蘇愛霞

國網(wǎng)山東省電力公司菏澤供電公司 山東菏澤 274000

當(dāng)前電力企業(yè)是我國的一個基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。為保障電力企業(yè)能夠平穩(wěn)快速的發(fā)展，要在電力企業(yè)內(nèi)部建立一套合理的績效評價考核管理體系，有了這套管理體系，能夠?qū)﹄娏ζ髽I(yè)現(xiàn)有的績效管理考核情況進行相應(yīng)的整改，當(dāng)前大部分電力企業(yè)的績效評價管理體系已經(jīng)不再適應(yīng)新時期新電改情況下電力企業(yè)發(fā)展的需求。

1 供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

近幾年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，電力企業(yè)和國內(nèi)其它企業(yè)一樣，也正在學(xué)習(xí)、借鑒西方國家的一些先進的管理經(jīng)驗和辦法，包括現(xiàn)代人力資源管理在內(nèi)的一些管理理念已經(jīng)引入。

1.1 電力企業(yè)對人力資源結(jié)構(gòu)不夠重視

如果電力企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)對這方面的管理重視程度不夠，就會導(dǎo)致電影企業(yè)內(nèi)部形成一種慵懶散的工作氛圍，不利于電力企業(yè)長遠的發(fā)展。電力企業(yè)內(nèi)部要明確各個崗位的職責(zé)，一方面后續(xù)的工作績效考核以及評價。在電力企業(yè)內(nèi)部目前還存在崗位職責(zé)不清晰，考核評價方法不透明等方面的因素，這就導(dǎo)致電企業(yè)內(nèi)部一些職工的工作積極性不高、辦事效率低下，從而影響了電力企業(yè)的發(fā)展[1]。

1.2 管理機制轉(zhuǎn)換緩慢，傳統(tǒng)人事管理欲去還存

在人力資源管理中，根據(jù)干部和工人的不同身份實施了“差別化”管理，對專業(yè)工種和通用工種也進行了劃分，但是，劃分的界線模糊，核心業(yè)務(wù)難以突出；在薪酬管理中，又過分強調(diào)形式上的平等，公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理人員和一般員工收入差別不大，奉獻和創(chuàng)新等因素在薪酬中體現(xiàn)不明顯。企業(yè)內(nèi)部在人力資源管理上的一些不公平舉措，也挫傷了員工的積極性，使得工作績效不高[2]。

1.3 體制肘摯多，人力資源改革難以深化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)人力資源管理的設(shè)計者、推動者和實踐者，但市級供電企業(yè)的經(jīng)營者為省公司委托法人。人力資源管理的重心是中、長期規(guī)劃，但是，國企領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略問題，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也難以保證它在下一任內(nèi)能得到延續(xù)，所以，大多數(shù)經(jīng)營者只考慮屆內(nèi)工作，不同程度地導(dǎo)致了企業(yè)行為短期化；又由于供電企業(yè)體制的原因，員工能錄不能辭“，鐵飯碗”至今未能打破，許多人力資源管理舉措難以配套實施，制約了人力資源改革的深化。當(dāng)前大部分電力企業(yè)績效考核評價管理體系，沒有根據(jù)新時代背景下電力企業(yè)發(fā)展的特點而進行改善。同時部分績效考核評價的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)，且不夠合理。部分崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)本身與崗位的關(guān)聯(lián)性不大，主觀性比較強，缺乏量化的指標(biāo)以及科學(xué)合理的評價體系。電力企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該通過一套科學(xué)合理的人力資源管理以及績效考核評價體系，來針對不同崗位不同層次的員工進行綜合考核，以確保最終能夠形成具有客觀和公平的績效考核評價結(jié)果。電力企業(yè)內(nèi)部負責(zé)員工績效考核的，一般是由電力企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門來執(zhí)行。但通常人力資源管理部門對每個崗位都采用一刀切的方式進行評價，沒有針對性的進行評價，這就導(dǎo)致考核評價的權(quán)利過于集中在一個部門。考核的指標(biāo)以及系數(shù)對不同崗位沒有太大的區(qū)別，無法展開客觀的考核評價，考核的結(jié)果也不能夠準(zhǔn)確的反映員工的水平。通常電力企業(yè)內(nèi)部在完成人力資源考核以后，對考核的結(jié)果要進行匯總計算和評分，而被考核者往往不知道自己的考核結(jié)果，人力資源部門也沒有能夠及時的將考核的結(jié)果反饋給員工，這就導(dǎo)致員工對這種不透明的考核以及后續(xù)的績效分數(shù)產(chǎn)生了懷疑和不信任，因此電力企業(yè)內(nèi)部要建立良好的考核反饋和溝通機制，確保電力企業(yè)內(nèi)部擁有良好的民主企業(yè)文化氛圍[3]。

2 產(chǎn)生的原因分析

2.1 缺乏需求調(diào)查，未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

考核內(nèi)容與實際的脫節(jié)，一方面是由于現(xiàn)行員工績效考核方案在設(shè)計績效合約時沒有與被考核人進行充分交流，了解他們的考核需求，導(dǎo)致業(yè)績指標(biāo)選擇與被考核人的工作實際脫節(jié)，計算標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的可操作性差、主觀性太強；另一方面是由于制定績效合約時沒有考慮與企業(yè)的短期及中長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，考慮員工績效與組織績效相匹配，導(dǎo)致業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)實際工作內(nèi)容不符。

2.2 觀念偏差，管控失位

現(xiàn)行員工績效考核方案已實施近5年，仍有部分人不了解相關(guān)內(nèi)容，員工績效方案制定責(zé)任人、績效管理責(zé)任人、績效管理監(jiān)督責(zé)任人都應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

3 電力企業(yè)人力資源管理優(yōu)化

通過一套科學(xué)合理的績效考核管理保障機制，來幫助電力企業(yè)建立符合其自身發(fā)展需求的績效管理體系，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化管理。電力企業(yè)實現(xiàn)人力資源優(yōu)化管理的重要內(nèi)容是首先要建立一套合理的績效考評管理體系，同時將對電力企業(yè)內(nèi)部所有崗位所有員工績效考核的權(quán)利下發(fā)到各個部門，由人力資源部牽頭來組織，以便充分發(fā)揮績效考核管理的作用。其次，電力企業(yè)內(nèi)部實行目標(biāo)管理，幫助電力企業(yè)盡快完成年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過將企業(yè)年度的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成合理的小目標(biāo)，下發(fā)到各個執(zhí)行部門，由部門的員工共同努力實現(xiàn)。再次，電力企業(yè)要通過信息化的手段建立一套合理的績效管理考評系統(tǒng)，在人力資源部門牽頭對員工進行考核的同時，員工也可以通過該系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)以及部門的領(lǐng)導(dǎo)進行考評，雙向考評能夠幫助電力企業(yè)建立合理透明且公平的考評環(huán)境。最后是電力企業(yè)要建立薪資待遇同績效考核相互掛鉤的管理機制，通過績效考核來幫助員工獲得晉升，以強化績效考核的引導(dǎo)作用[5]。

4 結(jié)語

總之，在新形勢下，市級供電企業(yè)的人力資源管理環(huán)境和要求已經(jīng)發(fā)生了重大變化，企業(yè)的經(jīng)營成敗，不只是依靠企業(yè)具備多少資金和多少設(shè)備，關(guān)鍵是靠那些有效掌握、利用企業(yè)現(xiàn)有資源的高素質(zhì)人才。