丁啊青　管波　吳方正　馮賀平

摘 要：以C汽車公司產(chǎn)品/設(shè)計變更管理的核心問題為主要線索，進行體系適宜性評估和論述，結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標及發(fā)生的業(yè)務(wù)管理和質(zhì)量問題，對比公司組織架構(gòu)設(shè)置未能有效匹配公司業(yè)務(wù)發(fā)展，提出產(chǎn)品/設(shè)計變更的優(yōu)化策略，包含產(chǎn)品/設(shè)計變更流程優(yōu)化、系統(tǒng)優(yōu)化，變更管理優(yōu)化，流程監(jiān)管等，并通過C汽車公司的實施進行了效果驗證。

關(guān)鍵詞：設(shè)計變更;PLM;變更管理;流程;系統(tǒng)

1 前言

隨著汽車技術(shù)的發(fā)展以及消費者需求的不斷升級，汽車公司從項目開發(fā)階段至產(chǎn)品投放市場期間，會發(fā)生不同層次和類型的產(chǎn)品/設(shè)計變更。該公司參考了國際構(gòu)型管理規(guī)范的要求，建立了產(chǎn)品/設(shè)計變更的全過程流程，建立了數(shù)據(jù)組織模型，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的完整性控制;實現(xiàn)了變更管理在PLM 系統(tǒng)中的應(yīng)用?；谠摾碚撛偷拈]環(huán)工程變更，將工程變更的“端到端”路徑打通。

以上理論是C汽車公司變更體系建設(shè)的基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身的組織、文化、人員能力、管理方式等要素，構(gòu)建了全閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程、管理機制及支撐系統(tǒng)。針對C汽車公司的產(chǎn)品/設(shè)計變更應(yīng)用問題進行分析，提出了流程、系統(tǒng)及人員的改善策略，優(yōu)化整車、系統(tǒng)及零部件的變更流程;構(gòu)建變更影響分析模型，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)聯(lián)動;提升變更管理的業(yè)務(wù)范圍及管理深度;建立變更看板及監(jiān)管考核機制。

本文采用PDCA分析方法，實現(xiàn)C汽車公司變更全閉環(huán)管理、流程審批效率提升、將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)實現(xiàn)有限聯(lián)通。本文實現(xiàn)了將研發(fā)虛擬數(shù)據(jù)到實物體現(xiàn)的全過程有效管控，進一步驗證了優(yōu)化策略的價值和作用。

2 產(chǎn)品/設(shè)計變更概述

產(chǎn)品變更是描述產(chǎn)品整車技術(shù)狀態(tài)的變更，通過商業(yè)分析論證，項目進行變更范圍和必要性排查后，啟動整車質(zhì)量、成本、進度和技術(shù)方案的制定、評估并快速決策的流程。設(shè)計變更是指因問題或產(chǎn)品高階變更請求的輸入，對系統(tǒng)或零部件的數(shù)據(jù)或技術(shù)文件進行變更，制定唯一方案、開展多維度評估和決策的流程，是設(shè)計變更執(zhí)行的主要輸入，策劃變更實施的關(guān)鍵路徑。

提升產(chǎn)品/設(shè)計變更的體系是一項系統(tǒng)工程，不僅需要變更流程與執(zhí)行方式的高度配合;變更數(shù)量及階段的控制也是項目成本控制和風(fēng)險控制的關(guān)鍵;可量化的變更監(jiān)管考評指標是對變更主要用戶執(zhí)行結(jié)果的考量，能促使執(zhí)行高效和一致性;另外，變更管理不能僅限于車型項目階段，量產(chǎn)后的變更皆需要有效管理。

3 優(yōu)化產(chǎn)品/設(shè)計變更管控的思路

3.1 優(yōu)化產(chǎn)品/設(shè)計變更流程，構(gòu)建閉環(huán)管理流程

基于C汽車公司V字形產(chǎn)品開發(fā)流程，將產(chǎn)品變更劃分為整車、系統(tǒng)和零部件三個層級，并對其全生命周期進行管理的過程，構(gòu)成企業(yè)級變更管理的核心組成部分，實現(xiàn)將產(chǎn)品變更管理貫穿于公司戰(zhàn)略、研發(fā)、工藝、生產(chǎn)及售后全業(yè)務(wù)鏈，使之成為項目開發(fā)過程的核心管理路徑。

明確區(qū)分三個層次的用戶，整車級用戶由公司中高層領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，決策重大變更;系統(tǒng)和零部件級變更針對基層用戶展開協(xié)同工作和執(zhí)行實施。流程設(shè)計遵循理論和商業(yè)分析論證的主體邏輯，形成完整的閉環(huán)和關(guān)鍵路徑的核心點控制，見圖2。

3.2 聯(lián)通變更系統(tǒng)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)流程驅(qū)動業(yè)務(wù)

基于產(chǎn)品變更系統(tǒng)實現(xiàn)變更流程的審批、批準等活動順序的流轉(zhuǎn)，有效驅(qū)動研發(fā)數(shù)據(jù)的更新、發(fā)布和發(fā)放，驅(qū)動工藝和制造BOM的數(shù)據(jù)更新、發(fā)布及實物結(jié)算、發(fā)貨等業(yè)務(wù)。通過變更系統(tǒng)聯(lián)動周邊系統(tǒng)，聯(lián)動市場、戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)、工藝、制造及售后的變更業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)迭代應(yīng)用。

該系統(tǒng)功能，解決了國內(nèi)車企變更要求和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性問題，提高工程數(shù)據(jù)發(fā)布效率和準確性，達到工程數(shù)據(jù)對實體零件應(yīng)用發(fā)揮直接作用的效能。

3.3 實現(xiàn)變更全生命周期管理

產(chǎn)品/設(shè)計變更管理是一項復(fù)雜的工程，需要有獨立的組織來負責全過程管理;該組織負責對變更方案的影響分析范圍進行判定;建立變更評審機制，建立變更執(zhí)行控制機制，跟蹤并推進變更實施完成。

項目設(shè)計至供應(yīng)商正式開模期間，變更管理的主要范圍是工程研發(fā)部門，管理變更方案、評審決策及研發(fā)技術(shù)文件發(fā)布。

零部件開模后至產(chǎn)品上市期間，變更管理的主要范圍從工程研發(fā)部門擴大到工藝、采購、制造，管理變更方案、評審決策、研發(fā)技術(shù)文件發(fā)布、發(fā)放、試裝及生產(chǎn)實物體現(xiàn)的過程。

投放市場后，變更管理的范圍進一步擴大到銷售、售后等部門。

變更管理需深入到單個車型項目和單個變更過程中，需要管理每一步業(yè)務(wù)活動是否按計劃，按規(guī)則處理，并及時組織溝通期間的問題。

3.4 產(chǎn)品/設(shè)計變更審計與績效考評

產(chǎn)品/設(shè)計變更主要來自市場需求、法律法規(guī)、運營問題改進或糾錯等。變更流程的要求一致但變更緊急程度不同，執(zhí)行有無偏差，除了變更管理還需要一定的約束機制來遏制異常的變更產(chǎn)生。

變更的績效考評通過考評指標的建立，借助項目歷史數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計，依賴于變更系統(tǒng)內(nèi)研發(fā)、工藝及制造等系統(tǒng)數(shù)據(jù)提取分析，獲得變更業(yè)務(wù)鏈上的各部門完成情況，進而開展相關(guān)的通報或者人事考核。數(shù)據(jù)分析的提取公式見表1：

4 產(chǎn)品/設(shè)計變更優(yōu)化效果

以上優(yōu)化策略在C汽車公司得到應(yīng)用并為企業(yè)節(jié)省了人力成本，減少了系統(tǒng)使用成本、提高了工作效率，提升了管理質(zhì)量，以結(jié)果為導(dǎo)向，促使工作質(zhì)量的提升。

4.1 建立流程規(guī)范

建設(shè)了規(guī)范的流程文件，明確了各部門職責及活動順序，明確界定了不同層級人員所要擔當?shù)氖姑?，通過變更閉環(huán)流程的建立，有效降低了工程人員的溝通路徑：從76條降低為13條。

4.2 建設(shè)系統(tǒng)及系統(tǒng)集成

實現(xiàn)了變更系統(tǒng)與BOM系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)、CAPP系統(tǒng)集成，并且聯(lián)動問題管理和文檔管理系統(tǒng)。提高了數(shù)據(jù)變更的準確性，系統(tǒng)實現(xiàn)的效果，見圖4。

借助優(yōu)化后的變更系統(tǒng)，獲取變更從提出（PCR）至變更實施完成（MWO）總周期，開發(fā)并實現(xiàn)了報表的邏輯如下：

Function fnGetMultiFieldText（vText As Variant，sType As String） As String

Dim strResult As String

Dim strUser As String

strResult = ""

ForAll strText In vText

If strResult <> "" Then

strResult = strResult + "，"

部分變更環(huán)節(jié)通過企業(yè)自身的系統(tǒng)平臺搭建，減少了對外付費平臺的使用賬號，為企業(yè)節(jié)約了200萬/年的費用。隨著信息化的不斷發(fā)展，PC段所能進行的操作陸續(xù)在移動端得到實現(xiàn)，利用了企業(yè)工作人員的碎片時間，從而提高了流程的審批效率5天/單個流程。

4.3 組織調(diào)整

設(shè)立了變更管理組織機構(gòu)，從潛在變更、變更提出、方案分析、評審、決策及實施過程全過程跟蹤管理，并形成跨專業(yè)和職能部門的虛擬團隊，有效推進變更運營過程中遇到的流程、系統(tǒng)、管理、職責等問題，促使企業(yè)變更良性發(fā)展。

4.4 實施考核

通過變更系統(tǒng)獲取業(yè)務(wù)部門的審批周期進行項目歷史數(shù)據(jù)分析，獲得各業(yè)務(wù)部門在不同階段的執(zhí)行周期與標準周期的差異。將信息通過項目變更管理或流程管理部門通報至各業(yè)務(wù)部門的行政領(lǐng)導(dǎo)，并在高層行政會議上進一步展示公司變更的運營情況和改善建議，促使變更有效完成;下一步通過信息化手段對接人事考核。

5 結(jié)論

針對C汽車公司產(chǎn)品/設(shè)計變更運營中的流程、管理、系統(tǒng)及考核的問題，本文研究結(jié)合科學(xué)方法論及該公司自身的特點，提出了一種四方面的優(yōu)化策略，首先，清晰界定了變更全閉環(huán)流程的四個階段及主要流程過程;其次，有效將變更流程與變更數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)結(jié)合，實現(xiàn)流程驅(qū)動數(shù)據(jù)發(fā)布和發(fā)放的自動化過程;再次，提出并推進變更全生命周期管理的理念，一定程度了撬動了不良執(zhí)行問題的根基，促使了變更應(yīng)用的良性發(fā)展;最后，建議并制定了變更執(zhí)行與考核項結(jié)合的方案，既可以通過流程管理部門開展變更流程和系統(tǒng)的監(jiān)管工作，也可以通過公司人事部門的“酒駕罰款”，來促使變更執(zhí)行工作嚴肅和高效。

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