盧建紅

【摘要】當(dāng)今世界，制造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)已進(jìn)入微利時(shí)代。在不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件下，企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)超額、持續(xù)盈利，并保持資產(chǎn)長(zhǎng)期、連續(xù)的保值增值等目標(biāo)，必須保持對(duì)企業(yè)成本管理提出更高的要求，以達(dá)到“開源節(jié)流、穩(wěn)步發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)效果。而目標(biāo)成本控制和成本過程管理作為企業(yè)精細(xì)化成本管理的主要手段，正是滿足了現(xiàn)階段不同企業(yè)成本管理的需求，受到了企業(yè)管理者的高度重視與青睞，越來越廣泛地被企業(yè)所運(yùn)用。成本控制的成功與否，直接決定了企業(yè)了生存與發(fā)展?？梢哉f，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用是企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要紐帶，是企業(yè)戰(zhàn)略決策成功與否的關(guān)鍵因素之一。

【關(guān)鍵詞】完善；企業(yè)管理會(huì)計(jì)；應(yīng)用；重要性

【中圖分類號(hào)】F234.3；F275；F279.2

一、管理會(huì)計(jì)具有傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不具備的多種功能優(yōu)勢(shì)

管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用因經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、管理?xiàng)l件的不同而改變。企業(yè)的內(nèi)部管理政策決定了管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的具體模式。管理目標(biāo)的具體化，計(jì)劃任務(wù)的細(xì)致化，對(duì)應(yīng)動(dòng)態(tài)的成本管理過程和相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，使得管理會(huì)計(jì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用得以不斷發(fā)展和完善。

管理會(huì)計(jì)的功能，是通過管理會(huì)計(jì)的具體運(yùn)用來實(shí)現(xiàn)的。

管理會(huì)計(jì)的綜合性功能表現(xiàn)為解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來。剖析發(fā)生的產(chǎn)品成本和管理成本，分別管理動(dòng)態(tài)控制不同責(zé)任中心相應(yīng)的可控成本，預(yù)算決算企業(yè)未來的成本，是管理會(huì)計(jì)在經(jīng)歷一個(gè)多世紀(jì)發(fā)展過程中形成的一種綜合性的職能，也是現(xiàn)階段大部分企業(yè)都在執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)管理方式，更是管理會(huì)計(jì)參與企業(yè)管理的集中體現(xiàn)。

管理會(huì)計(jì)具體的功能優(yōu)勢(shì)有：

（一）成本控制

管理會(huì)計(jì)按責(zé)任中心能否對(duì)成本可控的方法，將成本劃分為可控成本和不可控成本。

可控成本與不可控成本是相對(duì)的，責(zé)任中心不同，劃分的內(nèi)容就不同。如：產(chǎn)品工序必需的機(jī)器設(shè)備折舊，對(duì)于產(chǎn)品制造來講，是不可控成本，但對(duì)于公司來講，通過改變?cè)O(shè)計(jì)方案，簡(jiǎn)化工序的方法，使得該機(jī)器設(shè)備不屬于產(chǎn)品工序所需，該固定資產(chǎn)折舊就不是產(chǎn)品不可控成本。另外，部門管理人員工資、部門固定資產(chǎn)折舊等部門管理費(fèi)用，企業(yè)層面可通過優(yōu)化組織架構(gòu)等形式，變部門不可控成本為企業(yè)可控成本。

管理會(huì)計(jì)以可控成本為著重點(diǎn)，對(duì)不同責(zé)任中心進(jìn)行可控成本的責(zé)任對(duì)象劃分，通過成本預(yù)算、成本管控、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等管控和激勵(lì)措施，最終形成事前計(jì)劃、事中控制、事后評(píng)價(jià)的成本管理方案，并制定有因果關(guān)系的可落實(shí)的成本控制和成本管理目標(biāo)加以實(shí)施。

1.管理會(huì)計(jì)在制造部門的運(yùn)用

制造部門制造產(chǎn)品的直接材料和直接人工是產(chǎn)品的可控成本，受產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工序影響的機(jī)器設(shè)備折舊等制造費(fèi)用，是產(chǎn)品不可控成本。產(chǎn)品可控成本是制造部門管理的重點(diǎn)。

根據(jù)成本動(dòng)因確認(rèn)成本，按作業(yè)量控制成本的作業(yè)成本法，管理會(huì)計(jì)對(duì)產(chǎn)品的制造成本進(jìn)行成本設(shè)計(jì)、成本控制和成本優(yōu)化，追求標(biāo)準(zhǔn)制造和零缺陷的產(chǎn)品質(zhì)量，這種高效的成本和質(zhì)量管控模式是管理會(huì)計(jì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最好詮釋，凸現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)的價(jià)值。

2.管理會(huì)計(jì)在銷售部門的運(yùn)用

產(chǎn)品成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是產(chǎn)品在市場(chǎng)占有率的縮影，也是影響企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)決策和銷售費(fèi)用的因素之一。銷售部門控制和管理產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣、銷售運(yùn)費(fèi)、售后服務(wù)等銷售費(fèi)用，分析市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和資金使用效率，反饋市場(chǎng)和產(chǎn)品信息，為企業(yè)產(chǎn)品制造提供成本決策支持，是管理會(huì)計(jì)在市場(chǎng)運(yùn)用的體現(xiàn)。

3.管理會(huì)計(jì)在采購部門的運(yùn)用

作業(yè)成本法的運(yùn)用，控制了產(chǎn)品材料消耗和人工定額成本，材料供應(yīng)商的選擇能有效控制原材料單價(jià)成本。事實(shí)證明，中國(guó)制造和國(guó)內(nèi)人工成本并不全是“物美價(jià)廉”。原材料的國(guó)際采購，使得采購部門必須在材料原價(jià)、交貨地點(diǎn)、國(guó)際貨運(yùn)、資金成本、卸貨、收貨等多個(gè)環(huán)節(jié)，綜合比較多項(xiàng)采購方案，并制定和落實(shí)好成本控制措施，才能最終定價(jià)和確定供應(yīng)商，選擇材料采購方案和運(yùn)輸方式。

4.管理會(huì)計(jì)在管理部門的運(yùn)用

管理部門的管理費(fèi)用是部門可控成本?？刂七\(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)成本，優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)和工作流程，提高管理部門運(yùn)行效率。通過抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)和部門間的承接關(guān)系，控制管理過程中的各種非增值業(yè)務(wù)成本。

5.管理會(huì)計(jì)在企業(yè)層面的運(yùn)用

按成本是否可控，重新分類管理成本，編制企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)表，分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，確定各責(zé)任中心的成本標(biāo)桿，進(jìn)行各責(zé)任中心的成本再分配，預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，選擇和確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行成本控制和管理。

（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

成本管理對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，沒有評(píng)價(jià)就沒有管理改善。加強(qiáng)成本控制，提升企業(yè)業(yè)績(jī)，企業(yè)采用一系列的評(píng)價(jià)方法，分別對(duì)不同的責(zé)任主體，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，最終提升企業(yè)管理能力。

1.部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，一般從償債、營(yíng)運(yùn)、盈利、收現(xiàn)等方面進(jìn)行分析，通過本量利、營(yíng)運(yùn)資金、關(guān)鍵指標(biāo)等方法，以評(píng)價(jià)各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度。

2.公司層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，主要采用的有：杜邦分析法，分析和評(píng)價(jià)企業(yè)已完成的經(jīng)營(yíng)效益和企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及各責(zé)任中心對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，是企業(yè)對(duì)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)方法；權(quán)益資本報(bào)酬率，體現(xiàn)股東回報(bào)程度；平衡記分卡則評(píng)價(jià)企業(yè)的保值增值情況和可持續(xù)發(fā)展能力，以彌補(bǔ)企業(yè)短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性。

（三）全員參與的企業(yè)成本管理

企業(yè)的成本控制包含產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、售后，以及各管理部門等多環(huán)節(jié)、多部門的價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈成本，需要多部門的協(xié)同合作，共同努力，才能管控好產(chǎn)品制造成本，并且最大限度消除企業(yè)的非增值作業(yè)，改進(jìn)各業(yè)務(wù)流程的成本控制活動(dòng)。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略決策信息支持

成本最低不一定是企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略選擇。多樣化的成本設(shè)計(jì)方案和多途徑的成本控制措施，使得企業(yè)管理層的成本決策從最優(yōu)化逐步向滿意化轉(zhuǎn)變。

隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)通過收集、分析各種信息，采用預(yù)算、決策等方式，設(shè)計(jì)多個(gè)成本方案，制定多種成本管控措施，經(jīng)過多人成本決策，選擇滿意的管理成本方案，對(duì)企業(yè)管理成本進(jìn)行全面優(yōu)化，以達(dá)到提高管理能力和提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、建立以成本控制、業(yè)績(jī)考評(píng)和戰(zhàn)略決策為主要管理手段的管理會(huì)計(jì)體系

綜合企業(yè)的戰(zhàn)略決策，不斷推進(jìn)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的應(yīng)用。從財(cái)務(wù)管理、客戶維護(hù)、運(yùn)營(yíng)管理、企業(yè)成長(zhǎng)等多個(gè)方面分別描述企業(yè)的職能、指標(biāo)、行動(dòng)、以及管理方案，進(jìn)行績(jī)效量化管理，全方位落實(shí)和推動(dòng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。管理目標(biāo)細(xì)致化，循序漸進(jìn)的成本管理方案，不斷優(yōu)化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)政策，打造一個(gè)為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供了重要信息支持的成本管理平臺(tái)。

案例1：某生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有5個(gè)生產(chǎn)類似產(chǎn)品的生產(chǎn)管理基地，生產(chǎn)基地根據(jù)地域劃分為：A生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地、B生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地、C生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地、D生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地、E生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地，每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，分別生產(chǎn)和銷售自營(yíng)產(chǎn)品。公司本部作為管理性部門，含有技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)開拓、物資采購、生產(chǎn)管理等多個(gè)綜合管理部門，管理和開拓各生產(chǎn)管理基地的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2015年，公司董事會(huì)提出了企業(yè)未來5年發(fā)展規(guī)劃：資產(chǎn)保值增值率和市場(chǎng)占用率保持5%的年增速，每年長(zhǎng)期股權(quán)投資和固定資產(chǎn)投資保持10%的年增長(zhǎng)幅度，客戶滿意度由目前的85%提升到90%以上，利潤(rùn)分配方案保持現(xiàn)有的10%不變。

公司預(yù)算委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)和2015年公司報(bào)表情況，制定了公司層面未來5年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，財(cái)務(wù)資金安排，利潤(rùn)計(jì)劃和利潤(rùn)分配計(jì)劃，市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，并設(shè)計(jì)了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)和利潤(rùn)分配表、現(xiàn)金流量表等的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)如下表1-1，1-2和表2所示。（單位：萬元）

公司預(yù)算委員會(huì)下達(dá)了各部門任務(wù)目標(biāo)書，各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門和公司管理部門分級(jí)預(yù)算，多次研究、協(xié)調(diào)，最終確定并簽署了各部門未來5年的目標(biāo)任務(wù)和公司目標(biāo)責(zé)任制。

（一）不同部門建立不同的成本管理模式和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

每個(gè)部門的可控成本不同，不同部門的可控成本決定了各個(gè)部門分別采用不同的成本管理方法。我們?nèi)粘Ｋf的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本高，就是指的企業(yè)可控成本高。企業(yè)可控成本是成本管理和評(píng)價(jià)的關(guān)鍵內(nèi)容。

案例2：公司預(yù)算委員會(huì)對(duì)2015年業(yè)績(jī)報(bào)告重新進(jìn)行了梳理，發(fā)現(xiàn)了各生產(chǎn)基地的變動(dòng)成本率處于參差不齊的狀態(tài)。具體指標(biāo)如表3。

預(yù)算委員會(huì)分析原因：

（1）有生產(chǎn)產(chǎn)能不足，沒有充分利用規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的人力資源、材料集中供應(yīng)和設(shè)備資源充足優(yōu)勢(shì)，造成資源浪費(fèi)和管理費(fèi)用偏高的現(xiàn)象，比如：A生產(chǎn)基地和B生產(chǎn)基地；

（2）有生產(chǎn)管理不足，造成返工浪費(fèi)直接材料的現(xiàn)象，產(chǎn)品輔材過度使用的情況，比如：B生產(chǎn)基地和D生產(chǎn)基地；

（3）有地理位置優(yōu)越，資源豐富，卻沒有充分利用資源共享的優(yōu)勢(shì)挖掘潛力的情況，比如：C生產(chǎn)基地；

（4）作為新興市場(chǎng)的D生產(chǎn)基地和E生產(chǎn)基地，有后續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)開拓潛力需得到公司市場(chǎng)管理部門的深度推廣。

通過公司預(yù)算委員會(huì)深度分析，提出了對(duì)各部門綜合管理的預(yù)算方案：

（1）各生產(chǎn)基地從變動(dòng)成本入手，優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)成本和質(zhì)量管理，控制固定成本；

（2）公司物資供應(yīng)部應(yīng)合理調(diào)配，優(yōu)化運(yùn)輸安排，利用集中采購優(yōu)勢(shì)，充分節(jié)約各生產(chǎn)基地材料采購和倉儲(chǔ)成本；

（3）提升市場(chǎng)部的開拓預(yù)算管理指標(biāo)，有針對(duì)性地分部分階段加大開拓市場(chǎng)，滿足各生產(chǎn)基地的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求。2016年主要對(duì)A生產(chǎn)基地和B生產(chǎn)基地進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)投入，形成市場(chǎng)效應(yīng)，2017年逐步對(duì)B、C、D、E生產(chǎn)基地進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)投入，2018年全面深化對(duì)5個(gè)生產(chǎn)基地市場(chǎng)開發(fā)，開拓市場(chǎng)連鎖效應(yīng)；

（4）積極做好資金安排，由公司總經(jīng)理協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部門監(jiān)督管理企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，動(dòng)態(tài)監(jiān)控各部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，人力資源部門、物資采購部門、生產(chǎn)基地綜合管理部門共同對(duì)各生產(chǎn)基地的人力資源管理成本、材料供應(yīng)成本、設(shè)備利用情況；

（5）公司層面定期對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和研究，提出整改意見，并對(duì)整改落實(shí)情況和業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。

1.各產(chǎn)品生產(chǎn)部門管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

生產(chǎn)部門的產(chǎn)品可控成本主要是直接材料、直接人工和大部分制造費(fèi)用，從降低成本、提高生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)利用率等方面考量，建立以作業(yè)成本法為基本形態(tài)的各項(xiàng)定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，并結(jié)合公司管理要求，劃分成本管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象，從而建立最適合部門當(dāng)前階段的管理目標(biāo)和管理方法，降低產(chǎn)品的制造成本，提升部門業(yè)績(jī)。

各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門2015年對(duì)各自產(chǎn)品成本進(jìn)行了重新歸類預(yù)算（表4），在強(qiáng)調(diào)控制固定成本總額的前提下，細(xì)化了變動(dòng)成本的可控管理，公司各綜合管理部門確定了2016年的成本管理目標(biāo)和可控成本的列支計(jì)劃，市場(chǎng)開拓目標(biāo)，與公司達(dá)成了2016年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀。

2.不同部門建立不同的成本管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式

部門的可控成本不同，決定了不同部門分別采用不同的管理和評(píng)價(jià)模式。以提高工作效率、節(jié)約成本為目標(biāo)，根據(jù)財(cái)務(wù)部門、銷售部門、運(yùn)營(yíng)管理部門、后勤保障部門等相關(guān)職責(zé)，分別建立財(cái)務(wù)管理、客戶維護(hù)、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理等綜合性可控成本管理制度，提高企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)效率，降低企業(yè)的管理成本。

本公司對(duì)企業(yè)5個(gè)生產(chǎn)基地和各綜合部門的成本管理和考評(píng)模式是：

（1）A生產(chǎn)基地：人力資源、材料集中供應(yīng)和設(shè)備資源情況；

（2）B生產(chǎn)基地：原材料和輔料的生產(chǎn)成本管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理，人力資源、材料集中供應(yīng)和設(shè)備資源情況；

（3）C生產(chǎn)基地：地理位置優(yōu)越，資源豐富，資源共享的優(yōu)勢(shì)，反映在產(chǎn)品可控成本的節(jié)約管理情況；

（4）D生產(chǎn)基地：產(chǎn)品成本管控和生產(chǎn)基地綜合成本管理能力的提升，市場(chǎng)開拓的潛力情況；

（5）E生產(chǎn)基地：產(chǎn)品成本管控和生產(chǎn)基地綜合成本管理能力的提升，市場(chǎng)開拓的潛力情況；

（6）公司各綜合管理部門：市場(chǎng)開發(fā)部的市場(chǎng)開發(fā)和開發(fā)成本的可控情況，物資采購部門的材料采購成本和倉儲(chǔ)成本，財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門的預(yù)算成本執(zhí)行監(jiān)督報(bào)告、生產(chǎn)銷售情況和公司總固定成本的完成情況，人力資源部門對(duì)各生產(chǎn)基地的人力資源效率情況，公司生產(chǎn)基地綜合管理對(duì)各生產(chǎn)基地的資源綜合利用情況及產(chǎn)品質(zhì)量滿意度情況。

（二）同一企業(yè)在不同階段建立不同的成本管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇決定了企業(yè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定相應(yīng)的成本管理和業(yè)績(jī)考評(píng)政策，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的需求。

本企業(yè)依據(jù)公司預(yù)算方案，結(jié)合2016年度的實(shí)際執(zhí)行情況，進(jìn)行了2016年度的業(yè)績(jī)考評(píng)（表5），并制定了2017年的預(yù)算方案（表6）。

2016年，公司市場(chǎng)開發(fā)投入500萬元，著重對(duì)A生產(chǎn)基地的市場(chǎng)投入和B生產(chǎn)基地的適度市場(chǎng)投入，得到了 A生產(chǎn)基地500萬元的收入和B生產(chǎn)基地100萬元的收入，取得了良好的市場(chǎng)效果，同時(shí)也提高了A生產(chǎn)基地的設(shè)備利用效率，固定成本率由計(jì)劃的17%降到16%，節(jié)約成本50萬元。但A、B生產(chǎn)基地都沒有很好地管控變動(dòng)成本，管理能力沒有因生產(chǎn)能力的提升而提高，特別是B生產(chǎn)基地，原材料成本率不降反略升，輔料成本也略有增大，因生產(chǎn)能力提升添置了新的動(dòng)力設(shè)備，B生產(chǎn)基地固定成本增加了50萬元，C生產(chǎn)基地的管理得到改善，材料成本比計(jì)劃節(jié)約50萬元，公司總的固定成本可控，2016年實(shí)際利潤(rùn)2 500萬元，完成的利潤(rùn)目標(biāo)2 450萬元。

2017年公司目標(biāo)是對(duì)B、C、D、E生產(chǎn)基地進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)投入，加強(qiáng)各生產(chǎn)基地的變動(dòng)成本管理，和對(duì)公司總的固定成本的管控。

2017年的業(yè)績(jī)共性考評(píng)指標(biāo)是：各生產(chǎn)基地的收入指標(biāo)、變動(dòng)成本指標(biāo)和固定總成本指標(biāo)；個(gè)性考評(píng)指標(biāo)是：A生產(chǎn)基地的生產(chǎn)管理能力和設(shè)備利用效率，B生產(chǎn)基地的生產(chǎn)管理能力，原材料和輔料的成本控制率，C生產(chǎn)基地的綜合協(xié)調(diào)能力和資源利用效率，D生產(chǎn)基地的業(yè)績(jī)提升能力和綜合管理能力，E生產(chǎn)基地的市場(chǎng)潛力、業(yè)績(jī)提升能力和綜合管理能力，市場(chǎng)開發(fā)部的綜合開發(fā)能力及開發(fā)成本效率，財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督管理能力，人力資源部的人力資源效率，物資采購的采購成本率和倉儲(chǔ)安排綜合能力，生產(chǎn)基地管理部門的綜合協(xié)調(diào)能力和監(jiān)督執(zhí)行力，技術(shù)部門的技術(shù)支持能力等。

根據(jù)2017年實(shí)際運(yùn)營(yíng)（表7）制定2018年的預(yù)算（表8），2017年預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)是 2018年執(zhí)行情況（表9）的考評(píng)依據(jù)。

所以說，不同的發(fā)展階段，企業(yè)的成本管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式不同。

（三）不同企業(yè)建立不同的成本管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式

開拓市場(chǎng)，節(jié)約成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是不同企業(yè)相同目標(biāo)。但每個(gè)企業(yè)都有自己的內(nèi)部管理體系，有著各不相同的企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)文化和自身發(fā)展階段的規(guī)律和需求，建立適合企業(yè)自身的管理會(huì)計(jì)體系，是管理會(huì)計(jì)的最大價(jià)值體現(xiàn)。

三、不斷創(chuàng)新管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)可發(fā)展的終極目標(biāo)

沒有管理會(huì)計(jì)的企業(yè)應(yīng)用，企業(yè)就無法對(duì)成本管理進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，從而提高企業(yè)的管理水平。

管理會(huì)計(jì)的不斷發(fā)展，大大促進(jìn)了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用，提高了企業(yè)成本管理水平，特別是企業(yè)產(chǎn)品成本和管理成本的控制有了明顯改善?？梢哉f，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理的應(yīng)用，加快了企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的步伐。但管理會(huì)計(jì)的作用不僅局限于企業(yè)成本管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩個(gè)方面，為企業(yè)戰(zhàn)略決策支持的管理會(huì)計(jì)內(nèi)、外部經(jīng)營(yíng)信息，往往被企業(yè)所忽視，另外，與國(guó)際化企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品制造成本和管理成本仍然高居不下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨成本管控和國(guó)際企業(yè)巨大挑戰(zhàn)的雙重壓力。

全面推動(dòng)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用，不斷完善企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)，是現(xiàn)階段企業(yè)趕超國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)的重要舉措之一。