李洪兵

【摘要】全面預(yù)算管理作為一種重要的企業(yè)管理工具，自上個世紀(jì)20年代在美國通用電氣、杜邦等公司產(chǎn)生后，很快在歐美等發(fā)達國家的大中型企業(yè)中流行應(yīng)用。20世紀(jì)80年代，國內(nèi)部分企業(yè)開始逐步使用預(yù)算管理工具，隨著社會的進步和經(jīng)濟的快速發(fā)展，已有越來越多的企業(yè)意識到預(yù)算管理的重要性，并使用該工具。但是，大多數(shù)企業(yè)還停留在傳統(tǒng)模式上，從企業(yè)現(xiàn)有資源出發(fā)，進行預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等循環(huán)流程，偏向短期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏從戰(zhàn)略視角考慮的中長期財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。文章從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，闡述基于戰(zhàn)略視角的全面預(yù)算體系的構(gòu)建，旨在為企業(yè)如何做好全面預(yù)算管理提供一定的參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略視角

【中圖分類號】F275

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇和制定達到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)的戰(zhàn)略管理一般遵循目標(biāo)可行原則、資源匹配原則、責(zé)任落實原則、協(xié)同管理原則。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)形式。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)，通過整合內(nèi)外部資源所能達到的最佳水平，如業(yè)務(wù)規(guī)模、投資規(guī)模、市場占有率、投資回報率等。戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點，也是戰(zhàn)略實施效果的評價標(biāo)準(zhǔn)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算的內(nèi)在聯(lián)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略影響全面預(yù)算目標(biāo)的確定

企業(yè)在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境情況下，利用波士頓矩陣模型、SWOT模型等分析工具，確立企業(yè)總體戰(zhàn)略，結(jié)合自身所處發(fā)展階段、行業(yè)地位及資源限制等因素，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，一般為3～10年，再通過預(yù)判近期的經(jīng)濟走勢、市場環(huán)境及分析歷年經(jīng)營情況等因素，將生產(chǎn)經(jīng)營計劃細(xì)分到各個年度，最終形成年度預(yù)算目標(biāo)的確定依據(jù)。

（二）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略得以實施的有力保障

全面預(yù)算管理實質(zhì)是戰(zhàn)略管理的一種具體形式，企業(yè)戰(zhàn)略的具體實踐通過全面預(yù)算管理得以實施落地。全面預(yù)算管理可以將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)較好地銜接起來，戰(zhàn)略意圖在不同階段的細(xì)化往往體現(xiàn)在全面預(yù)算指標(biāo)體系。

全面預(yù)算管理即資源配置管理，包括企業(yè)人、財、物等各種資源配置，從某種意義上說，預(yù)算方案就是企業(yè)的資源配置方案。企業(yè)的資源配置得當(dāng)，每年的預(yù)算目標(biāo)得以較好完成，最終必將促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算的內(nèi)在互動關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略作為公司經(jīng)營的總體方針，體現(xiàn)企業(yè)的中長期預(yù)算目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略部署的具體細(xì)化，即階段性的行動安排，通常在全面預(yù)算中得以體現(xiàn)。全面預(yù)算管理具有了戰(zhàn)略導(dǎo)向，短視行為將被得到有效規(guī)避，長短期預(yù)算通過交替執(zhí)行，將奠定企業(yè)良好的發(fā)展基礎(chǔ)，提升企業(yè)的核心競爭力。

同時，全面預(yù)算的執(zhí)行也是對企業(yè)戰(zhàn)略的檢驗，戰(zhàn)略是源于企業(yè)實際，但又高于實際。長短期預(yù)算的動態(tài)循環(huán)，既可發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不合實際之處，及時加以修正，又可促進全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

（四）戰(zhàn)略與預(yù)算對接工具——平衡計分卡

1.平衡計分卡的產(chǎn)生

平衡計分卡（Balanced Score Card）由哈佛大學(xué)的Robert S. Kaplan教授和諾朗頓研究院的David P. Norton總裁研究和創(chuàng)立。該研究理論在1992年的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表并引起理論界和企業(yè)界的濃厚興趣與強烈反響。

2.平衡計分卡的內(nèi)容和作用

平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并以此進行績效管理的方法。他確立了多層次、多角度的目標(biāo)，作用體現(xiàn)在財務(wù)與非財務(wù)的平衡、結(jié)果與動因的平衡、長期和短期的平衡以及外部與內(nèi)部的平衡。通過平衡計分卡，可以較好地將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算銜接。

三、基于戰(zhàn)略視角的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）基于戰(zhàn)略視角的全面預(yù)算管理體系框架

沒有戰(zhàn)略視角的企業(yè)全面預(yù)算，是沒有目標(biāo)、短視的預(yù)算，難以提升企業(yè)核心競爭力和企業(yè)價值，沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是空洞的、不具備操作性的企業(yè)戰(zhàn)略，因此，兩者是相輔相成，密不可分的關(guān)系。筆者結(jié)合理論研究及多年的實踐經(jīng)驗，提出如圖1所示的框架體系。

（二）基于戰(zhàn)略視角的預(yù)算管理組織體系

預(yù)算目標(biāo)必須建立在完善的預(yù)算組織上才能夠較好地實現(xiàn)。預(yù)算組織應(yīng)由預(yù)算決策單位、預(yù)算工作單位和預(yù)算執(zhí)行單位構(gòu)成，預(yù)算決策單位包括股東會或類似最高權(quán)力機構(gòu)、董事會、預(yù)算管理委員會及總經(jīng)理辦公會，是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，對預(yù)算管理的重大事項作出決策，始終處于預(yù)算管理組織的核心地位；預(yù)算工作單位指預(yù)算管理辦公室，一般設(shè)在財務(wù)部門，主任由總會計師或類似職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)兼任，應(yīng)配備專職人員從事預(yù)算管理工作，其他部門如人力資源部、投資管理部、風(fēng)險管理部等應(yīng)派人參與，負(fù)責(zé)組織全面預(yù)算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)督等工作；預(yù)算執(zhí)行單位包括各層責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行主體，具體包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）公司等。各組織間相互分離，又相互協(xié)調(diào)和配合，對大多數(shù)組織而言，他們具有預(yù)算管理單位和預(yù)算執(zhí)行單位雙重身份。預(yù)算管理組織體系如圖2所示。

為確保預(yù)算的嚴(yán)肅性、權(quán)威性、高效性，發(fā)揮預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向，建議集團公司理順公司治理結(jié)構(gòu)，劃清“三會”權(quán)限與邊界，在董事會下設(shè)立預(yù)算管理委員會，并由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任委員，經(jīng)營班子及各部門主要領(lǐng)導(dǎo)形成委員和其他相關(guān)人員。預(yù)算管理辦公室內(nèi)各職能部門要發(fā)揮協(xié)同作用，融入到公司戰(zhàn)略中，深刻理解公司戰(zhàn)略意圖，發(fā)揮各部門優(yōu)勢，切忌把預(yù)算當(dāng)作財務(wù)部一家的事情，避免將預(yù)算管理理解為僅財務(wù)部職責(zé)的粗淺認(rèn)識。

（三）基于戰(zhàn)略視角的全面預(yù)算內(nèi)容體系

全面預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全員參與的管理，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，上接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，下接公司的日常開支，如打印、通訊、設(shè)備采購等，因此，預(yù)算內(nèi)容體系應(yīng)考慮其全面性和系統(tǒng)性。所謂全面性即預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算；系統(tǒng)性指各種預(yù)算缺一不可，必須形成一個有機整體，相互銜接、相互勾稽、相互支撐、相互依賴。

全面預(yù)算的編制方法有定期預(yù)算法、增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、項目預(yù)算法、彈性預(yù)算法及作業(yè)預(yù)算法等。企業(yè)在編制預(yù)算時，要結(jié)合自身實際，對處于不同階段的企業(yè)、不同項目、不同費用類別，或即使同一費用類別，但不同屬性的開支，都應(yīng)采取不同的編制方法。如企業(yè)差旅、招待費等，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及資源情況，宜采取零基預(yù)算法，對于銷售費用等與業(yè)務(wù)規(guī)模息息相關(guān)的費用，宜采取彈性預(yù)算法等。

（四）基于戰(zhàn)略視角的預(yù)算管理控制體系

預(yù)算管理控制體系主要包括預(yù)算控制、預(yù)算分析與報告、預(yù)算調(diào)整等系統(tǒng)。隨著信息化水平的進一步提高，大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、移動互聯(lián)在各個領(lǐng)域得到充分利用，但遺憾的是部分企業(yè)尚未建立預(yù)算管理系統(tǒng)，仍然依靠傳統(tǒng)辦法進行預(yù)算管理，效率低下，效果不明顯，因此，建立信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)顯得非常迫切與必要。

目前，部分國有企業(yè)在預(yù)算編制時消耗大量的人力、物力，甚至在最終決策程序時，要幾易其稿，但在預(yù)算執(zhí)行時卻大打折扣，導(dǎo)致年底出現(xiàn)嚴(yán)重的預(yù)算偏差。筆者認(rèn)為做好預(yù)算管控，既要保持預(yù)算的剛性，又要給予預(yù)算的柔性，剛?cè)岵拍苁蛊髽I(yè)通過全面預(yù)算管理，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)一步一步地靠攏。所謂剛性，就是企業(yè)批準(zhǔn)下達的預(yù)算不得隨意調(diào)整，真正出現(xiàn)自然災(zāi)害等不可抗力或其他發(fā)生導(dǎo)致編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化的情況時，開啟預(yù)算調(diào)整窗口；所謂柔性，既然是預(yù)算，總會出現(xiàn)預(yù)算之外的事項，在遇到預(yù)算外事項時，我們要以戰(zhàn)略的眼光、以發(fā)展的思維看待問題，能促進企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)價值的預(yù)算外事項，形成簡單、高效的審批決策機制。

（五）基于戰(zhàn)略視角的預(yù)算管理評價體系

預(yù)算執(zhí)行效果與預(yù)算管理評價體系有密切關(guān)系，部分企業(yè)預(yù)算效果不好，很大程度上是預(yù)算評級體系設(shè)置不合理。筆者認(rèn)為設(shè)計合理的考評體系，要基于戰(zhàn)略視角進行預(yù)算管理，一要考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合；二要考慮設(shè)計的指標(biāo)是否科學(xué)合理；三要考慮收集的考評信息要及時、準(zhǔn)確；四要做到考評過程客觀、公正。

企業(yè)要建立有效的預(yù)算考核體系和獎懲機制，加大全面預(yù)算管理工作考核力度，強化預(yù)算的剛性約束，促進企業(yè)加強預(yù)算執(zhí)行分析，發(fā)揮預(yù)算的導(dǎo)向作用，以提高預(yù)算的管控能力，真正將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為一種重要的企業(yè)管理工具，企業(yè)要高度重視并充分利用好這一工具，從頂層設(shè)計上建立完善的預(yù)算管理組織體系。在預(yù)算目標(biāo)確定時，一定要具備戰(zhàn)略思維，從戰(zhàn)略目標(biāo)開始，自上而下，層層分解，科學(xué)下達；在預(yù)算執(zhí)行過程中，既要有剛性，又要有彈性，發(fā)現(xiàn)差異要認(rèn)真總結(jié)、深入分析、及時糾正；在預(yù)算年度考核時，要做到公開、公平、公正，獎懲分明、及時兌現(xiàn)?？傊?，讓全面預(yù)算管理真正能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極作用。

主要參考文獻：

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