廖玉萍

摘要：本文基于人力資源管理4P模型，通過對朔州市中心支行的人力資源管理情況進行分析，提出了基層央行人力資源管理的三個目標：一是要把人作為一種資源，著力于提升資源利用效率，發(fā)揮資源的最大效益;二是要針對各單位實際情況研究、開發(fā)、構(gòu)建操作性強、效果好的人力資源管理方法，對基層央行的人力資源進行合理的組織和調(diào)配;三是要調(diào)動職工的積極性，人盡其才、事得其人、人崗相宜，實現(xiàn)人事雙贏的組織目標。

關鍵詞：4P模型 基層央行 人力資源管理

一、基層央行人力資源管理難點剖析

通過對中國人民銀行朔州市中支轄區(qū)人力資源情況分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存人力資源與組織目標優(yōu)化仍存在一定矛盾。

（一）人員老齡化問題突出，結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

中國人民銀行朔州市中支年齡結(jié)構(gòu)趨向老齡化，在縣（市）支行尤為突出。截至2018年末，朔州中支全轄職工平均年齡46.59歲，其中中支機關職工平均年齡46.20歲，轄區(qū)縣（市）支行職工平均年齡47.05歲，人員老齡化問題嚴重。中支機關由于近兩年錄用新行員人數(shù)較多，年輕同志占比逐年上升。截至2018年底，35歲以下青年行員占19.42%，較2015年增長8.4個百分點，對于優(yōu)化中支機關人員年齡結(jié)構(gòu)起到一定的效果，但轄內(nèi)支行近幾年平均1-2年補充1名大學生，遠少于退休職工數(shù)。如轄內(nèi)山陰縣支行，2015-2018年度累計新入行員3人，退休行員8人，人員呈現(xiàn)明顯負增長態(tài)勢。

從2015-2018年的人員統(tǒng)計情況看，朔州中支機關從事貨幣信貸、調(diào)查統(tǒng)計、外匯管理等業(yè)務工作的人員占比逐年下降，2015年占比56.15%，2018年末這一占比僅為54.96%。從事黨群、行政管理等內(nèi)勤工作的人員近一半，這種人員配置結(jié)構(gòu)與“調(diào)研立行”的央行建設理念存在一定的偏差。產(chǎn)生這種比例失調(diào)的原因，一是2013年人行機構(gòu)改革時，一批業(yè)務骨干分流到新成立的科室，導致各業(yè)務科室業(yè)務人員存量下降;二是各種業(yè)務系統(tǒng)不斷上線，部分業(yè)務實現(xiàn)了計算機自動化，工作效率提高，精簡了部分業(yè)務人員。

（二）干部交流力度較弱，管理體制較為僵化

一是人員“進、出口”渠道較為狹窄?！斑M口”即人員招錄，基本按照“提出需求一下達計劃一總行統(tǒng)考一中支錄用”的程序，這種程序雖可以一定程度上杜絕人員招錄過程中的“貓膩”“走后門”現(xiàn)象，但中心支行人員補充也因此被限制在指標范圍內(nèi)。在人員“出口”方面，仍只有退休、調(diào)動、辭職等幾種傳統(tǒng)渠道，由于基層央行人事管理執(zhí)行行員制，一旦成為基層央行的正式職工，就端上了“鐵飯碗”，因此員工無論工作是否勝任、業(yè)績?nèi)绾?，基本不會面臨失業(yè)的風險，就容易產(chǎn)生“得過且過”的消極思想情緒。

二是崗位輪換、交流力度有限。據(jù)分行相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2018年末，有近40%的干部職工在現(xiàn)任崗位上工作了5年以上，這種現(xiàn)象在人員調(diào)配困難的支行更為嚴重。其弊端就是容易出現(xiàn)工作的“審美疲勞”，工作時惰性有余而闖勁不足、沉悶有余而激情不足，辦事憑經(jīng)驗，工作缺乏開拓創(chuàng)新。同時也會造成職工知識面狹窄、能力單一，不利于職工成長，不利于培養(yǎng)“一專多能”的多面手。

三是干部“能上不能下”的問題亟需解決。在基層央行，“官本位”“鐵交椅”等滯后于人事制度改革的思想仍普遍存在，在干部“能上能下”的問題上，缺乏干部“下”的評判標準、政策依據(jù)和具體途徑。提拔后不勝任、不稱職的干部“下來”的有效手段和用人環(huán)境、氛圍還沒真正形成，無法形成一個優(yōu)勝劣汰、競爭向上的良好氛圍，盤活干部隊伍人力資源的目標也就無從談起。

（三）激勵約束機制不健全

分配制度的激勵效應有限。目前的分配制度主要與職級、職稱、任職年限等因素掛鉤，工作量和工作難度的差異不能很好地體現(xiàn)，形成了事實上的“身份工資”。同時缺乏行之有效的績效評價方法和考核機制，收入無法真正體現(xiàn)按績分配的原則，導致干部職工的收入與業(yè)績不相匹配。激勵機制形式單一，且效果有限，主要以物質(zhì)激勵為主，對職工的精神激勵，即職工對工作的滿足感、勝任感、個人成長、受重視程度等非貨幣化的激勵關注較少。

二、人力資源模型構(gòu)建

在此，我們以可操作性強的人力資源管理4P模型為基本模型，構(gòu)建基層央行的人力資源管理模型。

（一）人力資源管理4P模型定義

人力資源管理4P模型就是指單位的人力資源管理必須圍繞單位的核心目標這個中心，以單位里“人”和“崗” 為兩個基本點，進行素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理，以實現(xiàn)個人、個人與崗位、人與單位的匹配。

（二）4P模型在基層央行的應用

圖1 層次分析模型

（三）模型項目分析

假定評價體系y的最大值就是員工個人在單位的最大價值發(fā)揮，即員工與單位雙贏的最大數(shù)值。

素質(zhì)管理λ1，包含四個方面，即獲取、保持、增進、使用，可以通過業(yè)務培訓強化員工素質(zhì)。

崗位管理λ2，包含四個方面，即設置、輪換、價值、上崗和下崗，在基層央行，λ2實際上無法通過崗位設置、上崗和下崗這兩方面強化崗位管理，最有效的途徑是崗位輪換。

績效管理λ3，包含五個方面，即計劃、實施、考評、增進、運用，可以通過將績效管理傳遞到薪酬管理強化，即λ3可以直接轉(zhuǎn)換為λ4。

薪酬管理λ4，包含五個方面，即目標、水平、體系、結(jié)構(gòu)、制度，可以通過“設置目標-建立制度-結(jié)構(gòu)調(diào)整-落實預期”這個鏈條完成。

（四）模型應用分析

基層央行y的數(shù)額越大越好，但是在經(jīng)費有限的情況下，必須合理分配資源，才能達到最優(yōu)y。假設單位總的經(jīng)費為100元，λ3投入10元傳遞到λ4，所以λ4的基礎效用就是y=10。

λ2崗位輪換，平均三年崗位輪換一次，產(chǎn)生的效用為正，但是員工在新的崗位上對工作的陌生程度又需要λ1培訓來彌補，這樣產(chǎn)生的效用會是負數(shù)，二者結(jié)合后崗位輪換產(chǎn)生的效用實際為零。

素質(zhì)管理λ1和薪酬管理λ4二者都需要投入才產(chǎn)生效用，在經(jīng)費只有90元的情況下，二者的關系為負相關。因此，二者需要根據(jù)實際情況，進行合理分配，以達到y(tǒng)的最大。

（五）結(jié)論

通過人力資源管理4P模型分析，基層央行要根據(jù)本單位崗位實際和人員實際設置定期崗位輪換制度，但是輪換不能太頻繁。同時，結(jié)合單位員工意愿建立績效考核制度，與薪酬福利掛鉤，發(fā)揮員工最大效用。除此之外，將單位剩余資源向培訓傾斜，增加員工個人素質(zhì)和人崗匹配度。

三、對策和建議

（一）進一步深化人力資源管理理念，發(fā)揮人的主觀能動性

人力資源管理部門要把人力資源的開發(fā)和管理放在戰(zhàn)略地位，從傳統(tǒng)的管人提升為經(jīng)營、開發(fā)、利用人力資源。要培養(yǎng)知人善任的能力，善于發(fā)現(xiàn)人才，對人有真正的了解，能夠把恰當?shù)娜税才诺角‘數(shù)膷徫簧?，使其充分發(fā)揮聰明才智，做到人盡其才。要根據(jù)組織機構(gòu)的整體目標，抓住重點，顧及其余，全面考慮，妥善安排，在現(xiàn)有人員素質(zhì)的基礎上通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，使之達到最佳組合，使組織煥發(fā)活力，提高效率。

（二）加強人員流動性管理，建立合理的交流輪崗制度

加強人員流動性管理，增強干部職工交流輪崗的力度。建立一個“雙向選擇”的交流輪崗制度相當必要，設立單位內(nèi)部的人才交流市場，各部門按工作需要、用人需求，推出擬提供崗位，有換崗意向、定期必須換崗的職工提出擬應聘崗位，利用市場這雙“無形的手”，讓人才流向適合的崗位，優(yōu)化人員配置。市場化的同時還要結(jié)合行政手段，管理者要根據(jù)各科室工作的實際需要，出于發(fā)揮崗位輪換人員才能的目的，同時兼顧各科室之間的人才相對平衡，運用行政手段進行協(xié)調(diào)，讓能者居其位，人盡其才、人事相宜，充分調(diào)動職工的積極性和主觀能動性，滿足有能力的職工挑戰(zhàn)新崗位的愿望，讓人力資源成為“一潭活水”。

（三）研究探索干部管理方式，營造人盡其才的良好氛圍

對領導干部實行動態(tài)管理，營造干部能上也能下的“活水”，轉(zhuǎn)變領導干部只能上不能下的固有觀念，參考其他單位建立與之適應的德能勤績廉評價機制，“喝茶看報過日子”的領導干部要下，“推諉扯皮慢作為”的領導干部要下。解決了“能下”的問題，才能為德才兼?zhèn)?、業(yè)績突出、擔當作為的優(yōu)秀干部脫穎而出奠定基礎，才能激勵在位的領導干部發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能營造有競爭、有壓力、有流動、優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)氛圍，激發(fā)領導干部隊伍的無限活力。

（四）建立多元化的激勵體系

制定更適合基層人民銀行特點的收入分配制度。收入分配制度改革要以體現(xiàn)吸引、留住、激勵人才的功能為基礎，遵循效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。建立彈性福利制度，打破職工固有的福利理念。職工按照事先確定好的“福利菜單”自由選擇與自己貢獻度相匹配的“福利菜”，以此實現(xiàn)自我價值的變現(xiàn)。在“福利菜單”中納入培訓、旅游、保險等項目，同時可以讓職工參與“福利菜單”的設計過程，這將有效引導職工的福利理念，產(chǎn)生較好的激勵效果。

（五）加強培訓的針對性，有效引導職工的職業(yè)發(fā)展方向

優(yōu)化人力資源，其抓手應在于提高職工的整體素質(zhì)，通過各種不同培訓，激發(fā)職工積極向上、挑戰(zhàn)自我、追求卓越的理想信念，幫助職工樹立正確的價值觀，明晰職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在基層行的培訓中，一方面不應再局限于基礎業(yè)務知識，要拓展培訓知識邊界，增加金融時事研判、綜合業(yè)務能力、前沿政策研究等知識;另一方面，基層央行的培訓要更具針對性，培訓項目的制定和實施要傾聽受訓者的想法，事先做一些調(diào)研和思考，選擇更加合適的師資和內(nèi)容，貼近實際、幫助職工，切實為基層職工更好地開展工作起指導性作用。

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（作者單位：中國人民銀行朔州市中心支行）