【摘要】供應(yīng)鏈管理是一門(mén)知易行難、實(shí)踐性極強(qiáng)的學(xué)科。本文通過(guò)梳理實(shí)際工作中常見(jiàn)的供應(yīng)鏈管理若干問(wèn)題，分析了其原因并分享相應(yīng)對(duì)策，并指出了供應(yīng)鏈優(yōu)化的深層次困難，從而提供了解決常見(jiàn)供應(yīng)鏈問(wèn)題的一種思路。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈;供應(yīng)鏈管理;需求預(yù)測(cè);庫(kù)存管理;補(bǔ)貨計(jì)劃

供應(yīng)鏈，是指圍繞核心企業(yè)，從配套零件開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈管理，是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，通過(guò)企業(yè)或內(nèi)或外的共同協(xié)作，謀求供應(yīng)鏈整體效率最高且整體效用最大。成功的供應(yīng)鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應(yīng)鏈中所有的活動(dòng)，最終成為無(wú)縫連接的一體化過(guò)程。供應(yīng)鏈中包含眾多活動(dòng)，如需求預(yù)測(cè)、多級(jí)庫(kù)存管理、補(bǔ)貨計(jì)劃、訂單管理、物流倉(cāng)儲(chǔ)等等。

“十三五”規(guī)劃綱要是我們?nèi)娼ǔ尚】瞪鐣?huì)的收官規(guī)劃，所以這個(gè)規(guī)劃對(duì)我們國(guó)家、人民乃至中華民族的偉大復(fù)興都極其重要。我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，而新常態(tài)的特征可以說(shuō)表現(xiàn)得越來(lái)越明顯，這里面最重要的就是要推動(dòng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)動(dòng)能的轉(zhuǎn)換，補(bǔ)齊發(fā)展的短板，解決發(fā)展當(dāng)中的突出問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期發(fā)展目標(biāo)，前景光明，任務(wù)繁重。要做好經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，并不是國(guó)家一廂情愿或地方政府、某企業(yè)或個(gè)人的努力就能實(shí)現(xiàn)，我們需要優(yōu)化技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利制度、金融等服務(wù)的銜接融合，需要大范圍的交流和對(duì)接，才能使經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這不是一件輕松的事情。在我們應(yīng)用供應(yīng)鏈領(lǐng)域，也是如此。

我所在的企業(yè)其產(chǎn)品大多數(shù)屬于快消類(lèi)，我們?cè)?jīng)面臨諸多問(wèn)題，如：采購(gòu)訂單及時(shí)到貨率不盡如人意、總倉(cāng)與門(mén)店的庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理、門(mén)店時(shí)常出現(xiàn)斷供或庫(kù)存積壓的情況。對(duì)于這些問(wèn)題，我們做了一系列的分析：

一、需求預(yù)測(cè)

我們認(rèn)為，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間的需求預(yù)測(cè)是解決問(wèn)題的切入點(diǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)需求才是根本，它影響著庫(kù)存管理、采購(gòu)計(jì)劃等后續(xù)一系列供應(yīng)鏈活動(dòng)。然而，我們之前沒(méi)有足夠重視需求預(yù)測(cè)，更沒(méi)有適當(dāng)?shù)姆绞饺ビ幸庾R(shí)地提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。往往是門(mén)店爆出斷供風(fēng)險(xiǎn)或已斷供，采購(gòu)部才去急急忙忙跟供應(yīng)商下單、催財(cái)務(wù)部付款。但采購(gòu)數(shù)量又不一定合理：根據(jù)這一次的斷貨量進(jìn)行采購(gòu)，結(jié)果沒(méi)多久又有斷供的消息傳來(lái);如果對(duì)這一次斷供量成倍采購(gòu)，又造成了庫(kù)存積壓甚至由于效期還導(dǎo)致了庫(kù)存報(bào)廢。即使此次采購(gòu)數(shù)量較為合理，但如果碰到供應(yīng)商沒(méi)貨、渠道管控、海關(guān)查驗(yàn)耗時(shí)、工廠原材料供給不足、產(chǎn)能跟不上等問(wèn)題，也仍然無(wú)法立刻補(bǔ)救斷供。頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，采購(gòu)部一直處在緊急救火的狀態(tài)，費(fèi)人費(fèi)力又沒(méi)有從根本上系統(tǒng)地解決問(wèn)題。

二、庫(kù)存管理

各級(jí)庫(kù)存管理結(jié)構(gòu)都有問(wèn)題：

（一）總倉(cāng)

1.未嚴(yán)格執(zhí)行貨位管理、庫(kù)容有限、擺放無(wú)序、空間利用率不高;

2.10%左右的貨品庫(kù)齡已超過(guò)一年且未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)無(wú)需求;

3.40%左右的貨品周轉(zhuǎn)率極高，甚至已達(dá)當(dāng)天進(jìn)庫(kù)、當(dāng)天出庫(kù)的程度，若不當(dāng)天出庫(kù)則會(huì)導(dǎo)致門(mén)店端缺貨風(fēng)險(xiǎn)。

（二）門(mén)店

1.常用貨物存儲(chǔ)量不夠，因倉(cāng)儲(chǔ)空間有限，且物理倉(cāng)擺放位置管理不夠合理、空間利用率不高;

2.一部分非常用貨物存量過(guò)大，有庫(kù)存積壓、報(bào)廢的風(fēng)險(xiǎn);

3.系統(tǒng)性的效期管理沒(méi)有得到很好的落實(shí)，導(dǎo)致每個(gè)月都在集團(tuán)范圍內(nèi)有或多或少的庫(kù)存報(bào)廢、成本損失。

三、補(bǔ)貨計(jì)劃

因SKU層面的需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、各級(jí)庫(kù)存管理不到位，導(dǎo)致采購(gòu)頻率、采購(gòu)數(shù)量都不能系統(tǒng)地滿足終端客戶的需求。遇到產(chǎn)品季節(jié)性需求增長(zhǎng)、特殊時(shí)期交通管控等情況，更不能靈活協(xié)調(diào)訂單、隨機(jī)應(yīng)變。同時(shí)，采購(gòu)金額使用情況與計(jì)劃出入較大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部的用款計(jì)劃也不準(zhǔn)確，直接影響了集團(tuán)的資金流。

我們也采取將了相應(yīng)的措施：

四、需求預(yù)測(cè)

收集集團(tuán)物料數(shù)據(jù)池中6000余個(gè)SKU的采購(gòu)周期（包括企業(yè)內(nèi)訂單處理時(shí)長(zhǎng)、實(shí)際下單到收貨的時(shí)長(zhǎng)和物流周期），再按照過(guò)去3、6、12個(gè)月的使用頻次和使用量分成“常用”和“非常用”兩種：

（1）對(duì)于常用SKU（數(shù)量居多），統(tǒng)計(jì)出過(guò)去1～2年的月度終端消耗量并畫(huà)出趨勢(shì)圖，再根據(jù)年至今消耗量和逐年變化百分比預(yù)測(cè)出未來(lái)滾動(dòng)的3～6個(gè)月的月度消耗量。其中，要考慮同比數(shù)值、環(huán)比數(shù)值、特殊年節(jié)假期、門(mén)店數(shù)量變化、終端售價(jià)變化、促銷(xiāo)活動(dòng)、市場(chǎng)行情、產(chǎn)品生命周期等諸多因素，然后做適當(dāng)調(diào)整;之后每月更新未來(lái)滾動(dòng)的3～6個(gè)月的月度消耗量，并根據(jù)最近月份的預(yù)測(cè)偏差值做適當(dāng)修正。

（2）還有一小部分非常用SKU，其過(guò)去一兩年的歷史消耗量為個(gè)位數(shù)或兩位數(shù)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量較小，不足以作為預(yù)測(cè)未來(lái)銷(xiāo)量的基礎(chǔ)，短期內(nèi)也看不到需求有大幅上漲（即LD類(lèi)型），故不再耗費(fèi)人力物力去做它的需求預(yù)測(cè)，若有需求則現(xiàn)采現(xiàn)購(gòu)，同時(shí)告知終端客戶需等待的時(shí)長(zhǎng)，即總體采購(gòu)周期。

五、庫(kù)存管理

（一）總倉(cāng)

1.擴(kuò)容：根據(jù)常用SKU備貨量科學(xué)計(jì)算應(yīng)需庫(kù)容，與實(shí)際庫(kù)容對(duì)比后申請(qǐng)擴(kuò)容，已操作成功，大大緩解了庫(kù)容壓力;

2.擴(kuò)編：根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要，梳理了收貨發(fā)貨、出庫(kù)入庫(kù)以及倉(cāng)庫(kù)與采購(gòu)、計(jì)劃等部門(mén)的溝通作業(yè)流程，指定了收發(fā)貨雙人審核制度，新增了兩名同事;

3.增加貨架數(shù)量及其層級(jí)數(shù)量，嚴(yán)格執(zhí)行貨位管理，所有貨品分門(mén)別類(lèi)被置于固定位置，且所有貨架前方需標(biāo)注清楚其SKU編碼、全稱(chēng)、規(guī)格、型號(hào)等重要信息，以防錯(cuò)收、錯(cuò)發(fā);

4.制定及時(shí)率、準(zhǔn)確率、周轉(zhuǎn)率等一系列KPI監(jiān)測(cè)總倉(cāng)工作改善情況;

5.每月實(shí)際盤(pán)庫(kù)，并統(tǒng)計(jì)近效期物品清單，與系統(tǒng)之后比對(duì)后于每月首周內(nèi)處理調(diào)庫(kù)、盤(pán)盈盤(pán)虧、申請(qǐng)報(bào)廢，做到庫(kù)存賬實(shí)相符，且對(duì)于實(shí)際物品的效期心中有數(shù)，發(fā)貨時(shí)盡量協(xié)調(diào)先發(fā)近效期但未過(guò)期的物品，從而減少浪費(fèi)。

（二）門(mén)店

1.嚴(yán)格執(zhí)行貨位管理，合理擺放物品，提高空間利用率;

2.每月實(shí)際盤(pán)庫(kù)，并統(tǒng)計(jì)近效期物品清單，做到庫(kù)存賬實(shí)相符;

3.對(duì)于該門(mén)店常用的SKU，制定庫(kù)存基礎(chǔ)，以防庫(kù)存過(guò)高或過(guò)低。

六、補(bǔ)貨計(jì)劃

（一）補(bǔ)貨頻率

按照SKU不同屬性規(guī)定采購(gòu)頻率，如：A類(lèi)每周一采，B類(lèi)兩周一采，C類(lèi)每月一采，并將每一類(lèi)SKU的采購(gòu)頻率錯(cuò)開(kāi)來(lái)，這樣可以有規(guī)律地整合終端需求并讓采購(gòu)部同事集中精力處理某一類(lèi)SKU的采購(gòu)相關(guān)問(wèn)題。

（二）補(bǔ)貨數(shù)量

之后，對(duì)于集團(tuán)范圍內(nèi)的常用SKU，制定最低庫(kù)存和目標(biāo)庫(kù)存：最低庫(kù)存是存貨量的底線，再低于其則說(shuō)明可能有斷供風(fēng)險(xiǎn)，它需要至少能滿足未來(lái)總體采購(gòu)周期和兩個(gè)采購(gòu)頻率間隔內(nèi)的所有需求;目標(biāo)庫(kù)存是在總倉(cāng)內(nèi)我們需要這個(gè)SKU有的庫(kù)存量，它不僅需要滿足未來(lái)總體采購(gòu)周期內(nèi)的所有需求，且需滿足3～4個(gè)采購(gòu)頻率間隔內(nèi)的所有需求，因?yàn)橐紤]到季節(jié)性增量、突發(fā)狀況或是門(mén)店想要降低申領(lǐng)頻率、拉長(zhǎng)申領(lǐng)周期等情況。那么理論上，當(dāng)實(shí)際庫(kù)存小于等于最低庫(kù)存時(shí)，即觸發(fā)補(bǔ)貨，采購(gòu)部需在最近的一個(gè)采購(gòu)頻率上開(kāi)始下單補(bǔ)貨，而補(bǔ)貨量就應(yīng)該是目標(biāo)庫(kù)存與實(shí)際庫(kù)存的差值。當(dāng)然，這其中還要考慮MOQ、廠家產(chǎn)能和市場(chǎng)行情等因素再對(duì)采購(gòu)量進(jìn)行微調(diào)。

除了上述技術(shù)層面的問(wèn)題，還有公司內(nèi)部的部門(mén)之間、員工之間溝通不暢、聯(lián)動(dòng)不及時(shí)的這些操作層面的問(wèn)題。在我們實(shí)際工作中，經(jīng)常需要和上下游環(huán)節(jié)的不同部門(mén)、不同地區(qū)的同事溝通問(wèn)題，可是在進(jìn)行工作溝通時(shí)，大家往往在第一時(shí)間不是奔著解決問(wèn)題去，而是要先把各自部門(mén)的職能職責(zé)劃分清楚、盡可能的將責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)推出去，再開(kāi)始進(jìn)行溝通討論。如果不及時(shí)處理，這類(lèi)問(wèn)題將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，科層制的管理職能過(guò)深，企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)管理混亂，嚴(yán)重影響工作效率和公司效益。要解決這類(lèi)問(wèn)題，單靠一個(gè)人、一個(gè)部門(mén)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們目前的做法是從上到下嚴(yán)抓：先制定部門(mén)間聯(lián)動(dòng)KPI，將各部門(mén)、各個(gè)同事的績(jī)效聯(lián)動(dòng)起來(lái)，讓他們有共同的工作目標(biāo)和利益關(guān)系，再制定一系列規(guī)章制度，從操作和結(jié)果上跟進(jìn)與在優(yōu)化。這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，目前我們還在試行中。

經(jīng)過(guò)了大半年的努力，我們已經(jīng)欣喜地看到一些成果：訂單及時(shí)到貨率已由70%不到上升至95%左右，總倉(cāng)與各門(mén)店庫(kù)存結(jié)構(gòu)相對(duì)合理，終端斷供情況大幅減少，整體工作效率和氛圍明顯改善。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理是動(dòng)態(tài)的，市場(chǎng)時(shí)時(shí)刻刻在變化，我們也要隨之不斷改進(jìn)。優(yōu)化永無(wú)止境，我們繼續(xù)前行。

參考文獻(xiàn)：

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[2]馮耕中.現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理[M].西安：西安交通大學(xué)出版社，2003.

作者簡(jiǎn)介：

徐芳（1983-），女，漢族，吉林長(zhǎng)春人，本科，學(xué)員，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院在職人員高級(jí)課程研修班學(xué)員，研究方向：供應(yīng)鏈管理。