劉銅

摘 要 近年來，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，大型企業(yè)集團在機遇和挑戰(zhàn)面前主動選擇對業(yè)務板塊進行戰(zhàn)略轉型升級，在供給側結構性改革的背景下，主動調整業(yè)務結構，在提升外部競爭力的同時，向管理要效益的理念也逐漸深入企業(yè)文化。資金管理作為企業(yè)集團管理的重要組成部分，發(fā)揮著重要作用，一些管理先進的企業(yè)已逐步開始推進司庫型管理體系的建設。

關鍵詞 財務公司 司庫 轉變

一、如何定義財務公司和司庫

（一）財務公司的定義

財務公司是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，集團型企業(yè)在發(fā)展過程中對資金的集中管理有著迫切的需求而形成的一個特殊的金融產(chǎn)物，從監(jiān)管層面講，是因為企業(yè)間借貸和軋差在法律層面中受限，判斷資金結算中心的借貸功能不能充分發(fā)揮而產(chǎn)生的。財務公司依托集團、服務集團，其功能定位就是四個平臺，即資金歸集平臺、資金結算平臺、資金監(jiān)管平臺和金融服務平臺。財務公司在集團企業(yè)承擔著資金管理與服務的職能，制定并執(zhí)行集團企業(yè)的資金管理相關政策。

（二）企業(yè)司庫的定義

司庫本意是指掌管兵器鹵簿的部門，后指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫。隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)今我們給司庫的定義是企業(yè)集團的資金管理職能部門，在嚴格控制金融風險的前提下，利用先進的管理制度、方法和IT手段，緊密結合金融市場，幫助公司實現(xiàn)最優(yōu)化的財務結構、融資成本和投資收益。也就是說，把公司的資產(chǎn)負債表上的資源看作一個資源庫，而司庫就是管理這個庫的最高長官。資金安全永遠是企業(yè)司庫的第一要義，而資金安全的目的是為了更好地支持公司主營業(yè)務的發(fā)展。

可見，財務公司的職能和業(yè)務范圍與司庫模式十分接近，財務公司具備企業(yè)集團組建司庫的先天條件，但司庫管理對資金管理的要求更加全面、站位更高。

二、財務公司向司庫型轉變的問題和挑戰(zhàn)

資金管理是企業(yè)管理體系的一個部分，是企業(yè)管理的抓手，通過分析企業(yè)的資金流現(xiàn)狀，能夠很好地掌握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。目前，企業(yè)集團的資金管理問題往往集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）管理線條粗放

傳統(tǒng)企業(yè)管理，一般對生產(chǎn)、銷售價格的變化比較重視，對資金或資本市場變動對集團的影響缺乏重視，不夠敏感。雖然2019年來大型企業(yè)集團已經(jīng)將資金安全作為重大風險來抓，但是在管理上還較為被動，主觀調控和運用上缺乏手段。很多子公司、孫公司基于各種考慮更傾向于自己與當?shù)劂y行開展合作，而不是與財務公司合作，這里有利益方面的原因，也有一部分是財務公司自身能力建設上的問題。如果充分滿足子公司、孫公司在集團業(yè)務授權下的融資需求以及結算需求，來自子公司集中管理權限的阻力就會小很多。

（二）機構設置不夠科學，人員素質參差不齊

企業(yè)集團對于司庫管理的理解不統(tǒng)一，資金管控理念上有所加強，但將司庫的管理職能分散在各個部門，財務公司、集團財務部對資金的職能劃分不清，難以形成合力。集團公司每一個業(yè)務條線在資金方面都有自己的特點，財務公司難以進行一體化服務。集團公司中從事資金管理的人員很大一部分都是企業(yè)財務人員，人員素質參差不齊，制約了集團公司效益和效率的提高。

（三）信息系統(tǒng)支持能力不足

雖然財務公司的信息系統(tǒng)能夠完成資金的集中管控，但管控范圍和集中力度有限，通過財務公司系統(tǒng)難以掌握全公司的資金結余、融資規(guī)模、投資規(guī)模。資金結算系統(tǒng)與EPR系統(tǒng)沒有融合，兩套系統(tǒng)平行運行，資源浪費嚴重，司庫部門信息滯后，財務預算無法即時反饋到司庫管理部門，無法準確掌握資金使用計劃，資金配比失當。資金的風險防范需要全面公司管理信息化的支撐。

三、如何向司庫型財務公司轉變

通過對司庫現(xiàn)狀的分析，大多數(shù)企業(yè)集團正處于發(fā)展整合階段，企業(yè)集團的資產(chǎn)規(guī)模、各條線業(yè)務的差異、成員單位的關系、成員單位的地域等個性特征，都使得企業(yè)集團的司庫模式各不相同，但這些差異中也蘊含著共同特征。財務公司作為服務集團公司的非銀行金融機構，如何借助其打造企業(yè)集團司庫體系，提高企業(yè)經(jīng)營效率，使財務釋放最大效能，現(xiàn)歸納總結如下。

（一）強化定位，充分授權，功能歸一

財務公司作為非銀行金融機構，是集團公司資金管理的重要抓手，集團公司應該將財務公司從簡單的資金結算平臺發(fā)展為統(tǒng)籌管理集團所有金融資產(chǎn)的司庫。給予充分的授權，將過去分散在集團其他部門的資金管控職能統(tǒng)一到財務公司，代集團行使各項司庫職能，豐富其功能的內涵和外延，為集團公司及其成員企業(yè)提供投融資的管理和服務，提高與其他金融機構的議價能力，形成聚合優(yōu)勢。

（二）建立互聯(lián)互通的資金池與票據(jù)池

進一步完善支付結算體系，按照司庫要求建立全生命周期賬戶管理體系和全過程資金管理的結算模式，建立集團內部票據(jù)池，樹立“以票換錢、內部流轉、到期轉存”的票據(jù)池理念，盤活集團內部票據(jù)資產(chǎn)，加速資產(chǎn)流轉，減少營運資本占用，達到票據(jù)與資金的互聯(lián)互通。

（三）打造專業(yè)投融資服務，增強決策支持功能

從傳統(tǒng)的資金集中管控到司庫管理轉化的顯著特征是把資金作為營運要素，追求專業(yè)化管理和價值最大化，財務公司要充分發(fā)揮金融資質，努力提升資金運作和金融服務的價值創(chuàng)造能力。充分發(fā)揮財務公司熟悉金融政策和在資本市場的同業(yè)地位優(yōu)勢，為集團公司及其成員企業(yè)提供各項業(yè)務在資本市場的信息收集、處理服務，同時可以細化對貨幣市場、資本市場及各類產(chǎn)品市場的事前研究和投融資判斷，提供專業(yè)融資顧問服務。

（四）建立全面的風險管控體系，構建司庫運行防火墻

財務公司自身受銀保監(jiān)、人民銀行等監(jiān)管機構監(jiān)管，自身運作規(guī)范，具有嚴密的風控體系。如向司庫型財務公司轉變，其風險管控體系需站在集團整體考慮，繼續(xù)細化，系統(tǒng)分析集團公司面臨的信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、合規(guī)性風險等，明確風險管理目標，制定風險防控策略，分清整體與局部的風險識別與控制，做到有放有收，特別是在對集團公司下屬的上市公司的資金管控中，要在遵守上市公司資金運作規(guī)則的前提下，細化資金管控職能與風險管控措施。

（五）完善信息系統(tǒng)建設

財務公司信息系統(tǒng)是站在財務公司資金歸集與結算平臺角度設計建立的，如向司庫轉變，其建設思路還需進一步擴展。司庫型財務公司信息系統(tǒng)應站在整個集團的資金運作角度考慮，強化對資金來源、去向的研究，利用大數(shù)據(jù)分析集團公司及成員企業(yè)的資金流情況，提升資金籌劃能力。通過打通財務公司系統(tǒng)、集團資金管控系統(tǒng)和集團ERP系統(tǒng)，交換多維數(shù)據(jù)，同時細化數(shù)據(jù)顆粒度，并對數(shù)據(jù)進行BI商務智能分析，最終實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營決策科學、企業(yè)價值最大化的管理目標。

（六）加強公司治理的頂層設計，充分發(fā)揮司庫職能

傳統(tǒng)財務公司內部機構設置無外乎結算部、信貸部、投資部、風險部、綜合辦公室等監(jiān)管機構批復的業(yè)務所涉及的部門。這些部門設置僅僅能夠滿足財務公司的職能，但對于司庫管理來說是遠遠不夠的，如要轉變職能，還需增設金融政策研究部、集團金融服務部、集團資金統(tǒng)籌規(guī)劃部等部門來承接集團司庫的職能。同時，在加強內部人員培養(yǎng)的同時，還要招聘更加專業(yè)的人員，以滿足司庫管理的需要。

（作者單位為陽泉煤業(yè)集團財務有限責任公司）