文 /楊 茜

隨著汽車工業(yè)的持續(xù)發(fā)展，國家對汽車檢測行業(yè)的要求也在不斷提升。為了適應(yīng)汽車檢測行業(yè)發(fā)展，機動車檢測機構(gòu)需要持續(xù)擴充檢測項目，提升檢測能力水平，以獲得進(jìn)一步的發(fā)展。為了能在檢測行業(yè)中占得一席之地，每年機動車檢測機構(gòu)必須有更多的新檢測項目和產(chǎn)能擴充項目投入建設(shè)，并對原有的檢測實驗室進(jìn)行技術(shù)改造，同時并行發(fā)展對外投資項目，實現(xiàn)全國布局。如此一來，必然對機動車檢測機構(gòu)的技術(shù)和管理工作提出更高要求。

本文就機動車檢測機構(gòu)原項目管理模式存在的問題進(jìn)行分析和研究，通過對項目實施的專業(yè)部門和管理部門進(jìn)行深入調(diào)研和充分研討，選取重大檢測項目為試點，制定并實施了相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，提高項目建設(shè)的營運能力，并對提高監(jiān)控項目品質(zhì)、項目盈利水平起到了至關(guān)重要的作用。

一、原檢測項目管理問題

1. 項目總計劃不夠嚴(yán)謹(jǐn)

檢測項目建設(shè)，對內(nèi)通常由各個職能部門、專業(yè)部門協(xié)同進(jìn)行，對外則由各個外協(xié)單位同步執(zhí)行。這些合作部門或單位有各自承擔(dān)的職責(zé)，并有各自的子項目計劃。但，原項目總計劃僅僅針對幾個關(guān)鍵的節(jié)點設(shè)置時間，未與各個協(xié)作部門或單位進(jìn)行商議、討論并最終確定總的進(jìn)度計劃。由于各個部門或單位先期提供的計劃進(jìn)度存在著考慮不周、比較粗糙的狀況，而原來關(guān)于項目管理的制度對這兩方面也缺少嚴(yán)格的評審環(huán)節(jié)和具體要求，往往使機動車檢測機構(gòu)先期的總體策劃和計劃進(jìn)度存在先天不足，常需在實施過程中有太多太大的修改、調(diào)整，造成變更頻繁、成本增加，影響了項目建設(shè)實施的質(zhì)量和進(jìn)度。

2. 管理元素缺失且分工不明確

原檢測項目管理往往由項目管理部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理推進(jìn)，沒有明確的分工職責(zé)，但在重大項目建設(shè)過程中往往涉及多部門協(xié)同推進(jìn)，這樣才可以保證項目計劃的實施。例如，機動車檢測機構(gòu)中戰(zhàn)略規(guī)劃部是歸口責(zé)任部門，還有專業(yè)部門、人力資源部、財務(wù)部、采購部和數(shù)據(jù)中心等部門各自承擔(dān)著相應(yīng)的職責(zé)，但原管理制度中存在管理元素缺失、主辦協(xié)辦分工不明確和銜接接口有問題、有矛盾的情況，影響項目建設(shè)的質(zhì)量和進(jìn)度。

3. 缺少階段性目標(biāo)和要求

原檢測項目往往關(guān)注的是建設(shè)項目整個建設(shè)周期的最終驗收時間，缺少階段性的目標(biāo)要求。這往往導(dǎo)致在項目實施過程中缺乏相應(yīng)的約束，從而使項目負(fù)責(zé)人不能把控項目實施過程中的關(guān)鍵節(jié)點，導(dǎo)致各個關(guān)鍵節(jié)點任務(wù)拖期，進(jìn)而影響整個項目的進(jìn)度和質(zhì)量。

4. 缺少費用管控要求

原檢測項目對項目費用的管控沒有明確的定義，實行統(tǒng)盤統(tǒng)籌考慮，所有的項目費用對應(yīng)一個預(yù)算科目，無具體的項目對應(yīng)預(yù)算。因而，在項目實施過程中無法明確判斷每個項目具體費用的使用額和結(jié)余額，故項目負(fù)責(zé)人無法判斷單個項目費用執(zhí)行的真實情況，項目費用超支失控的風(fēng)險提升。

二、整車開發(fā)流程（GVDP）標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用

從檢測項目建設(shè)的基本要求和實施效果出發(fā)，在機動車檢測機構(gòu)原有制度基礎(chǔ)上，參照整車企業(yè)GVDP和原有的成功管理經(jīng)驗，把項目建設(shè)各個階段的工作程序、目標(biāo)要求統(tǒng)一到相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)之中。利用GVDP管理理念，設(shè)計出機動車檢測機構(gòu)專有的檢測項目管理流程，規(guī)范和管控項目建設(shè)的全過程，摒棄各個部門原來的不良管理習(xí)慣。將GVDP管理理念運用到檢測項目管理中，明確項目各階段的責(zé)任部門和責(zé)任人；細(xì)化項目總計劃和分項目子計劃；明確項目各階段的目標(biāo)和交付物要求。同時，確定項目評審的關(guān)鍵節(jié)點，由戰(zhàn)略規(guī)劃部實施評審，明確各重大項目的預(yù)算管控制度。現(xiàn)行的管理標(biāo)準(zhǔn)較好地實現(xiàn)了要素完善、管理要求明確、標(biāo)準(zhǔn)可行性與可操作性良好的總體要求，確保了項目建設(shè)的有序進(jìn)行。

1.確定GVDP流程應(yīng)用的項目范圍

因機動車檢測機構(gòu)項目類型眾多，通過對各類項目的分析和篩選，擇取重大項目作為試點推行GVDP標(biāo)準(zhǔn)化項目管理流程。重大項目包含了重大技術(shù)能力項目（1 000萬元RMB以上、涉及重大土建工程，并需多部門共同建設(shè)的重大項目）、重大科研項目（科研經(jīng)費超過100萬元RMB以上的科研項目）和對外投資項目。因重大項目涉及多部門和單位的協(xié)作，且對實現(xiàn)機動車檢測機構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資質(zhì)維護(hù)、產(chǎn)能建設(shè)、自主創(chuàng)新和業(yè)務(wù)布局具有重要意義，因而需納入重大項目管控范圍。

2.項目計劃和進(jìn)度安排的管理

重大項目總項目進(jìn)度計劃由多個子項目、分計劃構(gòu)成，每個子項目的時間進(jìn)度計劃受到總進(jìn)度時間計劃的限制，故開始時間和周期不盡相同。GVDP在檢測項目上的應(yīng)用，在于確定總項目進(jìn)度計劃的周期，并同時確定整個項目的總負(fù)責(zé)人，實行項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制。在確定總項目時間周期后，再排布各個子項目、分計劃，確定各子項目計劃的起始點，同時確定各子項目的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任人員，對各自的子項目予以負(fù)責(zé)。由項目歸口責(zé)任部門——戰(zhàn)略規(guī)劃部確定整個項目的關(guān)鍵節(jié)點，并設(shè)置各個關(guān)鍵節(jié)點的評審時間和交付物要求。通過項目的評審制度對項目負(fù)責(zé)人實施的項目進(jìn)行全程監(jiān)督，同時由項目負(fù)責(zé)人對各子項目的實施進(jìn)度和責(zé)任人員進(jìn)行把關(guān)。一旦在項目實施過程中出現(xiàn)時間拖期現(xiàn)象，允許在不影響項目最終驗收時間節(jié)點條件下，調(diào)整子項目時間，但需確保不超過最后限期。通過層層管控，最終實現(xiàn)項目按期完成，并投入使用獲得產(chǎn)出。機動車檢測機構(gòu)設(shè)計的重大項目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程圖如圖1所示：

三、檢測項目管理流程優(yōu)化

本文以機動車檢測機構(gòu)某重大項目為例，具體闡述項目管理流程優(yōu)化過程，優(yōu)化原檢測項目管理方式，并形成標(biāo)準(zhǔn)化管理流程和制度。

通過對重大項目各個階段的工作梳理，并結(jié)合外協(xié)單位成功的項目管理經(jīng)驗得出，一個成功的項目管理需要在以下3個方面進(jìn)行優(yōu)化（見圖2）。

1. 組織管理

只有正確的組織架構(gòu)、管理體系和充分的資源，才能支持項目管理工作的順利進(jìn)行。重大項目明確了項目組織架構(gòu)和職責(zé)，明確項目由機動車檢測機構(gòu)專業(yè)部門指定項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體進(jìn)度、推進(jìn)協(xié)調(diào)和費用管控，同時指定了戰(zhàn)略規(guī)劃部（土建）、人力資源部、財務(wù)部、采購部和數(shù)據(jù)中心專人進(jìn)行分項跟蹤，明確戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行項目關(guān)鍵節(jié)點的評審，明晰了項目管理的組織架構(gòu)。

2. 關(guān)鍵過程

對項目立項階段、實施階段和關(guān)閉階段的各個過程進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，不斷優(yōu)化，從而達(dá)到實現(xiàn)項目管控能級提升的目的。重大項目原計劃僅有標(biāo)書制定、合同簽訂、工藝設(shè)計、設(shè)備制造到貨、土建施工和設(shè)備安裝調(diào)試幾個節(jié)點的時間，細(xì)化后的項目計劃分為主計劃和子計劃。主計劃由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，在論證立項時經(jīng)審批后發(fā)布，并滾動更新；子計劃由各專項經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，依據(jù)主計劃的進(jìn)度要求編制具體執(zhí)行計劃，并滾動更新。目前，項目時間計劃對立項階段、實施階段、關(guān)閉階段都明確了各分計劃和相應(yīng)的階段性目標(biāo)和交付物要求，以便對項目實施過程中的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制。

圖2 成功項目管理3要素

圖 1 重大項目管理標(biāo)準(zhǔn)化流程

3. 標(biāo)準(zhǔn)化管理

通過規(guī)范管理制度、系統(tǒng)和流程，使項目管理過程信息透明化，可不斷提高工作效率，實現(xiàn)高效管理。就重大項目管理編制了《重大項目管理規(guī)定》，制定了標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，使得重大項目管理進(jìn)一步規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時也利用辦公自動化（OA）系統(tǒng)對項目進(jìn)行了費用管控，明確了設(shè)備購置9折管控和土建安裝的8折管控，控制了費用的支出，超項費用采用OA流程審批，明確審批權(quán)限，經(jīng)審批通過后才能釋放資金，對項目的資金使用進(jìn)行約束，避免費用支出失控。

四、檢測項目管理標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用成效

理順了項目管理各個方面的管理關(guān)系，建立了清晰的項目管理組織架構(gòu)層次，不僅明確了項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）的總職責(zé)、權(quán)限，也對各部門做出了職能分工，對參與項目的所有技術(shù)和管理人員應(yīng)承擔(dān)的工作、互相銜接接口也有清晰的說明，克服了管理缺失、盲區(qū)與漏洞。調(diào)動了所有參與項目建設(shè)員工的積極性，提高了管理效率和工作效率。

提高了先期總計劃進(jìn)度的嚴(yán)謹(jǐn)性與合理性。由于加強了對此的評審審查，既加強了對各部門（單位）先期上報資料、數(shù)據(jù)的審查，又對機動車檢測機構(gòu)綜合協(xié)調(diào)后形成的總體策劃和計劃進(jìn)度進(jìn)行了評審審查，通過后才能實施，故減少了實施過程中不必要的變更、返工情況，提高了項目實施的執(zhí)行力，避免了不必要的損失和浪費，提高了項目的經(jīng)濟性。

項目管理標(biāo)準(zhǔn)化不僅統(tǒng)一了項目建設(shè)各個階段的工作程序、目標(biāo)和交付物要求，增強了項目管理人員的管理意識、標(biāo)準(zhǔn)意識，也對提高項目建設(shè)的質(zhì)量起到了積極的作用。

原來有相當(dāng)一部分項目建設(shè)工作進(jìn)度需要延遲的情況得到了徹底的改變，現(xiàn)在絕大部分項目都能保質(zhì)按時完成，對機動車檢測機構(gòu)檢測試驗?zāi)芰Φ目焖偬嵘l(fā)揮了極大的作用，提高了機動車檢測機構(gòu)在汽車檢測市場中的競爭能力。

對項目的費用管控基本實現(xiàn)了不超過總預(yù)算的目標(biāo)，明晰了每一個項目的預(yù)算和費用執(zhí)行情況，做到有賬可尋。

五、結(jié) 語

通過GVDP在檢測項目中的應(yīng)用，使得機動車檢測機構(gòu)項目管理取得了一定的成效，促使檢測項目管理更為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。檢測項目管理是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，并且項目的管理流程不是一成不變的，不同的項目有其獨特性，只有在實際項目管理中對原有流程進(jìn)行持續(xù)調(diào)整、優(yōu)化和補充，才能使項目管理開發(fā)流程具備較高通用性和兼容性，這是今后機動車檢測機構(gòu)項目管理工作持續(xù)努力的方向和目標(biāo)，為進(jìn)一步健全企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，促進(jìn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步的完善打下扎實基礎(chǔ)。

信息專遞——

海上風(fēng)電場國家標(biāo)準(zhǔn)將于10月實施

近日，GB/T 51308-2019《海上風(fēng)力發(fā)電場設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)》發(fā)布出臺，將于2019年10月1日起實施。該標(biāo)準(zhǔn)作為首個海上風(fēng)力發(fā)電場國家標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了國際先進(jìn)水平，填補了我國海上風(fēng)力發(fā)電場設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的空白，其發(fā)布將有助于指導(dǎo)我國海上風(fēng)電場設(shè)計工作，對促進(jìn)我國海上風(fēng)電場工程設(shè)計規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，充分發(fā)揮海上風(fēng)電能效，對保障海上風(fēng)電安全運行具有重要意義。