程康妮，孫澤厚

(武漢理工大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430070)

近年來，隨著積極心理學(xué)的興起及其在組織行為研究中的運(yùn)用，人們?cè)絹碓街匾曈淇?、健康和積極的工作環(huán)境對(duì)員工產(chǎn)生的影響。幽默作為一種普遍的交流方式和社會(huì)現(xiàn)象，在組織環(huán)境中必然存在，同時(shí)對(duì)員工的心理和行為也發(fā)揮著重要作用。領(lǐng)導(dǎo)者的幽默也逐漸成為備受關(guān)注的研究議題，幽默感通常被認(rèn)為是成功領(lǐng)導(dǎo)者所具備的重要特質(zhì)之一，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用幽默感來激勵(lì)下屬，獲得他們的支持。鑒于幽默對(duì)組織管理的重要性，探索領(lǐng)導(dǎo)者的幽默對(duì)下屬的影響對(duì)解決組織管理中的問題意義重大。

已有研究表明，組織中的幽默與領(lǐng)導(dǎo)力緊密相關(guān)，大多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者采取幽默的方式與下屬相處，如ROBERT等[1]指出積極的領(lǐng)導(dǎo)幽默對(duì)員工的情緒和心理狀態(tài)產(chǎn)生正面效應(yīng)，進(jìn)而給員工的工作結(jié)果帶來好的影響，提高員工的工作滿意度和幸福感。HUO等[2]提出幽默是一把雙刃劍，在領(lǐng)導(dǎo)使用消極幽默對(duì)下屬進(jìn)行諷刺、嘲弄時(shí)，會(huì)給員工帶來負(fù)面的影響?？梢姺e極的領(lǐng)導(dǎo)幽默與消極的領(lǐng)導(dǎo)幽默所產(chǎn)生的效應(yīng)截然不同，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默(積極)和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默(消極)分別作為兩種不同類型的幽默，具體如何影響下屬工作投入，現(xiàn)有的實(shí)證研究還沒能予以探索。到目前為止，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)幽默的研究大多聚集在國外，國內(nèi)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)幽默的研究則極為缺乏。因此，筆者以領(lǐng)導(dǎo)幽默為研究主題，以社會(huì)交換理論和社會(huì)認(rèn)同理論為基礎(chǔ)，探討領(lǐng)導(dǎo)幽默對(duì)下屬工作投入的作用機(jī)制，引入領(lǐng)導(dǎo)-成員交換作為中介變量，組織認(rèn)同作為調(diào)節(jié)變量，以揭開領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的“黑箱”，以期為該領(lǐng)域研究提供更多的研究思路，同時(shí)為管理實(shí)踐者提供有效的建議和參考。

1 理論假設(shè)

1.1 領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系

COOPER等[3]指出人與人的交往過程通常遵循互惠原則，即當(dāng)一個(gè)人受到了別人的幫助和支持，就會(huì)做出報(bào)答性行為進(jìn)行回報(bào)，雙方通過交換同等價(jià)值的資源使二者都能在相互交往中獲得自身所需要的東西。KAHN[4]提出為了在工作中投入全部精力，員工在表達(dá)自己時(shí)就必須感到舒適和安全，不必耗費(fèi)過多精力。KIM等[5]指出領(lǐng)導(dǎo)者的親和型幽默降低了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的距離感，使領(lǐng)導(dǎo)與員工發(fā)展出良好的工作關(guān)系，讓員工感受到工作的樂趣和領(lǐng)導(dǎo)的支持。GKOREZIS等[6]認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的親和型幽默能夠提升下屬的心理授權(quán)感，使員工相信能夠勝任工作，從而提升工作投入水平。HUANG等[7]將幽默分為不同類型進(jìn)行研究，認(rèn)為攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默截然相反，前者類似于辱虐管理，領(lǐng)導(dǎo)者以諷刺、嘲笑等方式對(duì)待下屬，會(huì)向下屬傳達(dá)出不贊成、蔑視、鄙視的信息，進(jìn)而導(dǎo)致人際沖突，使得下屬以更加消極的工作態(tài)度來對(duì)待工作。因此，筆者提出以下假設(shè)：

假設(shè)1a親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入呈正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)1b攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

1.2 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的中介作用

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換指領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系質(zhì)量。GRAEN等[8]提出，在組織中領(lǐng)導(dǎo)者傾向于使用不同的態(tài)度來對(duì)待不同下屬，對(duì)不同的下屬所投入的資源也具有差異，因此在領(lǐng)導(dǎo)與員工交往的過程中會(huì)形成不同的交換關(guān)系質(zhì)量。MESMER-MAGNUS等[9]研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的親和型幽默減少了領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的社會(huì)距離。COOPER[10]提出當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出幽默時(shí)，員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不強(qiáng)調(diào)等級(jí)，而是更注重上下級(jí)關(guān)系，就會(huì)產(chǎn)生高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系。同時(shí)，幽默也被視為一種有效的討好策略，可以獲得社會(huì)資本并建立積極的人際關(guān)系[11]。

與此相反，領(lǐng)導(dǎo)者的攻擊型幽默不利于建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系，最終會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)幽默對(duì)下屬工作投入的積極影響。文獻(xiàn)[7]的研究表明，攻擊型幽默普遍被認(rèn)為帶有蔑視性質(zhì)，相比其他形式的幽默更易引發(fā)沖突。TOPLAK等[12]指出攻擊性幽默即使以一種溫和的方式表達(dá)出來，也仍然不利于人際關(guān)系。此外，PUNDT等[13]提出領(lǐng)導(dǎo)的攻擊性言語或行為會(huì)使下屬產(chǎn)生消極情緒，帶來更大的壓力，導(dǎo)致下屬難以在工作中感受到樂趣，不利于下屬的工作投入。因此，筆者提出以下假設(shè)：

假設(shè)2領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間起中介作用。

1.3 組織認(rèn)同對(duì)領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

PARCEL[14]提出了社會(huì)結(jié)果認(rèn)同理論(social identity theory)，認(rèn)為在群體中人們?yōu)榱双@得其他成員的認(rèn)同以增強(qiáng)自身的安全感，維持較高的自尊需求和實(shí)現(xiàn)自我提升動(dòng)機(jī)，會(huì)通過與群體中其他人作比較以進(jìn)行自我定義和認(rèn)知?？v觀當(dāng)前研究現(xiàn)狀，組織認(rèn)同是社會(huì)認(rèn)同視角下研究領(lǐng)導(dǎo)幽默的重要作用機(jī)制。如ASHFORTH等[15]提出組織認(rèn)同是個(gè)體對(duì)自己屬于某一組織的認(rèn)知。DUTTON等[16]認(rèn)為，組織認(rèn)同會(huì)使員工產(chǎn)生組織歸屬感，從而有更多的合作行為。郭靜靜[17]認(rèn)為員工的組織認(rèn)同能夠促進(jìn)其工作投入水平。何立等[18]認(rèn)為組織認(rèn)同能正向預(yù)測工作投入，員工越認(rèn)同所屬的組織，對(duì)工作越投入。

領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)親和型幽默減弱了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的距離感，下屬的心理安全感越強(qiáng)，工作投入水平也越高；當(dāng)下屬的組織認(rèn)同程度也較高時(shí)，下屬為了維持這個(gè)給他們帶來良好氛圍和感覺的組織，滿足自我提升動(dòng)機(jī)，會(huì)對(duì)工作更投入。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬表現(xiàn)攻擊型幽默雖然會(huì)破壞領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系，但如果下屬的組織認(rèn)同程度較高，依據(jù)社會(huì)認(rèn)同理論，下屬為了在認(rèn)同程度很高的組織中實(shí)現(xiàn)自我一致性動(dòng)機(jī)和自我提升動(dòng)機(jī)，也會(huì)與組織保持一致，為組織創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)自身的工作負(fù)責(zé)[19]。因此，組織認(rèn)同給員工帶來的積極影響可能會(huì)緩沖攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默給員工造成的消極影響。綜上，筆者提出以下假設(shè)：

假設(shè)3組織認(rèn)同對(duì)親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的關(guān)系起到正向調(diào)節(jié)作用，即下屬的組織認(rèn)同程度越高，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的正向關(guān)系越強(qiáng)。

假設(shè)4組織認(rèn)同對(duì)攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的關(guān)系起到負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即下屬的組織認(rèn)同程度越高，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的負(fù)向關(guān)系越弱。

根據(jù)以上研究假設(shè)，筆者構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的影響路徑，提出了具體研究模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究方法

2.1 研究對(duì)象

筆者采取問卷調(diào)查方法收集數(shù)據(jù)，通過在社交軟件平臺(tái)向企業(yè)在職員工發(fā)放電子問卷，被調(diào)查對(duì)象主要來自上海、深圳、武漢等多家企業(yè)的員工，共收回問卷252份，有效問卷為237份，有效回收率達(dá)94.1%。被試者中，男性114人，占48.1%，女性123人，占51.9%；年齡上，25歲以下占50.6%，26～35歲占41.8%，36～45歲占7.6%；學(xué)歷方面，高中及以下占3.8%，大專占12.2%，本科占61.2%，碩士及以上占22.8%；工作年限方面，3年以下占59.9%，3～5年占30.8%，6～10年占8.9%，10年以上占0.4%。此外，被試者還填寫了其直接領(lǐng)導(dǎo)的信息，其中，男性領(lǐng)導(dǎo)居多，占56.7%；領(lǐng)導(dǎo)年齡在26～35歲占9.7%，36～45歲占57.8%，45歲以上占32.5%。

2.2 測量變量

(1)領(lǐng)導(dǎo)幽默。由于國內(nèi)學(xué)者很少對(duì)領(lǐng)導(dǎo)幽默進(jìn)行研究，尚未形成比較成熟的測量領(lǐng)導(dǎo)幽默的量表，因此筆者參照了國外學(xué)者M(jìn)ARTIN等開發(fā)的幽默量表[20-21]，并結(jié)合中國組織的實(shí)際情境整合修訂成最終量表。其中，6個(gè)項(xiàng)目測量親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默(AF)，8個(gè)項(xiàng)目測量攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默(AG)，如“我的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)富有幽默感的人，他經(jīng)常逗笑別人”(親和型)，“如果某人犯了錯(cuò)，我的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)諷刺和嘲笑他”(攻擊型)。量表采用Likert 7點(diǎn)計(jì)分，該量表的Cronbach′sα值為0.875。

(2)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(LMX)。采用文獻(xiàn)[10]的LMX-7量表，測量條目包括“我認(rèn)為我和領(lǐng)導(dǎo)的工作關(guān)系是良好的”“領(lǐng)導(dǎo)能夠意識(shí)到我的工作潛力”等。該量表采用Likert 7點(diǎn)計(jì)分，量表的Cronbach′sα值為0.887。

(3)工作投入(JE)。SCHAUFELI所開發(fā)編制的工作投入量表(UWES)共有17項(xiàng)條目，后來學(xué)者對(duì)初始量表進(jìn)行了多次檢驗(yàn)和改良，精簡了量表的題項(xiàng)。筆者選擇了后期學(xué)者改良后的簡潔版量表，共9個(gè)項(xiàng)目[23]。該量表采用Likert-5點(diǎn)計(jì)分，量表的Cronbach′sα值為0.980。

(4)組織認(rèn)同(OI)。采用文獻(xiàn)[22]開發(fā)的6個(gè)條目量表。測量題目如“當(dāng)別人批評(píng)我所在的部門時(shí)，我會(huì)感覺不舒服”等。該量表采用Likert 5點(diǎn)計(jì)分，該量表的Cronbach′sα值為0.894。

(5)控制變量。筆者選取了可能會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換、組織認(rèn)同和工作投入產(chǎn)生影響的個(gè)體特征變量作為控制變量，包括員工的性別、年齡、學(xué)歷、工作年限及工作單位的性質(zhì)。

3 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.1 共同方法偏差檢驗(yàn)和驗(yàn)證性因子分析

由于調(diào)查問卷均由員工填寫，僅通過員工來完成所有變量的測量可能會(huì)存在共同方法偏差，因此筆者采用Harman單因素檢驗(yàn)法進(jìn)行了驗(yàn)證。結(jié)果表明，旋轉(zhuǎn)前的第一個(gè)因子只解釋了所有變異量的26.17%，未超過40.00%的臨界值，說明不存在嚴(yán)重的共同方法偏差。

同時(shí)，采用AMOS22.0進(jìn)行了驗(yàn)證性因子分析，結(jié)果如表1所示，得出各個(gè)不同因子模型的擬合度，以考察各變量間的區(qū)分效度。由表1可知，五因子模型相比其他模型具有更好的擬合指標(biāo)，這表明筆者選取的5個(gè)主要研究變量具有良好的區(qū)分效度。

3.2 描述性統(tǒng)計(jì)分析

各主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)如表2所示，可以看出親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入均呈顯著正相關(guān)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入均呈顯著負(fù)相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與下屬工作投入顯著正相關(guān)。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

表2 各主要變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

注：***表示p<0.001；**表示p<0.01；*表示p<0.05

3.3 假設(shè)檢驗(yàn)

筆者運(yùn)用SPSS22.0軟件，采用層次回歸法分別檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介效應(yīng)及組織認(rèn)同的調(diào)節(jié)效應(yīng)。同時(shí)，為了避免變量之間的多重共線性問題，在回歸分析之前對(duì)各變量進(jìn)行了中心化處理。

(1)主效應(yīng)檢驗(yàn)。將中心化處理后的親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默、攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默和下屬工作投入放入回歸模型中進(jìn)行分析，得到的回歸結(jié)果如表3所示，可知親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入顯著正相關(guān)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入顯著負(fù)相關(guān)。因此，假設(shè)1a和假設(shè)1b得到驗(yàn)證。

表3 層次回歸分析

注：***表示p<0.001；**表示p<0.01；*表示p<0.05

(2)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(LMX)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)。首先，檢驗(yàn)親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與LMX的關(guān)系，將三者進(jìn)行回歸分析，回歸模型為表3中的M6和M7。結(jié)果顯示，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默能正向預(yù)測LMX(β=0.79，p<0.001)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默負(fù)向預(yù)測LMX(β=-0.88，p<0.001)。其次，將LMX作為自變量，將工作投入作為因變量進(jìn)行回歸，得到回歸模型M3，可以看出LMX與下屬工作投入呈正相關(guān)關(guān)系(β=0.89，p<0.001)。最后，在M1和M2的基礎(chǔ)上，將領(lǐng)導(dǎo)幽默和LMX同時(shí)放入模型中，與工作投入進(jìn)行回歸，得到模型M4和模型M5。結(jié)果顯示，LMX與下屬工作投入顯著正相關(guān)(β=0.83，p<0.001；β=0.77，p<0.001)，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的顯著性降低(β=0.57，p<0.001)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的顯著性也降低(β=-0.78，p<0.01)。因此，LMX在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間起著部分中介作用，假設(shè)2得以驗(yàn)證。

(3)組織認(rèn)同的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)。筆者將中心化處理后的領(lǐng)導(dǎo)幽默、組織認(rèn)同及領(lǐng)導(dǎo)幽默與組織認(rèn)同的乘積項(xiàng)放入回歸模型中，對(duì)LMX進(jìn)行回歸分析，得到模型M8和模型M9。結(jié)果顯示，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與組織認(rèn)同的交互項(xiàng)對(duì)下屬工作投入的回歸系數(shù)均顯著(β=0.82，p<0.01；β=-0.78，p<0.01)。此外，還進(jìn)行了簡單斜率檢驗(yàn)，結(jié)果表明組織認(rèn)同的水平越高，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換隨親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默增長而增長的幅度越大，即組織認(rèn)同正向調(diào)節(jié)親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的正向關(guān)系，如圖2所示。同時(shí)，組織認(rèn)同的水平越高，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換隨攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默減小而減小的幅度越小，即組織認(rèn)同負(fù)向調(diào)節(jié)攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的負(fù)向關(guān)系，如圖3所示。因此，假設(shè)3a和假設(shè)3b成立。

圖2 組織認(rèn)同對(duì)親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與LMX關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

圖3 組織認(rèn)同對(duì)攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與LMX關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

4 結(jié)論與建議

4.1 研究結(jié)論

近年來領(lǐng)導(dǎo)者幽默逐漸成為研究領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要主題。以往國內(nèi)外對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究大多聚集在變革型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)等方面，而對(duì)于幽默型領(lǐng)導(dǎo)的研究卻極為缺乏，領(lǐng)導(dǎo)者幽默與下屬工作投入之間的內(nèi)在機(jī)制也未能得到探索。筆者以社會(huì)交換理論和社會(huì)認(rèn)同理論為基礎(chǔ)，將領(lǐng)導(dǎo)者的幽默分為親和型幽默(積極)和攻擊型幽默(消極)兩類，通過問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，驗(yàn)證了親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默對(duì)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入起到正向預(yù)測作用，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默對(duì)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入起到負(fù)向預(yù)測作用。其中，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系中起到部分中介作用。組織認(rèn)同正向調(diào)節(jié)親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系，負(fù)向調(diào)節(jié)攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系。筆者的研究彌補(bǔ)了先前對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)幽默研究的不足，拓展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的理論研究，豐富了現(xiàn)有關(guān)于幽默研究的理論成果，對(duì)組織行為和企業(yè)管理具有一定的理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)。

4.2 管理建議

當(dāng)前，人們對(duì)工作的追求更多體現(xiàn)在內(nèi)心需求方面，更重視在工作中所獲得的精神體驗(yàn)，物質(zhì)條件的激勵(lì)作用所占比重逐漸減小。因此，管理者有必要轉(zhuǎn)變對(duì)下屬的態(tài)度，通過幽默來激勵(lì)下屬獲得更好的表現(xiàn)。幽默作為一種無成本的領(lǐng)導(dǎo)策略，對(duì)組織管理的重要作用值得重視。筆者從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，為提高下屬工作投入水平這一問題提供了指導(dǎo)和借鑒。

(1)有效運(yùn)用“幽默”這一管理工具，拉近領(lǐng)導(dǎo)與員工的距離。筆者提出親和型幽默能夠構(gòu)建包容開放的組織環(huán)境，提升下屬的工作投入水平，但領(lǐng)導(dǎo)幽默同時(shí)也存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)，攻擊型幽默會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系質(zhì)量。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在表現(xiàn)幽默時(shí)必須注意表達(dá)方式，避免不當(dāng)?shù)挠哪|犯到員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)如何在組織中適時(shí)運(yùn)用幽默的方式與員工進(jìn)行溝通，注意不能對(duì)員工進(jìn)行冷嘲熱諷，這種不尊重員工的言語會(huì)嚴(yán)重破壞人際關(guān)系，給員工和組織造成不利影響。

(2)提高員工的組織認(rèn)同感。研究表明，員工的組織認(rèn)同感會(huì)緩和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默對(duì)下屬工作投入所產(chǎn)生的負(fù)面影響。當(dāng)員工對(duì)組織產(chǎn)生較強(qiáng)烈的認(rèn)同感時(shí)，就會(huì)從內(nèi)心擁護(hù)其所屬的組織，更努力地工作以使組織更好發(fā)展。組織應(yīng)強(qiáng)化員工對(duì)組織價(jià)值觀的了解和認(rèn)識(shí)，加深員工對(duì)組織的認(rèn)同，提升他們對(duì)組織的歸屬感。