王超

徐圩新區(qū)行政管理學(xué)院 江蘇連云港 222000

1 前言

隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，“民工荒”與大量中小企業(yè)倒閉潮一同到來(lái)，看似矛盾的兩個(gè)現(xiàn)象，背后的實(shí)質(zhì)原因是“低層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)無(wú)法支付不斷上升的用工成本”、技術(shù)性民工短缺才是制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸，從知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，在不斷推動(dòng)人事事務(wù)管理向人力資源開(kāi)發(fā)與管理轉(zhuǎn)變的同時(shí)，也將要求企業(yè)更加注重人才的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)。

2 中小企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀及問(wèn)題

2.1 職前培訓(xùn)的原始性

中小企業(yè)新員工培訓(xùn)以講授式培訓(xùn)和以老帶新為主，講授式培訓(xùn)內(nèi)容主要為企業(yè)簡(jiǎn)介、公司規(guī)章制度及作息時(shí)間等，然后采用以老帶新，熟悉崗位。而這期間，缺少情境再現(xiàn)類(lèi)培訓(xùn)，以老帶新式的原始培訓(xùn)又沒(méi)有明確的培訓(xùn)考核機(jī)制，導(dǎo)致新員工試用期結(jié)束之后，仍然不能勝任本職工作，更有很多中小企業(yè)直接把新員工安排到崗位上[1]。

2.2 對(duì)員工培訓(xùn)不夠重視

中小企業(yè)對(duì)人力資源部門(mén)作用的認(rèn)識(shí)更傾向于做考勤、招人、發(fā)工資等基礎(chǔ)人事工作，完全沒(méi)有意識(shí)到人力資源部門(mén)的重要性，當(dāng)然，更加沒(méi)有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性。金融危機(jī)期間，無(wú)論大小企業(yè)，員工培訓(xùn)的預(yù)算總是最先被砍掉的，可見(jiàn)，培訓(xùn)通常都是被認(rèn)為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中產(chǎn)生效益最小的投資[2]。

2.3 培訓(xùn)的開(kāi)展導(dǎo)致員工離職

培訓(xùn)導(dǎo)致離職，究其原因有兩點(diǎn)：一是，培訓(xùn)之后沒(méi)有相應(yīng)的晉升與發(fā)展機(jī)制，員工覺(jué)得在培訓(xùn)之后，自己學(xué)習(xí)到了更多的東西，需要更大的平臺(tái)。二是，培訓(xùn)手段路后，形式單調(diào)，“教室里教游泳”，完全不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，浪費(fèi)員工時(shí)間。三是，培訓(xùn)占用大量員工休息時(shí)間。

2.4 培訓(xùn)管理者及培訓(xùn)師缺少相關(guān)專業(yè)能力

人力資源部門(mén)培訓(xùn)管理者多數(shù)是半路出家，缺少相關(guān)專業(yè)技能技巧，即便是請(qǐng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行整體培訓(xùn)管理，也很難有效評(píng)價(jià)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專業(yè)性、評(píng)估培訓(xùn)效果。

3 中小企業(yè)員工培訓(xùn)的改進(jìn)對(duì)策分析

有效開(kāi)展員工培訓(xùn)并做到過(guò)程的合理監(jiān)控，從學(xué)員反應(yīng)、知識(shí)獲取、行為改變?nèi)齻€(gè)層次對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行有效的評(píng)估與考核，需要從以下幾個(gè)方面改進(jìn)提升[3]。

3.1 提升中小企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，加大員工培訓(xùn)投入

首先，中小企業(yè)人力資源部門(mén)要從觀念上轉(zhuǎn)變培訓(xùn)走形式的想法，徹底杜絕此類(lèi)形式主義培訓(xùn)情況的發(fā)生。其次，預(yù)演造勢(shì)求溝通，輿情鋪墊得支持。人力資源部要有意識(shí)的影響公司決策層，在工作中，訂閱相關(guān)行業(yè)和人力資源類(lèi)的雜志和報(bào)紙，將相關(guān)報(bào)紙的重點(diǎn)內(nèi)容做一個(gè)剪輯版，每天放到老板辦公室，長(zhǎng)久堅(jiān)持下去。在培訓(xùn)上，對(duì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行合理化的“洗腦”培訓(xùn)，并對(duì)可能達(dá)到的培訓(xùn)效果進(jìn)行推斷和預(yù)演。從而達(dá)到潛移默化的影響領(lǐng)導(dǎo)層的決策，最終引導(dǎo)決策層對(duì)培訓(xùn)工作的高度重視。最后，建章建制，爭(zhēng)取預(yù)算，形成制度，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)行為，從而達(dá)到?jīng)Q策層對(duì)培訓(xùn)習(xí)慣性的支持。

3.2 加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)管理者及培訓(xùn)師的培訓(xùn)

努力提升培訓(xùn)管理者及培訓(xùn)師自身的能力，對(duì)培訓(xùn)管理者和培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然，培訓(xùn)者不僅限于專業(yè)的培訓(xùn)員，更多的培訓(xùn)師是應(yīng)由企業(yè)的中高層及相關(guān)崗位的資深人員擔(dān)任的，所以，加強(qiáng)培訓(xùn)者的課程管理、授課技巧等方面能力的提升，使培訓(xùn)者成為推動(dòng)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行的中堅(jiān)力量，促進(jìn)培訓(xùn)合理有效的開(kāi)展。

3.3 搭建關(guān)鍵崗位的基于勝任力模型的培訓(xùn)體系

勝任力模型是指基于組織為達(dá)到整體績(jī)效目標(biāo)，對(duì)于某特定崗位所做出的不同于任職資格的能力要素組合，是可測(cè)量的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的組合。比如：可以勝任本職工作的標(biāo)準(zhǔn)是本崗位整體績(jī)效的平均水平，而不是僅限于某種能力概述?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)體系就是通過(guò)指找出高績(jī)效、平均績(jī)效、低績(jī)效之間的差別，來(lái)確定培訓(xùn)方案的方法。比如：找出高績(jī)效電話銷(xiāo)售員與低績(jī)效電話銷(xiāo)售員的能力、態(tài)度、工作流程、專業(yè)知識(shí)等之間的具體差別，從宏觀角度出發(fā)，進(jìn)行相關(guān)聯(lián)培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)。并在體系設(shè)置中，完善與培訓(xùn)相關(guān)的晉升和提拔通道，適當(dāng)增加崗位副職，開(kāi)展員工三元升遷體系，從管理線、技術(shù)線、專業(yè)線（操作崗）對(duì)員工進(jìn)行合理提升與認(rèn)可。

3.4 繪制崗位學(xué)習(xí)路徑圖

學(xué)習(xí)路徑圖強(qiáng)調(diào)集中培訓(xùn)之后的大量實(shí)踐、體驗(yàn)和崗位訓(xùn)練的作用，為什么一個(gè)優(yōu)秀基層崗位的操作員的效率明顯高于一個(gè)剛掌握操作技能技巧的新員工的效率，主要是因?yàn)閮?yōu)秀員工經(jīng)過(guò)萬(wàn)次的實(shí)踐，而新員工沒(méi)有。繪制學(xué)習(xí)路徑圖的首要作用就在于對(duì)集中培訓(xùn)之后的大量實(shí)踐、事件和體驗(yàn)等活動(dòng)的合理有效的控制，而完整的學(xué)習(xí)路徑圖至少包括時(shí)間線、內(nèi)容線、標(biāo)準(zhǔn)線，這樣，我們下次再做類(lèi)似培訓(xùn)時(shí)，可以參照原有學(xué)習(xí)路徑圖，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，縮短勝任時(shí)間[4]。

3.5 明確培訓(xùn)目的，設(shè)置培訓(xùn)考核評(píng)估體系

培訓(xùn)是為了什么？是為了員工勝任崗位。培訓(xùn)目的是什么？是通過(guò)員工勝任崗位，從而達(dá)到提升公司業(yè)績(jī)的目的。中小企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估通過(guò)學(xué)員反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層的三級(jí)評(píng)估來(lái)體現(xiàn)出培訓(xùn)的價(jià)值。比如：就貨車(chē)司機(jī)用油浪費(fèi)、車(chē)輛維護(hù)差、車(chē)體很臟等問(wèn)題開(kāi)展相關(guān)培訓(xùn)課程的流程如下：首先，確定培訓(xùn)需求、選擇培訓(xùn)講師，評(píng)估課堂氛圍（反應(yīng)層）；其次，設(shè)置相應(yīng)測(cè)試題，評(píng)估學(xué)習(xí)情況（學(xué)習(xí)層）；最后，形成《貨車(chē)司機(jī)操作規(guī)范》，明確省油指標(biāo)與車(chē)輛維護(hù)指標(biāo)，達(dá)到改變員工行為（行為層）。

4 結(jié)語(yǔ)

員工培訓(xùn)體系是在結(jié)合企業(yè)文化、價(jià)值取向、職業(yè)規(guī)劃、晉升路徑、考核指標(biāo)、薪酬績(jī)效等的基礎(chǔ)上建設(shè)起來(lái)的，與人力資源管理工作其他的環(huán)節(jié)息息相關(guān)，體系的搭建相對(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)期且困難的過(guò)程，而在這個(gè)過(guò)程中，先溝通、輿論造勢(shì)，再培訓(xùn)，評(píng)估效果，到最后形成制度、考核指標(biāo)，是一個(gè)通用且有效的捷徑。