu)于同業(yè)。信用形象的穩(wěn)定和提升，增強廣州金控在境內(nèi)外的公信力和品牌美譽度，集團在信貸、擔(dān)保等方面的議價贏得更多優(yōu)勢，集團本部獲得基準(zhǔn)利率的貸款占比達到41.6%。2018年12月，廣州金控2018年第二期可續(xù)期公司債發(fā)行30億元，主體/債頊評級均為AAA，其中，3+N年期20億元，票面利率4.61%，5+N年期10億元，票面利率4.99%。兩個品種均達到了當(dāng)年AAA地方國企永續(xù)債券發(fā)行利率最低水平。

以2018年為例，廣州金控新增融資平均成本為4.39%，僅比2017年全年的融資成本4. 31%輕微上升了0.08個百分點。而同期根據(jù)人民銀行的統(tǒng)計，金融機構(gòu)一般貸款的加權(quán)利率從2017年底5.8%上升到2018年第三季度末的6.09%，廣州金控的負債成本，無論是絕對水平還是上升幅度，均優(yōu)于金融機構(gòu)對企業(yè)的一般貸款加權(quán)利率。

（五）管理效率的成效和影響

資金集成化管理顯成效。集團財務(wù)部以資金流向為管理軌跡，以集團總部和子公司之間內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)為管理骨架，實現(xiàn)資金的高度集成管理。

資金集成化管理取得的成效頗為明顯。其一，通過不同崗位權(quán)限分離、信息獨立存儲、自動記錄操作流程，實現(xiàn)完整跟蹤現(xiàn)金流發(fā)起或修改信息，確保資金安全;其二，實時查詢資金余額、交易明細等，可根據(jù)需要生成各類資金分析報表，將不同來源的資金數(shù)據(jù)匯總并進行多維分析，大大提高資金管理效率和水平;其三，全面監(jiān)控各子公司資金余缺，加大資金內(nèi)部調(diào)劑，減少不必要的外部融資，同時加強對短期盈余資金的管控，對閑置資金在第一時間進行理財或短期投資，多種方式全方位提升資金使用效益。

流程再造提升了決策的精度與效率。優(yōu)化了資金流程管理，由傳統(tǒng)的債務(wù)融資到期驅(qū)動的需求管理轉(zhuǎn)向主動計劃管理。建立季度融資方案匯報機制，將銀行授信的上會審批工作前置，節(jié)約了審批流程到實際用款的時間，提升了效率。通過主動的債務(wù)計劃管理，提升了對企業(yè)融資規(guī)模、節(jié)奏和成本管理的精度，強化了對企業(yè)整體流動性的保障能力。

資金管理團隊的信息化管理水平和團隊執(zhí)行力對應(yīng)地得到提升，財務(wù)部已經(jīng)搭建起一支負責(zé)融資、資金運用及管理分析的專業(yè)化隊伍，并實現(xiàn)專人專崗，在資金運作及整體效益的提升上發(fā)揮著關(guān)鍵性的“先鋒”作用。

三、經(jīng)驗探討

在國企財務(wù)管理的創(chuàng)新實踐中，我們深知“艱難困苦，玉汝于成”的至簡道理，并始終秉持“不忘初心，牢記使命”的崇高理念，加強金控集團管控模式創(chuàng)新，筑牢風(fēng)險底線，為集團做優(yōu)做強群策群力、共聚智慧。牢記使命為初衷，創(chuàng)新視角謀發(fā)展，希冀我們的淺薄經(jīng)驗?zāi)転闃I(yè)內(nèi)同仁廣泛共饗，并給諸位帶來粗略啟迪。

（一）注重發(fā)揮資金管控的“橋頭堡”作用

俗語說，“打蛇打七寸”，這句話精準(zhǔn)地闡釋了資金管控在金控財務(wù)管理方面的重要性。資金是金控的靈魂，對于金控企業(yè)來說，實現(xiàn)資金的高效集中管控尤為重要。集團堅持創(chuàng)新發(fā)展思路，在搭建融資渠道、金融服務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展模式綜合創(chuàng)新協(xié)調(diào)機制的基礎(chǔ)上，在資金管控模式上先行先試，率先引進資金管理系統(tǒng)，盤活資金資源，創(chuàng)新融資渠道，緊緊抓住資金這一“紐帶”。正是集團資金的高效管控，才有效帶動集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，力促業(yè)務(wù)布局及綜合發(fā)展，不斷提升金融服務(wù)實體經(jīng)濟的效率和水平，為實現(xiàn)金融控股集團的持牌經(jīng)營打下基礎(chǔ)。

（二）傾力打造金控集團信用“金字招牌”

信用是金控企業(yè)的“金字招牌”。對于金控企業(yè)來說，信用體現(xiàn)在方方面面，而聚焦財務(wù)尤其是資金領(lǐng)域，信用的體現(xiàn)集中表現(xiàn)為信用評級、銀企關(guān)系、資本市場形象等方面。集團在介入直接融資領(lǐng)域之初，即確定“立足國內(nèi)、拓展國際”的強信用戰(zhàn)略，國內(nèi)獲中誠信AAA最高評級，國際上獲惠譽、標(biāo)普的A、BBB+同類最高評級;銀企關(guān)系上，充分爭取授信額度的基礎(chǔ)上互信合作，在中間業(yè)務(wù)層面亦打開友好局面;利用歷次公開市場債券融資機會窗口，展現(xiàn)良好資本市場形象。信用先行之下，暢通了資本市場廣袤之路。

（三）注重發(fā)揮信息與科技的“融合”作用

在信息化與大數(shù)據(jù)的時代，傳統(tǒng)的手工核算及財務(wù)管控模式，已經(jīng)無法滿足實時決策管理的需要。結(jié)合集團自身實際，積極搭建資金管理信息系統(tǒng)，強化集團的強信息管控，是時代與自身發(fā)展所需。對于集團資金及流動性管理，通過資金集中、信息集成、決策統(tǒng)一，而非照搬單純的財務(wù)共享中心或財務(wù)負責(zé)人委派模式，大大提高集團資金決策效率，縮短決策流程，一方面降低人力成本，另一方面最低化資金占用成本與閑置時間，力促集團整體效益提升。

（四）注重發(fā)揮人才團隊“內(nèi)部智庫”作用

樹立“發(fā)展是第一要務(wù)，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力”理念。集團堅持培養(yǎng)為主、人盡其能的人才引進和培養(yǎng)戰(zhàn)略。持續(xù)加強員工內(nèi)部和外部培訓(xùn)，大力引進境內(nèi)外優(yōu)秀的金融業(yè)務(wù)、職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能等培訓(xùn)課程，提升員工綜合素質(zhì)，打造一支懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理的人才隊伍。優(yōu)化人才引進機制，大力引進金融高級管理人才和高級技術(shù)人才，持續(xù)吸納銀行、券商等市場化人才及監(jiān)管機構(gòu)人才加盟，搭建一個集財務(wù)、風(fēng)控、規(guī)劃等多方智力集聚的人才聯(lián)盟，實現(xiàn)“智本”合力、共創(chuàng)式發(fā)展。

（五）注重發(fā)揮監(jiān)督與激勵的“指揮棒”作用

在嚴(yán)考核的基礎(chǔ)上豐富健全激勵機制，完善“胡蘿卜加大棒”獎懲并存激勵模式。集團對各下屬公司建立以績效考核結(jié)果為導(dǎo)向的資源配置機制，將資源傾斜到創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績和分紅回報的下屬公司，建立經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)增幅與績效獎金提成比例系數(shù)掛鉤的考核機制;創(chuàng)新薪酬激勵約束機制，持續(xù)完善市場化薪酬體系，尤其是資金團隊薪酬激勵機制，將資金效益的增量部分作為資金團隊人才激勵來源，真正激發(fā)人才創(chuàng)新動力，并嚴(yán)格考核結(jié)果獎懲機制和管理團隊退出機制，完善全方位考核及獎懲體系。