許戰(zhàn)海

在約90年前，偉大的毛主席寫下《星星之火，可以燎原》《為什么紅色政權(quán)可以長期存在》等文章，像燈塔一樣指明了前進的方向，統(tǒng)一了奮斗者的思想認識。

2019年秋，在飲料業(yè)準(zhǔn)備再創(chuàng)百億大單品的奮斗者，也需要一次深層次戰(zhàn)略分析，用以指引方向、凝聚共識。

一、六個核桃的成就要感謝競爭、感謝露露

露露、椰樹都創(chuàng)建于20世紀50年代，它們成名很早，80年代就有“南椰樹，北露露”之稱，但椰樹、露露的年銷售額始終未突破50億元。六個核桃作為后發(fā)品牌，短短幾年就取得巨大的突破，2014年銷售額高達80億元，遠遠超越了椰樹和露露。

消費者認為杏仁露、椰汁和普通飲料不同，暗含營養(yǎng)場景定位，這幫助露露和椰樹成為飲料市場的“活化石”。場景，一個非常重要的人類認知共性，年銷售額50億元以上的產(chǎn)品大多都有一個場景，例如“渴了累了”“怕上火”“經(jīng)常用腦”“隨時脈動回來”“今年春節(jié)不送禮，送禮就送腦白金”“胃脹不消化”等。

多年來，露露、椰樹這兩個品牌都未提煉出一個明確的場景，而六個核桃?guī)е敖?jīng)常用腦，就喝六個核桃”這個明確的場景進入市場。露露在一家品牌咨詢公司的幫助下，后來確立了“早餐好營養(yǎng)，就喝熱露露”的消費場景，是非常失敗的。

場景服務(wù)于競爭，“早餐好營養(yǎng)”這個場景下，杏仁露未必是最適合的產(chǎn)品，不利于凸顯杏仁露的優(yōu)勢，也不利于與核桃露、椰汁的品類競爭。相反，“經(jīng)常用腦”場景，核桃露倒是第一優(yōu)先選擇，優(yōu)先于椰汁、杏仁露。

對人類而言，品類或產(chǎn)品是特性，場景是人類共性。在品牌競爭中，要學(xué)會“共性做足，特性做透”“特性服務(wù)于共性，共性壓制特性”“產(chǎn)品服務(wù)場景，場景帶動產(chǎn)品”。

六個核桃和露露都是河北企業(yè)，兩家公司有著很深的淵源。六個核桃在瓶型、顏色、包裝，都與露露相似，它們同屬于植物蛋白飲料，同樣的瓶子，同樣的色系，六個核桃在共性上做得非常足。

核桃乳與杏仁露，特性很清晰，而且經(jīng)常用腦這個場景有利于核桃乳這個特性的展開。在品牌競爭中，共性是打誰、借誰勢的問題，特性是吸收、怎么吸收勢能的問題，六個核桃做得非常清晰。

另外，露露和椰樹在餐飲場景占據(jù)主流，這個優(yōu)勢地位反而無法幫助它們在禮盒裝市場取得突破。每天吃飯都見得到，就不適合伴手禮。餐飲的劣勢，反而成就了六個核桃在禮盒裝上的巨大優(yōu)勢。中國家庭日常伴手禮是一個巨大的場景，可以說，正是禮盒裝和經(jīng)常用腦這兩大生活場景加持了六個核桃成長為百億級大單品。

當(dāng)然，六個核桃的成就要感謝競爭、感謝露露。今天，露露的年銷售額遠遠小于椰樹，杏仁露的市場小于椰汁，委屈了！

二、新百億大單品，從哪里出發(fā)

歷史經(jīng)驗告訴我們：中國飲料百億大單品，除了兩大可樂品牌之外，主要出現(xiàn)在瓶裝水、功能性飲料、茶飲料和蛋白飲料行業(yè)。

第一，先談瓶裝水。事實上中國瓶裝水市場競爭非常激烈，只有專業(yè)做水的品牌才能最終勝出，農(nóng)夫山泉、怡寶、百歲山都是專業(yè)做水的品牌；可口可樂、康師傅、娃哈哈這三家飲料巨頭在中國瓶裝水市場都曾一時強大，但最終都敗給了專業(yè)做水的品牌。我們認為，絕大多數(shù)中國瓶裝水品牌都不可能成為主流，只能作為區(qū)域品牌或游擊品牌艱難生存。殘酷的市場早已證明：傳統(tǒng)企業(yè)要想推翻現(xiàn)有市場格局，要想成為中國瓶裝水新老大，機會非常??！

脈動是一個聰明的“瓶裝水”品牌，它“以飲料之名賣瓶裝水”，隨著消費者對健康的要求不斷提高，我們認為水飲料賽道會孕育多個超級機會。

第二，紅牛非常強大，樂虎、東鵬特飲、體質(zhì)能量等跟風(fēng)品牌卻可以坐擁數(shù)十億元銷售額，但它們只是依賴一時的廣告和市場空隙，雖然擁有銷量，卻無法在認知上建立壁壘，也無法做到屏蔽競爭者，因此“雖大卻弱”，后發(fā)品牌依然有機會創(chuàng)建新百億級大單品。

第三，事實上，除了汽水碳酸飲料、瓶裝水、蛋白飲料、功能飲料之外，茶飲料賽道里的康師傅冰紅茶、王老吉、加多寶都是百億級產(chǎn)品，近兩年在一系列錯誤定位戰(zhàn)略指導(dǎo)下，涼茶整體品類都在下滑，但茶飲料這一方向依然存在著新的可能。

第四，汽水碳酸飲料，在中國是否能誕生新巨頭？這一點的確值得深思，某種意義上，“西方汽，東方茶”是全球飲料的傳統(tǒng)基本盤。隨著本土文化的覺醒，中國本土汽水碳酸飲料的確可能出現(xiàn)一個甚至幾個超級大單品，但這一天到來需要時間。

第五，蛋白飲料（包括牛奶、乳飲、植物蛋白）才是最有機會的賽道，最容易出超級大單品。安慕希、特侖蘇、伊利金典、營養(yǎng)快線、旺仔牛奶、六個核桃等蛋白飲料，都是百億級大單品。

統(tǒng)一阿薩姆奶茶、爽歪歪、AD鈣奶、露露、椰樹等蛋白飲料，都擁有一定市場份額，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，蛋白飲料的中國基本盤十分巨大。從全球看，蛋白飲料已呈現(xiàn)出新的趨勢，蛋白飲料正孕育著新大單品機會，這將是中國傳統(tǒng)企業(yè)最易走的百億之路。

三、百億大單品，要沖破單層消費，擊穿多層消費

中國市場擁有多個消費層，一線城市、二線城市、四五線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場等都有不同的消費分層，許多品牌只喜歡瞄準(zhǔn)單層消費做品牌。實際上，要想創(chuàng)建百億大單品，首先就是找到多層消費共性，才能創(chuàng)建百億級大單品。

可口可樂這種級別的品牌，必須在全球人類文化中尋找最深層的共性，要有能力穿透全球多個消費層，無論在美國紐約還是在中國鄉(xiāng)村，都能找到可口可樂的消費者，無論老人或孩子，無論男人或女人。

不同級別的品牌，思考量級是不同的。對于初創(chuàng)和規(guī)模較小的企業(yè)而言，通過一個認知特性就能獲得認知優(yōu)勢，但對于百億級大品牌，則要站在更高的量級去考慮問題。

20億級的飲料品牌可能通過價格或渠道，也可能通過某種特性，就能贏得一時優(yōu)勢；50億級的飲料品牌往往都擁有一個場景或功能的認知，通過場景或功能穿透多個消費層，例如“渴了累了”“怕上火”“經(jīng)常用腦”“隨時脈動回來”等場景或功能；到了1000億級別的可口可樂，就要談文化和精神層面等更主流的人類共性。

一個志在二三十億的飲料品牌可以考慮單層消費，但百億級大單品必須有穿透多層消費的能力。我們習(xí)慣于向周邊人了解看法，實際上北京和上海的周邊人并不能代表多個消費層，要走出去，只有站在更廣闊的世界里才能看到更廣闊的未來。

農(nóng)夫山泉、怡寶、安慕希、金典、特侖蘇、紅牛、六個核桃、營養(yǎng)快線、王老吉、康師傅冰紅茶等，這些百億級的飲料大單品，都成功鎖定了多層消費共性，都擁有穿透多層消費的能力。

大品牌要穿透多層消費，不走單層特性之路，單層特性消費是中小企業(yè)的做法，大單品、大品牌、大企業(yè)、大流通要有穿透多層消費的能力。農(nóng)夫山泉代表天然水、怡寶代表純凈水、百歲山代表礦泉水，這些主流大單品不低端，也不高端，它們都有穿透多層消費的能力。從長期來看，如果一個品牌沒有穿透多層消費的能力，無論一時有多么大的銷售額，都不能持久，都不可能成為最終的主流大單品。

直白點說，無論什么專家拿著美國數(shù)據(jù)、日本數(shù)據(jù)、歐洲數(shù)據(jù)，證明他能在單層消費干成百億級大單品，都是自欺欺人、誤導(dǎo)企業(yè)。事實上，許多中國企業(yè)在戰(zhàn)略上將自己鎖死在單層消費空間里，從而失去了真正的戰(zhàn)略性機會，中國品牌崛起之路，正是穿透多層消費的品牌崛起之路！

與成熟的瓶裝水市場相比，蛋白飲料是一個真正的超級賽道，蛋白飲料容易穿透多層消費，孕育著大量新機會，而且十分適合傳統(tǒng)的食品公司，但前提要看你有什么。

對于多數(shù)公司來說，產(chǎn)品、渠道、研發(fā)、資金、一流的新時代操盤者，你有什么？事實上，創(chuàng)造百億大單品，只有少數(shù)公司才能做到。