翟冠艷

[摘要]21世紀(jì)以來，我國經(jīng)濟(jì)得以飛速發(fā)展，集團(tuán)公司如雨后春筍，規(guī)模日益擴(kuò)大，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加殘酷，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理已成為各大企業(yè)的重中之重。增強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理能實(shí)時(shí)把控集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)，節(jié)約資金運(yùn)作成本，提高資金管控力度，能夠有效配置集團(tuán)企業(yè)資金資源以及提高集團(tuán)資金使用的安全系數(shù)，進(jìn)而加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。通過對(duì)集團(tuán)公司資金管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入探索，并且總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探討提出集團(tuán)公司資金管理問題針對(duì)性建議，為集團(tuán)公司深化資金管理，促進(jìn)經(jīng)營效益提升以做參考。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;資金管理;下屬公司

[中圖分類號(hào)]F275.1

1引言

集團(tuán)公司資金管理主要是對(duì)每個(gè)子公司及下屬參股公司進(jìn)行管理，給下屬公司制訂發(fā)展計(jì)劃及提供相應(yīng)的資金支持。集團(tuán)公司也會(huì)成立專門的財(cái)務(wù)核算部門對(duì)于下屬公司的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，時(shí)刻掌握資金流向。集團(tuán)公司對(duì)于下屬公司的資金管理，一方面可以實(shí)現(xiàn)總公司對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，另一方面可以利用資金管理掌握下屬公司的發(fā)展動(dòng)態(tài)，利用資金管理對(duì)下屬公司的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)管和調(diào)控。集團(tuán)公司的資金管理主要是通過對(duì)子公司的項(xiàng)目開展的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行管理，保證項(xiàng)目進(jìn)展情況與資金使用計(jì)劃保持一致，確保資金的投入按照原定計(jì)劃進(jìn)行，并且保證公司的投入能夠?qū)崿F(xiàn)最大的收益。

2集團(tuán)公司資金管理發(fā)展現(xiàn)狀

2.1資金管理意識(shí)不強(qiáng)，忽略對(duì)現(xiàn)金流的管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)開始進(jìn)入快速發(fā)展階段，很多大型單位發(fā)展成為集團(tuán)公司。集團(tuán)公司在我國發(fā)展的時(shí)間并不長(zhǎng)，那么如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資金監(jiān)管是集團(tuán)公司目前面臨的重要問題?？偣緦?duì)于下屬公司進(jìn)行監(jiān)管與控制，各個(gè)公司會(huì)對(duì)自身進(jìn)行監(jiān)管與控制，因此整個(gè)集團(tuán)公司的資金管理是一個(gè)非常復(fù)雜的體系。目前集團(tuán)公司的資金管理意識(shí)不強(qiáng)，雖然每個(gè)公司都有財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，但是財(cái)務(wù)核算僅僅是對(duì)過去一段時(shí)間的資金核算，并沒有對(duì)整個(gè)資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管。集團(tuán)公司由于其自身架構(gòu)的復(fù)雜性，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金管理工作是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)，但是往往集團(tuán)公司的資金管理意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致總公司對(duì)于下屬公司的監(jiān)管不夠及時(shí)，不能夠及時(shí)掌握下屬公司的發(fā)展動(dòng)態(tài)和資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，導(dǎo)致總公司對(duì)于下屬企業(yè)不能夠做到實(shí)時(shí)監(jiān)管。各個(gè)公司在資金管理時(shí)往往會(huì)忽視小而多的現(xiàn)金流，沒有做到對(duì)于這部分資金的管理，因?yàn)檫@部分資金每次數(shù)額較小，但是財(cái)務(wù)人員沒有將這部分現(xiàn)金流計(jì)入財(cái)務(wù)總賬當(dāng)中，造成財(cái)務(wù)核算賬目與實(shí)際支出不一致。

2.2資金管理體系人員配置不完善，管理方式落后目前我國大部分集團(tuán)公司的資金管理體系發(fā)展并不完善，專業(yè)人員配置不齊也是滯后資金管理的一個(gè)重要因素。在集團(tuán)公司的資金管理工作中，由于人員配置不齊會(huì)導(dǎo)致資金管理工作做得不到位、不全面，不能夠及時(shí)掌握各個(gè)子公司的資金動(dòng)態(tài)，以至于財(cái)務(wù)信息失真，進(jìn)而導(dǎo)致資金安排使用的浪費(fèi)等情況。那么，集團(tuán)公司在對(duì)每個(gè)子公司進(jìn)行資金管理時(shí)就會(huì)存在各種各樣的問題，不能夠?qū)ψ庸镜拿恳豁?xiàng)資金做到全面監(jiān)管，不能夠做到對(duì)每個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略全面管理。集團(tuán)公司不能夠掌握每個(gè)子公司的資金使用情況和項(xiàng)目進(jìn)展情況，那么就無法對(duì)子公司的發(fā)展進(jìn)行有效監(jiān)管，不能夠?qū)ψ庸卷?xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行及時(shí)調(diào)控，因此整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃就無法完成。

2.3資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)管功能不強(qiáng)

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公司正在面臨著巨大的變革。集團(tuán)公司的資金管理是對(duì)每個(gè)子公司進(jìn)行的一項(xiàng)日常工作管理。由于集團(tuán)公司由多家公司構(gòu)成，因此對(duì)于每家子公司都做到資金管理是非常困難的。每個(gè)公司都有自己的公司規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，因此集團(tuán)公司要想對(duì)于每家公司的資金流動(dòng)做到實(shí)時(shí)監(jiān)管是比較難的，而集團(tuán)公司的資金管理人員實(shí)際并不參與子公司的戰(zhàn)略發(fā)展，因此不能夠掌握到每個(gè)企業(yè)的實(shí)時(shí)發(fā)展動(dòng)態(tài)以及企業(yè)的真實(shí)發(fā)展規(guī)劃。

2.4缺乏統(tǒng)籌，資金管控力度薄弱

我國許多企業(yè)乘著改革的經(jīng)濟(jì)浪潮，迅速發(fā)展成為集團(tuán)型公司，相較于發(fā)達(dá)國家的一些大型集團(tuán)來說還缺少經(jīng)驗(yàn)積累和一定的先進(jìn)管理方式，在集團(tuán)資金管理水平上未能及時(shí)跟進(jìn)，表現(xiàn)在許多集團(tuán)企業(yè)還未建立自身的資金管理中心。由于缺乏統(tǒng)一、科學(xué)、規(guī)范化的管理手段，導(dǎo)致資金管控力度薄弱，主要表現(xiàn)在以下兩方面：其一是由于缺乏有效的資金整體控制，會(huì)造成集團(tuán)對(duì)下屬子公司監(jiān)控不到位，資金管控不全面。子公司發(fā)展項(xiàng)目獲得集團(tuán)總部資金支持后，缺乏強(qiáng)有力的管理措施，會(huì)使得資金利用率降低，一定程度上增加了資金運(yùn)作成本，給集團(tuán)公司埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患;其二是容易造成資金周轉(zhuǎn)緩慢，財(cái)務(wù)信息失真，預(yù)算上缺乏計(jì)劃，應(yīng)收賬款不及時(shí)等情況。因此集團(tuán)資金在調(diào)度安排過程中會(huì)產(chǎn)生資金資源的浪費(fèi)，在資源使用上缺乏合理安排。

3集團(tuán)公司資金管理發(fā)展強(qiáng)化建議

3.1加強(qiáng)資金管理意識(shí)，重視對(duì)現(xiàn)金流的管理

集團(tuán)公司需要財(cái)務(wù)部門的人員對(duì)子公司的資金使用全面掌握，對(duì)子公司的項(xiàng)目進(jìn)展全面監(jiān)控，通過資金管理實(shí)現(xiàn)子公司的項(xiàng)目管理。集團(tuán)公司需要適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的發(fā)展，建立完善的集團(tuán)公司人員管理框架，集團(tuán)公司應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的資金管理理念，對(duì)每個(gè)子公司的資金管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員和子公司的財(cái)務(wù)人員以及項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員都能夠掌握先進(jìn)的自我管理體系以及學(xué)習(xí)資金管理理念，從而提高所有財(cái)務(wù)人員資金管理意識(shí);同時(shí)集團(tuán)公司人員需要對(duì)子公司的每一位員工灌輸資金管理的概念，提高資金管理的意識(shí)才能夠讓每個(gè)員工在項(xiàng)目開展的時(shí)候時(shí)刻以公司的計(jì)劃為主來實(shí)時(shí)調(diào)整項(xiàng)目的進(jìn)展。集團(tuán)公司可以專門成立資金管理部門，給每個(gè)子公司分派專門從事子公司的資金管理人員，參與到子公司的每項(xiàng)工作當(dāng)中，實(shí)際了解子公司的資金流動(dòng)并進(jìn)行資金管理，重視對(duì)現(xiàn)金流的管理，做好資金財(cái)務(wù)記賬和資金的分配計(jì)劃。同時(shí)，總公司需要設(shè)立總部的資金管理部門，對(duì)所有下屬公司的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管，從而能夠?qū)崿F(xiàn)根據(jù)整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展來規(guī)劃每個(gè)下屬公司的資金使用情況，來控制每個(gè)子公司的資金運(yùn)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的長(zhǎng)久發(fā)展。

3.2加強(qiáng)資金管理體系人員配置，改進(jìn)資金管理方式集團(tuán)公司需要構(gòu)建完善的資金管理體系，加強(qiáng)資金管理工作人員配置，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的資金運(yùn)動(dòng)的監(jiān)管，另一方面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況的了解。集團(tuán)公司的資金管理理念和方式相對(duì)落后，不能夠適應(yīng)公司的快速變革。因此集團(tuán)公司需要改進(jìn)目前的資金管理方式，同時(shí)需要借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的資金管理模式來對(duì)整個(gè)公司的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管。改進(jìn)集團(tuán)公司資金管理體系，加強(qiáng)資金管理工作人員配置，吸納更多的專業(yè)化、高素質(zhì)人才參與，能夠使集團(tuán)公司資金管理工作有效地進(jìn)展下去。讓集團(tuán)公司的資金運(yùn)動(dòng)透明化和常態(tài)化，切實(shí)增強(qiáng)集團(tuán)公司能夠通過對(duì)資金管理從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司項(xiàng)目的管理效力。一個(gè)先進(jìn)的資金管理理念、一套完善的資金管理人員配置、一套先進(jìn)的資金管理方式能夠保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司項(xiàng)目開展的資金運(yùn)動(dòng)的管理，確保項(xiàng)目開展情況能夠被集團(tuán)公司掌控，并且能夠根據(jù)項(xiàng)目開展情況進(jìn)行資金投入的調(diào)整，增強(qiáng)資源有效配置。

3.3增強(qiáng)資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控功能

集團(tuán)公司通過建立集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而對(duì)每個(gè)子公司建立公司發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展任務(wù)，確立資金使用方案，增強(qiáng)資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)公司會(huì)對(duì)子公司目前進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行投資，那么就需要集團(tuán)財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司的資金使用情況以及資金流動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)管，財(cái)務(wù)人員可以根據(jù)子公司和各項(xiàng)目的進(jìn)展以及資金的使用情況制訂資金分配計(jì)劃，能夠確保資金使用情況與發(fā)展同步。如果集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員不參與子公司的項(xiàng)目進(jìn)展，那么有時(shí)無法及時(shí)獲取到資金使用情況，因此集團(tuán)公司需要借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)增強(qiáng)資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控功能以及財(cái)務(wù)委派等方式加強(qiáng)監(jiān)管。財(cái)務(wù)人員通過資金管理的監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)子公司的資金使用情況進(jìn)行了解，可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)際情況制定之后的資金使用計(jì)劃，確保項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，保證資金投入能夠有相應(yīng)的收益。集團(tuán)公司需要對(duì)子公司的項(xiàng)目進(jìn)展做到充分了解，可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立科學(xué)的資金管理系統(tǒng)來監(jiān)管各個(gè)子公司的資金使用情況，同時(shí)集團(tuán)公司需要委派財(cái)務(wù)人員駐項(xiàng)目部來做到資金的實(shí)時(shí)管理和項(xiàng)目進(jìn)展情況的實(shí)時(shí)了解，保障各子公司項(xiàng)目進(jìn)展與資金使用計(jì)劃一致。

3.4學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理方式，構(gòu)建資金管理中心

對(duì)于集團(tuán)資金使用效率不高，調(diào)度緩慢，控制力度不強(qiáng)等問題可以采取構(gòu)建符合集團(tuán)自身發(fā)展條件的資金管理中心，從而加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金的集中管控力度，把集團(tuán)公司資金資源納入統(tǒng)一、規(guī)范的管理體系中，切實(shí)提高集團(tuán)資金使用效率和效益?？梢詫W(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外集團(tuán)資金管控的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，比如華為集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心管理模式，在我國資金管理水平中處于領(lǐng)先位置，還有海爾、平安等集團(tuán)在資金管控上也走得比較靠前，構(gòu)建資金管理中心，切忌生搬硬套。首先，需要從集團(tuán)自身實(shí)際出發(fā)，立足根本，深度結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得集團(tuán)資金管理目標(biāo)和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，丟掉包袱，促使集團(tuán)向著戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不斷邁進(jìn)。其次，明確好組織構(gòu)架和職能規(guī)劃，對(duì)于崗位職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行明確分工，簡(jiǎn)化集團(tuán)資金管理審批流程，提高資金周轉(zhuǎn)效率。另外，可納入財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合的系統(tǒng)平臺(tái)，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息化便利，引導(dǎo)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息化、自動(dòng)化融合，拓寬財(cái)務(wù)信息流通通道，增強(qiáng)對(duì)潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和規(guī)避能力。通過構(gòu)建以及不斷完善資金管理中心，不斷加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金的管控力度，提升資金管理使用合理化，為集團(tuán)公司發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

4結(jié)論

由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及企業(yè)的快速變革，我國集團(tuán)企業(yè)資金管理水平還普遍不高，集團(tuán)公司發(fā)展中資金管理面臨各種問題，需要公司制定完善的資金使用計(jì)劃及提升資金管理水平，在項(xiàng)目實(shí)施過程中需要對(duì)于項(xiàng)目資金綜合管理，使得項(xiàng)目順利進(jìn)展，只有充分認(rèn)識(shí)資金管理的重要性，發(fā)揮好資金效益，才能達(dá)到集團(tuán)公司的發(fā)展計(jì)劃和盈利的目的。完善資金管理人員配置，重視資金管理的意識(shí)，增強(qiáng)資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)管功能，建立完善的資金管理體系，構(gòu)建資金管理中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金使用最佳配置，獲取最大效益化管理，從而為集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)大的生機(jī)動(dòng)力，才能為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大和戰(zhàn)略目標(biāo)筑下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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