張勇軍

摘 要 隨著越來(lái)越多的集團(tuán)型企業(yè)的出現(xiàn)，如何加強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)的管理成為一個(gè)重要的課題。為保證集團(tuán)型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠取得優(yōu)勢(shì)，成本管理顯得尤為重要。本文探討了集團(tuán)型企業(yè)成本費(fèi)用的特點(diǎn)和主要問(wèn)題，并提出了加強(qiáng)成本費(fèi)用管控的對(duì)策，希望能為讀者提供一點(diǎn)關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)成本費(fèi)用管控的理念和思路。

關(guān)鍵詞 特點(diǎn) 問(wèn)題 原則 體系 機(jī)制 信息化

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放以來(lái)四十多年經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)已出現(xiàn)了一批具備強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)影響力的大型集團(tuán)型企業(yè)。集團(tuán)型企業(yè)盡管存在規(guī)模經(jīng)營(yíng)協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，但依然存在因管理不善迅速衰落的風(fēng)險(xiǎn)。只有建立起產(chǎn)品與服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)，才能在技術(shù)、功能和質(zhì)量等不具有獨(dú)特市場(chǎng)地位的情況下，利用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)取得優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位。為保持產(chǎn)品與服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)，更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)與完善集團(tuán)型企業(yè)的成本費(fèi)用管控就顯得更為重要。

一、集團(tuán)型企業(yè)的成本費(fèi)用特點(diǎn)

第一，成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的地域性。由于集團(tuán)型企業(yè)的下屬企業(yè)處于國(guó)內(nèi)國(guó)際的不同地區(qū)或區(qū)域，各地物價(jià)水平與生活習(xí)俗等差異的存在，相同的成本費(fèi)用項(xiàng)在不同地域的價(jià)格水平存在差異。

第二，成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)的行業(yè)性。行業(yè)不同，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不同，其對(duì)應(yīng)的成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)也就不同。電子制造業(yè)中材料費(fèi)用的比重較大，信息服務(wù)業(yè)中人工成本的比重較大，就是例證。

第三，成本費(fèi)用控制的協(xié)同性。集團(tuán)型企業(yè)所屬某家子企業(yè)的成本費(fèi)用控制不到位，可能會(huì)影響同一產(chǎn)業(yè)鏈上的“兄弟”企業(yè)的成本，進(jìn)而影響其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。所屬企業(yè)之間的成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)、控制水平和控制文化等信息在內(nèi)部溝通中也可能相互影響。

第四，成本費(fèi)用活動(dòng)的多樣化。集團(tuán)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)往往更加多樣化，因此其成本費(fèi)用類(lèi)型也更加多元。集團(tuán)型企業(yè)往往既存在股權(quán)投資、資產(chǎn)重組等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又存在形式多樣的籌資活動(dòng)。在上述經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，投資支出、籌資支出、機(jī)會(huì)成本等，應(yīng)作為成本費(fèi)用管理的關(guān)注重點(diǎn)。

二、集團(tuán)型企業(yè)成本費(fèi)用管理中存在的主要問(wèn)題

第一，財(cái)務(wù)核算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)提供的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)不能真正反映企業(yè)成本費(fèi)用的真實(shí)情況，主要表現(xiàn)為：一是財(cái)務(wù)部門(mén)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的深入了解，機(jī)械套用成本費(fèi)用歸集計(jì)算方法;二是財(cái)務(wù)部門(mén)為簡(jiǎn)化成本核算程序或配合管理層完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，隨意調(diào)整成本費(fèi)用歸集計(jì)算方法;三是企業(yè)內(nèi)部部門(mén)間的協(xié)同意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部門(mén)費(fèi)盡心思也難以深入了解某些業(yè)務(wù)活動(dòng)與成本費(fèi)用的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，難以設(shè)計(jì)采用科學(xué)合理的成本費(fèi)用歸集計(jì)算方法。

第二，集團(tuán)總部成本費(fèi)用管理的主要職能集中在統(tǒng)計(jì)分析，缺乏對(duì)所屬企業(yè)成本費(fèi)用管理的管理控制或監(jiān)督指導(dǎo)，主要表現(xiàn)為：一是在業(yè)績(jī)考核管理中，沒(méi)有將成本費(fèi)用控制指標(biāo)內(nèi)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，或僅僅將成本費(fèi)用控制指標(biāo)作為業(yè)績(jī)考核的輔助指標(biāo)或次要指標(biāo)，對(duì)下屬企業(yè)的成本費(fèi)用控制難以起到真正的約束作用;二是在預(yù)算管理中，由于對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)不夠了解，存在機(jī)械參考?xì)v史數(shù)據(jù)確定預(yù)算指標(biāo)的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算松弛;三是缺乏對(duì)具體成本費(fèi)用控制活動(dòng)的指導(dǎo)，包括缺乏對(duì)成本費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)制訂與統(tǒng)一管理，缺乏對(duì)具體成本費(fèi)用管理活動(dòng)的常態(tài)化監(jiān)督指導(dǎo)等。

第三，忽視資金、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)的成本效益管理，主要表現(xiàn)為：一是忽視投資支出也是成本，弱化對(duì)投資支出與投資效果的分析管理;二是忽視資金成本的分析與統(tǒng)籌管理等。

三、加強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)成本費(fèi)用管控的有效對(duì)策

（一）基本原則

1.全員參與原則。成本費(fèi)用產(chǎn)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，與企業(yè)全體員工的工作行為高度相關(guān)。實(shí)踐表明，無(wú)論是日本豐田公司發(fā)明的“精益管理”，還是中國(guó)邯鋼廠的“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”，都離不開(kāi)全體員工的共同參與，全員參與保證了對(duì)成本費(fèi)用的全過(guò)程、全方位管控。

2.業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則。西方的“理性人”假設(shè)和激勵(lì)理論表明，人們的行為受激勵(lì)導(dǎo)向的影響較大，這就要求我們?cè)诔杀举M(fèi)用管理中，要針對(duì)不同層級(jí)的責(zé)任主體制定相應(yīng)的成本費(fèi)用控制目標(biāo)，建立科學(xué)合理的業(yè)績(jī)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)人們做出與公司目標(biāo)一致的成本費(fèi)用控制行為。

3.成本效益原則。成本費(fèi)用控制措施要抓住控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以較小的成本投入取得盡量大的效益，對(duì)于那些投入的人力物力成本大于獲得的成本節(jié)約收益的措施，原則上應(yīng)放棄。

4.主體責(zé)任原則。集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)履行的成本費(fèi)用管理職責(zé)，不能代替所屬企業(yè)作為獨(dú)立法人的成本費(fèi)用管理主體責(zé)任。所屬企業(yè)應(yīng)積極開(kāi)展成本費(fèi)用管理活動(dòng)，注重管理細(xì)節(jié)，主動(dòng)承擔(dān)成本費(fèi)用管控責(zé)任，發(fā)揮主要作用。

（二）建立系統(tǒng)高效的成本費(fèi)用管控體系

第一，明確劃分集團(tuán)總部與所屬企業(yè)相關(guān)單位的職責(zé)，建立以集團(tuán)總部相關(guān)處室為成本費(fèi)用管理中心、專(zhuān)業(yè)子集團(tuán)為責(zé)任中心以及實(shí)體企業(yè)具體部門(mén)和個(gè)人為責(zé)任主體的組織體系。

一是集團(tuán)總部主要做好戰(zhàn)略成本管控，建立成本費(fèi)用管控體系，組織開(kāi)展成本費(fèi)用分析與控制活動(dòng);二是專(zhuān)業(yè)子集團(tuán)總部主要做好業(yè)務(wù)管控，會(huì)同集團(tuán)總部根據(jù)行業(yè)特性建立行業(yè)成本費(fèi)用管控標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，督促所屬實(shí)體企業(yè)制定成本費(fèi)用管理辦法，組織開(kāi)展成本費(fèi)用管理活動(dòng);三是所屬實(shí)體企業(yè)要做好具體成本費(fèi)用管理工作，制定費(fèi)用、產(chǎn)品或服務(wù)的核算與管理實(shí)施細(xì)則，將成本費(fèi)用管理責(zé)任落實(shí)到部門(mén)、車(chē)間、班組和個(gè)人身上。

第二，按照成本費(fèi)用項(xiàng)分類(lèi)與分行業(yè)相結(jié)合、標(biāo)準(zhǔn)與指引相結(jié)合的思路，建立由成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)、成本費(fèi)用管理指引、成本費(fèi)用核算與管理實(shí)施細(xì)則等組成的“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分類(lèi)管理、有統(tǒng)有分、統(tǒng)分結(jié)合”的制度體系。

一是制度體系建設(shè)要堅(jiān)持統(tǒng)一優(yōu)先、標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先的原則，即優(yōu)先在集團(tuán)層面制定制度，在集團(tuán)范圍內(nèi)讓更多的下屬企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn);優(yōu)先制定標(biāo)準(zhǔn)，使成本費(fèi)用控制部門(mén)有清晰的控制目標(biāo)。二是成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)是成本費(fèi)用控制的最重要部分。標(biāo)準(zhǔn)可以分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。定量標(biāo)準(zhǔn)一般包括絕對(duì)金額標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)比例標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于與行業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)的差旅費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)、員工體檢費(fèi)等常規(guī)性費(fèi)用，建立全集團(tuán)統(tǒng)一支出標(biāo)準(zhǔn)，條件成熟的，甚至可以通過(guò)費(fèi)控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享中心等進(jìn)行操作;對(duì)于試制試驗(yàn)費(fèi)用、檢驗(yàn)費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、材料費(fèi)等具備行業(yè)特性的個(gè)性成本費(fèi)用項(xiàng)，參考行業(yè)成本費(fèi)用水平和企業(yè)歷史水平，建立統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。三是成本費(fèi)用管理指引是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)很好的補(bǔ)充。一方面，指引中清晰的規(guī)則和流程指明了如何實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)控制;另一方面，對(duì)于成本費(fèi)用水平差異較大，或者不經(jīng)常發(fā)生的成本費(fèi)用項(xiàng)，難以建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，通過(guò)建立審核與審批管理指引對(duì)其加以控制，避免該類(lèi)成本費(fèi)用游離在管理之外。

第三，在夯實(shí)成本費(fèi)用核算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本、質(zhì)量成本、作業(yè)成本法、價(jià)值鏈分析、量本利分析等成本管理工具或方法，建立可滿足成本分析、成本預(yù)測(cè)與業(yè)績(jī)考核等工作需要的，以一系列標(biāo)準(zhǔn)化表格為載體的數(shù)據(jù)分析體系。

一是生產(chǎn)制造企業(yè)應(yīng)不斷積累標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)，尤其是對(duì)于生產(chǎn)工藝相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)固定的產(chǎn)品或部件，應(yīng)優(yōu)先采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理，進(jìn)行成本控制，并為產(chǎn)品價(jià)格的制定提供依據(jù);二是目標(biāo)成本起始于關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品升級(jí)換代快的產(chǎn)品，成本管理工作在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的及早介入，為目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件，如果有一定的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將有利于相關(guān)企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)成本管理工作;三是質(zhì)量成本管理，對(duì)大規(guī)模高技術(shù)生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)而言是必不可少的，產(chǎn)品良品率的高低既決定了生產(chǎn)成本的高低，也影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售能力的大小，如果集團(tuán)型企業(yè)具有類(lèi)似產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)逐步建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，開(kāi)展質(zhì)量成本分析與控制等管理工作;四是作業(yè)成本法，適用于以銷(xiāo)定產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)模式，能夠提供比傳統(tǒng)成本豐富的信息，但需要建立在大量的計(jì)算分析基礎(chǔ)上，因此，企業(yè)最好建立信息化系統(tǒng)以支持作業(yè)成本法的實(shí)施，信息化系統(tǒng)應(yīng)提供作業(yè)成本核算體系構(gòu)造工具，幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算;五是價(jià)值鏈分析法，尤其適用于集團(tuán)企業(yè)同一產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略成本管理，價(jià)值鏈分析就是核心企業(yè)將其自身的作業(yè)成本和成本動(dòng)因信息與供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的作業(yè)成本和成本動(dòng)因信息聯(lián)系起來(lái)，共同進(jìn)行價(jià)值鏈分析;六是量本利分析法，通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本，生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。在信息化手段的支持下，量本利分析對(duì)企業(yè)成本管理和生產(chǎn)決策的作用顯著。

（三）建立業(yè)財(cái)融合的成本費(fèi)用管控機(jī)制

1.建立財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)以及業(yè)務(wù)部門(mén)相互之間的協(xié)同管理機(jī)制。一是在研發(fā)與設(shè)計(jì)階段，財(cái)務(wù)部門(mén)不應(yīng)僅僅關(guān)注研發(fā)與設(shè)計(jì)成本本身，還應(yīng)組織生產(chǎn)部門(mén)、售后服務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)共同論證所研發(fā)設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品是否因研發(fā)或設(shè)計(jì)的原因，導(dǎo)致制造成本與售后服務(wù)成本偏高;二是在采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)組織相關(guān)企業(yè)論證是否可以通過(guò)集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本，實(shí)行經(jīng)濟(jì)批量訂貨以降低倉(cāng)儲(chǔ)搬運(yùn)等成本;三是在生產(chǎn)制造過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)會(huì)同主輔生產(chǎn)部門(mén)、燃料動(dòng)力部門(mén)、人力資源管理部門(mén)等，分析測(cè)算主輔材料的領(lǐng)用、燃料動(dòng)力的消耗、產(chǎn)能及人工的有效利用，解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的短板問(wèn)題，避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)中材料與產(chǎn)能的浪費(fèi)，降低生產(chǎn)制造成本;四是在銷(xiāo)售與服務(wù)提供環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)會(huì)同銷(xiāo)售部門(mén)與售后服務(wù)部門(mén)分析營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用與銷(xiāo)售量的關(guān)系，避免無(wú)效營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的產(chǎn)生，分析售后服務(wù)費(fèi)用的合理性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，提出生產(chǎn)工藝改進(jìn)建議等;五是在投資環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)會(huì)同戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)研究部門(mén)等加強(qiáng)投資可行性的論證，會(huì)同投資管理部門(mén)加強(qiáng)投后評(píng)價(jià)，降低投資成本，增加投資收益;六是在籌資環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)會(huì)同運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)精心進(jìn)行籌資測(cè)算，合理確定籌資規(guī)模，降低籌資成本;七是在職能管理、費(fèi)用管理環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)會(huì)同相關(guān)職能管理部門(mén)，分析費(fèi)用與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，提升與管理的相關(guān)性，避免無(wú)效費(fèi)用的產(chǎn)生。

2.建立成本費(fèi)用責(zé)任主體與考核機(jī)制。一是確認(rèn)成本費(fèi)用責(zé)任主體，界定權(quán)責(zé)范圍。在組織上劃分對(duì)所轄生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的責(zé)任層次，參考所產(chǎn)生成本費(fèi)用與實(shí)施主體的相關(guān)性及其可控性情況，確認(rèn)相關(guān)成本費(fèi)用的責(zé)任主體。二是確定責(zé)任成本費(fèi)用目標(biāo)，建立績(jī)效考核體系。責(zé)任成本費(fèi)用目標(biāo)是有關(guān)責(zé)任主體在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當(dāng)完成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)，所對(duì)應(yīng)的責(zé)任成本費(fèi)用控制指標(biāo)，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。為了保證責(zé)任成本費(fèi)用目標(biāo)的貫徹執(zhí)行，必須建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，在計(jì)量、分析其實(shí)際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，對(duì)其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核和恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

3.建立成本費(fèi)用定期分析與報(bào)告機(jī)制。定期分析報(bào)告一般以月度、季度最為常見(jiàn)，定期分析與報(bào)告，不應(yīng)局限于管理層和管理部門(mén)間的傳遞，而應(yīng)有效傳遞至相關(guān)責(zé)任主體，有助于相關(guān)部門(mén)和責(zé)任主體了解其工作結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改進(jìn)，同時(shí)也是企業(yè)考核責(zé)任主體的依據(jù)。

（四）以信息化手段保障成本費(fèi)用管控措施的落實(shí)

信息化手段往往指信息化系統(tǒng)。成本管理信息化系統(tǒng)一般包括成本費(fèi)用核算模塊、費(fèi)用控制模塊、成本管理數(shù)據(jù)庫(kù)、成本管理工具庫(kù)、報(bào)表生成模塊和數(shù)據(jù)分析模塊等，并提供與企業(yè)其他業(yè)務(wù)模塊的接口或進(jìn)行信息共享。

第一，成本費(fèi)用核算模塊往往不是成本管理信息化系統(tǒng)中的一個(gè)獨(dú)立部分，而是來(lái)源于ERP軟件或其他財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)提供的接口數(shù)據(jù)。

第二，費(fèi)用控制模塊既可以是財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的一部分，又可以是成本管理信息化系統(tǒng)的一個(gè)模塊，只要它能勝任費(fèi)用審核控制并為成本管理提供數(shù)據(jù)信息即可。

第三，成本管理數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)主要來(lái)源于財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，同時(shí)也可以通過(guò)數(shù)據(jù)抓取功能獲取國(guó)家統(tǒng)計(jì)信息、行業(yè)數(shù)據(jù)等公開(kāi)信息。

第四，成本管理工具庫(kù)主要通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本法等成本管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化而形成的公式化分析工具。

第五，報(bào)表生成模塊和數(shù)據(jù)分析模塊相輔相成，生成成本費(fèi)用管理分析成果，提供成本費(fèi)用管理的決策信息。

（五）通過(guò)組織開(kāi)展成本費(fèi)用管理交流活動(dòng)提升企業(yè)成本費(fèi)用管理能力

第一，通過(guò)開(kāi)展成本費(fèi)用專(zhuān)項(xiàng)診斷，逐步解決成本費(fèi)用管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，聚焦關(guān)鍵點(diǎn)，提升成本費(fèi)用管理效果。

第二，通過(guò)組織開(kāi)展成本費(fèi)用分析活動(dòng)，促使全員增強(qiáng)成本費(fèi)用管控意識(shí)，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，保證成本費(fèi)用管理活動(dòng)的持續(xù)性。

第三，通過(guò)組織培訓(xùn)與交流活動(dòng)，提高成本費(fèi)用管理人員的知識(shí)水平與管理能力，推動(dòng)企業(yè)成本費(fèi)用管理水平的持續(xù)提升。

（作者單位為中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司審計(jì)部）

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