【摘要】供應(yīng)鏈管理是一門知易行難、實(shí)踐性極強(qiáng)的學(xué)科。本文通過梳理實(shí)際工作中常見的供應(yīng)鏈管理若干問題，分析了其原因并分享相應(yīng)對策，并指出了供應(yīng)鏈優(yōu)化的深層次困難，從而提供了解決常見供應(yīng)鏈問題的一種思路。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈;供應(yīng)鏈管理;需求預(yù)測;庫存管理;補(bǔ)貨計(jì)劃

供應(yīng)鏈，是指圍繞核心企業(yè)，從配套零件開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈管理，是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，通過企業(yè)或內(nèi)或外的共同協(xié)作，謀求供應(yīng)鏈整體效率最高且整體效用最大。成功的供應(yīng)鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應(yīng)鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。供應(yīng)鏈中包含眾多活動，如需求預(yù)測、多級庫存管理、補(bǔ)貨計(jì)劃、訂單管理、物流倉儲等等。

“十三五”規(guī)劃綱要是我們?nèi)娼ǔ尚】瞪鐣氖展僖?guī)劃，所以這個規(guī)劃對我們國家、人民乃至中華民族的偉大復(fù)興都極其重要。我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，而新常態(tài)的特征可以說表現(xiàn)得越來越明顯，這里面最重要的就是要推動發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，推動動能的轉(zhuǎn)換，補(bǔ)齊發(fā)展的短板，解決發(fā)展當(dāng)中的突出問題。實(shí)現(xiàn)“十三五”時期發(fā)展目標(biāo)，前景光明，任務(wù)繁重。要做好經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，并不是國家一廂情愿或地方政府、某企業(yè)或個人的努力就能實(shí)現(xiàn)，我們需要優(yōu)化技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、專利制度、金融等服務(wù)的銜接融合，需要大范圍的交流和對接，才能使經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)揮其應(yīng)有的作用，這不是一件輕松的事情。在我們應(yīng)用供應(yīng)鏈領(lǐng)域，也是如此。

我所在的企業(yè)其產(chǎn)品大多數(shù)屬于快消類，我們曾經(jīng)面臨諸多問題，如：采購訂單及時到貨率不盡如人意、總倉與門店的庫存結(jié)構(gòu)不合理、門店時常出現(xiàn)斷供或庫存積壓的情況。對于這些問題，我們做了一系列的分析：

一、需求預(yù)測

我們認(rèn)為，對未來一段時間的需求預(yù)測是解決問題的切入點(diǎn)，因?yàn)槭袌鲂枨蟛攀歉荆绊懼鴰齑婀芾?、采購?jì)劃等后續(xù)一系列供應(yīng)鏈活動。然而，我們之前沒有足夠重視需求預(yù)測，更沒有適當(dāng)?shù)姆绞饺ビ幸庾R地提高預(yù)測準(zhǔn)確率。往往是門店爆出斷供風(fēng)險或已斷供，采購部才去急急忙忙跟供應(yīng)商下單、催財(cái)務(wù)部付款。但采購數(shù)量又不一定合理：根據(jù)這一次的斷貨量進(jìn)行采購，結(jié)果沒多久又有斷供的消息傳來;如果對這一次斷供量成倍采購，又造成了庫存積壓甚至由于效期還導(dǎo)致了庫存報廢。即使此次采購數(shù)量較為合理，但如果碰到供應(yīng)商沒貨、渠道管控、海關(guān)查驗(yàn)耗時、工廠原材料供給不足、產(chǎn)能跟不上等問題，也仍然無法立刻補(bǔ)救斷供。頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，采購部一直處在緊急救火的狀態(tài)，費(fèi)人費(fèi)力又沒有從根本上系統(tǒng)地解決問題。

二、庫存管理

各級庫存管理結(jié)構(gòu)都有問題：

（一）總倉

1.未嚴(yán)格執(zhí)行貨位管理、庫容有限、擺放無序、空間利用率不高;

2.10%左右的貨品庫齡已超過一年且未來一段時間內(nèi)無需求;

3.40%左右的貨品周轉(zhuǎn)率極高，甚至已達(dá)當(dāng)天進(jìn)庫、當(dāng)天出庫的程度，若不當(dāng)天出庫則會導(dǎo)致門店端缺貨風(fēng)險。

（二）門店

1.常用貨物存儲量不夠，因倉儲空間有限，且物理倉擺放位置管理不夠合理、空間利用率不高;

2.一部分非常用貨物存量過大，有庫存積壓、報廢的風(fēng)險;

3.系統(tǒng)性的效期管理沒有得到很好的落實(shí)，導(dǎo)致每個月都在集團(tuán)范圍內(nèi)有或多或少的庫存報廢、成本損失。

三、補(bǔ)貨計(jì)劃

因SKU層面的需求預(yù)測不準(zhǔn)確、各級庫存管理不到位，導(dǎo)致采購頻率、采購數(shù)量都不能系統(tǒng)地滿足終端客戶的需求。遇到產(chǎn)品季節(jié)性需求增長、特殊時期交通管控等情況，更不能靈活協(xié)調(diào)訂單、隨機(jī)應(yīng)變。同時，采購金額使用情況與計(jì)劃出入較大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部的用款計(jì)劃也不準(zhǔn)確，直接影響了集團(tuán)的資金流。

我們也采取將了相應(yīng)的措施：

四、需求預(yù)測

收集集團(tuán)物料數(shù)據(jù)池中6000余個SKU的采購周期（包括企業(yè)內(nèi)訂單處理時長、實(shí)際下單到收貨的時長和物流周期），再按照過去3、6、12個月的使用頻次和使用量分成“常用”和“非常用”兩種：

（1）對于常用SKU（數(shù)量居多），統(tǒng)計(jì)出過去1～2年的月度終端消耗量并畫出趨勢圖，再根據(jù)年至今消耗量和逐年變化百分比預(yù)測出未來滾動的3～6個月的月度消耗量。其中，要考慮同比數(shù)值、環(huán)比數(shù)值、特殊年節(jié)假期、門店數(shù)量變化、終端售價變化、促銷活動、市場行情、產(chǎn)品生命周期等諸多因素，然后做適當(dāng)調(diào)整;之后每月更新未來滾動的3～6個月的月度消耗量，并根據(jù)最近月份的預(yù)測偏差值做適當(dāng)修正。

（2）還有一小部分非常用SKU，其過去一兩年的歷史消耗量為個位數(shù)或兩位數(shù)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量較小，不足以作為預(yù)測未來銷量的基礎(chǔ)，短期內(nèi)也看不到需求有大幅上漲（即LD類型），故不再耗費(fèi)人力物力去做它的需求預(yù)測，若有需求則現(xiàn)采現(xiàn)購，同時告知終端客戶需等待的時長，即總體采購周期。

五、庫存管理

（一）總倉

1.擴(kuò)容：根據(jù)常用SKU備貨量科學(xué)計(jì)算應(yīng)需庫容，與實(shí)際庫容對比后申請擴(kuò)容，已操作成功，大大緩解了庫容壓力;

2.擴(kuò)編：根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要，梳理了收貨發(fā)貨、出庫入庫以及倉庫與采購、計(jì)劃等部門的溝通作業(yè)流程，指定了收發(fā)貨雙人審核制度，新增了兩名同事;

3.增加貨架數(shù)量及其層級數(shù)量，嚴(yán)格執(zhí)行貨位管理，所有貨品分門別類被置于固定位置，且所有貨架前方需標(biāo)注清楚其SKU編碼、全稱、規(guī)格、型號等重要信息，以防錯收、錯發(fā);

4.制定及時率、準(zhǔn)確率、周轉(zhuǎn)率等一系列KPI監(jiān)測總倉工作改善情況;

5.每月實(shí)際盤庫，并統(tǒng)計(jì)近效期物品清單，與系統(tǒng)之后比對后于每月首周內(nèi)處理調(diào)庫、盤盈盤虧、申請報廢，做到庫存賬實(shí)相符，且對于實(shí)際物品的效期心中有數(shù)，發(fā)貨時盡量協(xié)調(diào)先發(fā)近效期但未過期的物品，從而減少浪費(fèi)。

（二）門店

1.嚴(yán)格執(zhí)行貨位管理，合理擺放物品，提高空間利用率;

2.每月實(shí)際盤庫，并統(tǒng)計(jì)近效期物品清單，做到庫存賬實(shí)相符;

3.對于該門店常用的SKU，制定庫存基礎(chǔ)，以防庫存過高或過低。

六、補(bǔ)貨計(jì)劃

（一）補(bǔ)貨頻率

按照SKU不同屬性規(guī)定采購頻率，如：A類每周一采，B類兩周一采，C類每月一采，并將每一類SKU的采購頻率錯開來，這樣可以有規(guī)律地整合終端需求并讓采購部同事集中精力處理某一類SKU的采購相關(guān)問題。

（二）補(bǔ)貨數(shù)量

之后，對于集團(tuán)范圍內(nèi)的常用SKU，制定最低庫存和目標(biāo)庫存：最低庫存是存貨量的底線，再低于其則說明可能有斷供風(fēng)險，它需要至少能滿足未來總體采購周期和兩個采購頻率間隔內(nèi)的所有需求;目標(biāo)庫存是在總倉內(nèi)我們需要這個SKU有的庫存量，它不僅需要滿足未來總體采購周期內(nèi)的所有需求，且需滿足3～4個采購頻率間隔內(nèi)的所有需求，因?yàn)橐紤]到季節(jié)性增量、突發(fā)狀況或是門店想要降低申領(lǐng)頻率、拉長申領(lǐng)周期等情況。那么理論上，當(dāng)實(shí)際庫存小于等于最低庫存時，即觸發(fā)補(bǔ)貨，采購部需在最近的一個采購頻率上開始下單補(bǔ)貨，而補(bǔ)貨量就應(yīng)該是目標(biāo)庫存與實(shí)際庫存的差值。當(dāng)然，這其中還要考慮MOQ、廠家產(chǎn)能和市場行情等因素再對采購量進(jìn)行微調(diào)。

除了上述技術(shù)層面的問題，還有公司內(nèi)部的部門之間、員工之間溝通不暢、聯(lián)動不及時的這些操作層面的問題。在我們實(shí)際工作中，經(jīng)常需要和上下游環(huán)節(jié)的不同部門、不同地區(qū)的同事溝通問題，可是在進(jìn)行工作溝通時，大家往往在第一時間不是奔著解決問題去，而是要先把各自部門的職能職責(zé)劃分清楚、盡可能的將責(zé)任和風(fēng)險推出去，再開始進(jìn)行溝通討論。如果不及時處理，這類問題將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，科層制的管理職能過深，企業(yè)內(nèi)部各層級管理混亂，嚴(yán)重影響工作效率和公司效益。要解決這類問題，單靠一個人、一個部門是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們目前的做法是從上到下嚴(yán)抓：先制定部門間聯(lián)動KPI，將各部門、各個同事的績效聯(lián)動起來，讓他們有共同的工作目標(biāo)和利益關(guān)系，再制定一系列規(guī)章制度，從操作和結(jié)果上跟進(jìn)與在優(yōu)化。這是一個循序漸進(jìn)的過程，目前我們還在試行中。

經(jīng)過了大半年的努力，我們已經(jīng)欣喜地看到一些成果：訂單及時到貨率已由70%不到上升至95%左右，總倉與各門店庫存結(jié)構(gòu)相對合理，終端斷供情況大幅減少，整體工作效率和氛圍明顯改善。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理是動態(tài)的，市場時時刻刻在變化，我們也要隨之不斷改進(jìn)。優(yōu)化永無止境，我們繼續(xù)前行。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉慧.供應(yīng)鏈管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2002.

[2]馮耕中.現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理[M].西安：西安交通大學(xué)出版社，2003.

作者簡介：

徐芳（1983-），女，漢族，吉林長春人，本科，學(xué)員，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院在職人員高級課程研修班學(xué)員，研究方向：供應(yīng)鏈管理。