胡萬程

“從肥東到肥西，買了一只老母雞。”在合肥，這是一句家喻戶曉的順口溜。

肥西縣的老母雞鮮嫩肥美，當(dāng)?shù)厝硕枷矚g買來煲湯，“肥西老母雞湯”是合肥的一道名菜。因?yàn)檫@道菜，也誕生了一個(gè)安徽本土的快餐品牌—老鄉(xiāng)雞。

深耕安徽市場(chǎng)的老鄉(xiāng)雞，如今的存在感越來越強(qiáng)。

10月中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的“2018年度中國(guó)快餐70強(qiáng)”榜單上，老鄉(xiāng)雞排在“御三家”麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王之后。而超過800家的門店體量，使其位居中式快餐行業(yè)第一位。

中餐品類多，標(biāo)準(zhǔn)化難，中國(guó)各地域口味差別顯著，不少品牌始終無法突破增長(zhǎng)瓶頸。之前的先例里，頭部品牌的資本之路也多有不順。

現(xiàn)在的老鄉(xiāng)雞是最有希望率先成為“千家連鎖”的中式快餐店。不少人感到好奇，老鄉(xiāng)雞能否打破這一怪圈，取得如海底撈一般的跨地域成功？

進(jìn)擊的養(yǎng)雞戶

上個(gè)月，老鄉(xiāng)雞剛剛打破一項(xiàng)世界紀(jì)錄。

老鄉(xiāng)雞在全國(guó)800多家直營(yíng)店開展“全民免費(fèi)吃午餐”活動(dòng)，聞風(fēng)而動(dòng)的食客排起長(zhǎng)隊(duì)，老鄉(xiāng)雞打破了世界紀(jì)錄，成為了“免費(fèi)用餐人數(shù)最多的中式快餐品牌”。

“搞這個(gè)活動(dòng)，不止是分享成為第一的喜事，我們也把它當(dāng)作一份‘軍事演習(xí)來做。”

董事長(zhǎng)束從軒告訴《南風(fēng)窗》記者，1個(gè)店鋪在2小時(shí)集中供應(yīng)2000份套餐，這樣的任務(wù)如果能夠順利完成，也從側(cè)面驗(yàn)證了老鄉(xiāng)雞掌握了服務(wù)全國(guó)的能力。

今年57歲的束從軒是個(gè)工作狂。據(jù)他自己說，創(chuàng)業(yè)32年，只休息過13天。

養(yǎng)雞出身的他，辦公室里有一個(gè)大陳列架，放著各式各樣的雞形擺設(shè)。他自稱常年和雞睡在一起，在養(yǎng)雞場(chǎng)走一圈，就能知道雞的冷熱疾病情況。

老鄉(xiāng)雞的招牌雞湯，講究的是清水烹煮，不特意提鮮，這就對(duì)原材料就有著很高的要求。不是快速飼養(yǎng)的白羽雞，必須是養(yǎng)足180天的肥西老母雞，這些雞都來自束從軒自己的養(yǎng)雞場(chǎng)。

從1982年的家庭孵化廠，到1998年成立正旺畜禽責(zé)任有限公司。由于刻苦鉆研養(yǎng)殖技術(shù)，束從軒的養(yǎng)雞事業(yè)十分成功，到了90年代，他已是合肥最大的養(yǎng)殖戶了。

養(yǎng)雞給他帶來了豐沛的收益，21世紀(jì)初養(yǎng)殖場(chǎng)每年的利潤(rùn)大概有300萬～500萬元?？梢哉f，快餐店最開始的起步和擴(kuò)張都是依靠養(yǎng)雞的“輸血”。

20世紀(jì)90年代初期，受市場(chǎng)行情波動(dòng)，養(yǎng)雞的利潤(rùn)在縮減。“手下幾百號(hào)人，不能一輩子養(yǎng)雞吧”，束從軒開始思考進(jìn)一步發(fā)揮雞的價(jià)值。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他參加了快餐飲業(yè)的培訓(xùn)，這讓他打開思路開始研究快餐的可能性。

當(dāng)時(shí)的“快餐”，在合肥還算個(gè)新鮮物種，更不用說中式快餐了。醞釀了幾年后，2003年束從軒的“肥西老母雞”正式開業(yè)，主打雞肉雞湯的中式快餐菜品。然而那年正巧遇到禽流感，差點(diǎn)把初出茅廬的餐廳扼殺在搖籃里。

萬幸的是合肥沒有出現(xiàn)疫情，身為合肥市禽業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)束從軒腦子又活，把市長(zhǎng)請(qǐng)到店里用餐，安撫了消費(fèi)者的恐慌情緒，使得餐廳撐了過去。

險(xiǎn)情一過，束從軒開始順風(fēng)順?biāo)蟮奈迥晁_了40家分店。在安徽發(fā)達(dá)了，他想去更遠(yuǎn)的地方試試身手，束從軒開始琢磨“北伐”。

這一戰(zhàn)，束從軒傷得不輕。2家南京店，4家北京店，6家上海店，在四年內(nèi)燒掉了近3000萬元?？梢哉f，創(chuàng)業(yè)以來的利潤(rùn)基本上都被這次出征消耗殆盡。

2008年老鄉(xiāng)雞曾擴(kuò)張至北京，但因準(zhǔn)備不足，最終鎩羽而歸。這一戰(zhàn)，束從軒傷得不輕。2家南京店，4家北京店，6家上海店，在四年內(nèi)燒掉了近3000萬元?？梢哉f，創(chuàng)業(yè)以來的利潤(rùn)基本上都被這次出征消耗殆盡。

面對(duì)擴(kuò)張的問題，公司花了400萬元找到特勞特咨詢公司，幫助其進(jìn)行戰(zhàn)略收縮。之后公司剝離一些旁支業(yè)務(wù)，切斷了原有的活禽專賣、鄉(xiāng)村旅游等板塊，并在2012年正式改名為“老鄉(xiāng)雞”。

品控，快餐的命門

中國(guó)的餐飲業(yè)，整體來看集中度是比較低的，目前也沒有門店超過1000家的中式餐飲品牌。

中式餐飲代表海底撈截至今年年底的門店總數(shù)數(shù)量約為800家，真功夫目前擁有超過600家直營(yíng)店，慶豐包子的門店數(shù)約為300家，嘉和一品的門店數(shù)量約為150家。

這里除了海底撈和真功夫之外，絕大多數(shù)的中式餐飲品牌打得都是區(qū)域牌而非全國(guó)牌。一方面考慮到各地方的口味有別，另外范圍太大的話也使得品控的難度大大提升。

西式快餐往往只需要油炸等簡(jiǎn)單烹調(diào)，中式快餐包含更多的煎炒烹煮，菜品的品質(zhì)控制要難得多。

品控可以說是中式快餐最先要解決，也最難解決的問題。

面對(duì)這一問題時(shí)，老鄉(xiāng)雞有一個(gè)與其他品牌不一樣的特點(diǎn)，就是打通了“養(yǎng)殖-加工-烹飪-門店”的產(chǎn)業(yè)鏈，這有效地解決了食品品控以及標(biāo)準(zhǔn)化問題，也降低了環(huán)節(jié)成本。

從業(yè)37年，隨著經(jīng)營(yíng)的范圍和業(yè)務(wù)擴(kuò)大，品控的難度也一直在提升。如何進(jìn)一步解決中餐標(biāo)準(zhǔn)化問題，束從軒把從業(yè)37年的經(jīng)驗(yàn)，都濃縮在了公司的24本手冊(cè)中。

他展示了幾本手冊(cè)，記者觀察到手冊(cè)涵蓋了生產(chǎn)、采購、烹飪、服務(wù)、開店等快餐經(jīng)營(yíng)的方方面面，圖文并茂，寫得極為詳細(xì)。比如抹布的顏色分別、蛋羹要煮幾分鐘、馬桶要怎么清理等等。為了方便員工閱讀，這些手冊(cè)還都準(zhǔn)備了口袋版。

公司內(nèi)部有一套自己的培訓(xùn)系統(tǒng)，內(nèi)部稱為“老鄉(xiāng)雞大學(xué)”。西蜀名苑分店的店長(zhǎng)洪樂樂告訴記者，他每通過一份手冊(cè)的訓(xùn)練，便能在“通關(guān)文牒”上蓋上一個(gè)章。蓋滿24個(gè)章后，就具備店長(zhǎng)的資格了。一年前，他就是從儲(chǔ)備店長(zhǎng)被調(diào)任到現(xiàn)在的門店中的。

現(xiàn)在的老鄉(xiāng)雞有200多個(gè)儲(chǔ)備店長(zhǎng)，這套培訓(xùn)系統(tǒng)是老鄉(xiāng)雞搞“不加盟只直營(yíng)”的底氣。

老鄉(xiāng)雞的擴(kuò)張，也引起了資本的關(guān)注。

2018年1月，加華資本以2億元人民幣收購老鄉(xiāng)雞5%股權(quán)。在資金的加持下，老鄉(xiāng)雞于2018年收購了武漢永和，原來的400多家門店在兩年內(nèi)發(fā)展到800多家，年收入超過30億元。

卷土重來的老鄉(xiāng)雞，沒有舍近求遠(yuǎn)地北上，這一次把同屬長(zhǎng)三角的上海作為主要發(fā)力點(diǎn)。不同于二線省會(huì)合肥，上海人見識(shí)的更多，自然對(duì)飲食要求更高。如果能夠過了上海這一關(guān)，成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可的品牌，老鄉(xiāng)雞才有資格和底氣繼續(xù)向一線城市推廣。

記者試吃了合肥的老鄉(xiāng)雞，個(gè)人感覺口味較為迎合食辣的消費(fèi)者。對(duì)于地域口味的側(cè)重，老鄉(xiāng)雞表示未來會(huì)結(jié)合各地口味作出調(diào)整，比如上海的門店會(huì)推出泡菜和小黃魚等配菜?，F(xiàn)在每個(gè)月也都會(huì)有“每月上新”的活動(dòng)，主動(dòng)提升餐飲研發(fā)能力。

不可否認(rèn)的是，菜肴品種的增多必然會(huì)提高標(biāo)準(zhǔn)化管理的難度。如何能夠在控制成本的基礎(chǔ)上，照顧到各地食客的口味并定時(shí)帶去新鮮感，這將會(huì)是老鄉(xiāng)雞需要攻克的課題。

下一個(gè)挑戰(zhàn)者

談及未來是否有上市計(jì)劃，束從軒笑著表示無可奉告。

創(chuàng)始人的諱莫如深并非不能理解，畢竟在此之前，中式餐飲需求資本之路普遍不算順利。過早披露消息，引起過多猜測(cè)和討論反而不一定是好事。

中式快餐領(lǐng)域長(zhǎng)期處于“軍閥割據(jù)”的狀態(tài)，華北有慶豐包子鋪，華南有真功夫，西南有鄉(xiāng)村基，長(zhǎng)期以來一直都難以出現(xiàn)一個(gè)真正的國(guó)民名牌，一些快餐店一旦脫離大本營(yíng)，品牌認(rèn)知度就很低。未來老鄉(xiāng)雞能否打贏全國(guó)戰(zhàn)，仍是一個(gè)未知數(shù)。

真功夫曾是最有希望“一統(tǒng)天下”的快餐品牌，至今你依然能夠在全國(guó)各地看到這家以“山寨李小龍”為主打形象的中式快餐店。憑借大眾熟知的功夫文化，真功夫一炮而紅，2005年的時(shí)候，真功夫的直營(yíng)連鎖店就達(dá)到了100家。

到了2013年，鄉(xiāng)村基在北京、上海的10多家門店都陸續(xù)全部關(guān)停。三年后，鄉(xiāng)村基以美國(guó)存托股（ADS）5.23美元的價(jià)格回購股份，投票到退市只用了一天時(shí)間。

然而真功夫的合伙創(chuàng)業(yè)人蔡達(dá)標(biāo)夫婦，和李國(guó)慶夫婦也是一個(gè)路數(shù)，從同舟共濟(jì)到同床異夢(mèng)，到同室操戈，再到同歸于盡。早期階段，餐廳的主導(dǎo)權(quán)一直掌握在小舅子潘宇海手中，后來基于蔡達(dá)標(biāo)的管理能力，小舅子退位讓賢。但可惜的是，隨著蔡達(dá)標(biāo)夫婦的感情破裂，真功夫內(nèi)部上演了一場(chǎng)跌宕起伏的家族大戰(zhàn)。

最終紛爭(zhēng)結(jié)束，蔡達(dá)標(biāo)身陷囹圄，潘宇海執(zhí)掌企業(yè)?？此苿贁∫褯Q，實(shí)則兩敗俱傷，內(nèi)斗讓真功夫發(fā)展降速，上市遇挫，估值縮水嚴(yán)重。

另一家令人扼腕的是早早上市，但卻又早早退市的鄉(xiāng)村基。

鄉(xiāng)村基的發(fā)展速度原本并不快，創(chuàng)業(yè)10年才開了10家店。但創(chuàng)始人李紅這十年并未歇著，一直在將中式套餐所涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)不斷標(biāo)準(zhǔn)化。僅僅是門店的衛(wèi)生，李紅就將它們細(xì)分為：玻璃怎么擦、衛(wèi)生死角怎么清掃、廚房不銹鋼案板殘垢如何剔除等等。

慢工出細(xì)活兒的鄉(xiāng)村基在2007年得到了紅杉資本和海納亞洲的認(rèn)可。資本傍身，起航揚(yáng)帆的鄉(xiāng)村基在之后的兩年時(shí)間內(nèi)從第50家店拓展到第100家店，并于2010年，敲響了紐交所的鐘聲。在當(dāng)時(shí)的輿論環(huán)境中，中國(guó)版“肯德基”的呼聲一浪高過一浪。

然而鄉(xiāng)村基故事并沒有沿著麥當(dāng)勞、肯德基的既定曲線發(fā)展，上市成了其發(fā)展過程的頂峰以及轉(zhuǎn)折點(diǎn)。上市后第二年，2011年便凈虧損700萬元。為了轉(zhuǎn)虧為盈，鄉(xiāng)村基不斷提高價(jià)格表，反而背離了原有的消費(fèi)者，流失了基本盤。

到了2013年，鄉(xiāng)村基在北京、上海的10多家門店都陸續(xù)全部關(guān)停。三年后，鄉(xiāng)村基以美國(guó)存托股（ADS）5.23美元的價(jià)格回購股份，投票到退市只用了一天時(shí)間。

中式快餐的路不好走，業(yè)內(nèi)的人都明白，中式快餐的盈利點(diǎn)要比西式快餐低了一個(gè)級(jí)別。但在中國(guó)豐富的飲食文化和民以食為天的市場(chǎng)環(huán)境的共同孕育下，總是會(huì)誕生一個(gè)又一個(gè)的餐飲生力軍。

新生力量們雖沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但也多了包括資本運(yùn)作、外賣模式等前人所沒有的武器。老鄉(xiāng)雞不是第一個(gè)挑戰(zhàn)者，也不會(huì)是最后一個(gè)挑戰(zhàn)者，未來能否突破中式快餐的固有局面，仍有待觀察。