王曉瑩 馮百俠

[摘 ? ?要] 企業(yè)在兩化融合發(fā)展中受到多種不確定因素的影響，文章從風險管理的角度分析當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，識別可能影響兩化融合的風險有管理風險、資源風險、變革風險、技術風險和環(huán)境風險，提出風險防范和控制措施來降低兩化融合風險。

[關鍵詞] 兩化融合;風險;防范

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 19. 037

[中圖分類號] F279.23 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2019）19- 0085- 03

0 ? ? ?前 ? ?言

在信息技術快速發(fā)展的現(xiàn)代，信息化越來越成為耳熟能詳的詞匯，企業(yè)的信息化應用更是普遍。兩化融合試點企業(yè)的增加，評估體系的逐漸完善，吸引更多企業(yè)投入到兩化融合建設中來[1]。從融合效果來看，真正實現(xiàn)高層次融合的企業(yè)屈指可數，究其原因，缺少及時的風險管理提高了企業(yè)在實施兩化融合的失敗率。深入分析信息化在對企業(yè)廣泛滲透中可能產生的風險，及時做好風險防范，對提高企業(yè)兩化融合效率具有重要作用。

1 ? ? ?企業(yè)兩化融合的現(xiàn)狀

我國作為一個傳統(tǒng)的制造業(yè)大國，正在順應時代的發(fā)展趨勢，讓自動化和智能化成為企業(yè)發(fā)展的動力主導。一改以往手工勞動率提高生產效率的發(fā)展模式，信息技術與企業(yè)產品設計、生產制造和經營管理相結合，提高企業(yè)生產制造自動化覆蓋率和經營管理效率來提升企業(yè)競爭力。受制于地理位置和環(huán)境條件的約束，我國兩化融合呈現(xiàn)出東部和西部、發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)兩化融合發(fā)展的不平衡，國家和地區(qū)也出臺相關的扶持政策來減少區(qū)域性的差異[2]。

兩化融合是一個長期發(fā)展過程，需要企業(yè)傾注人力、物力、財力等資源，堅定融合發(fā)展的信心。根據數據統(tǒng)計，80%以上的企業(yè)屬于中低層融合階段，能達到協(xié)同創(chuàng)新階段的企業(yè)很少。在實施兩化融合的企業(yè)中真正能達到融合目的的企業(yè)不足50%，有很多企業(yè)止步于基礎建設，更是有企業(yè)因為融合效果和目標的差距而選擇放棄，各種資金、人力、技術等帶來的問題大大增加企業(yè)兩化融合風險。這也是導致參與兩化融合企業(yè)數量增多，卻沒有產生集群效果的重要原因。

2 ? ? ?企業(yè)兩化融合的風險

企業(yè)兩化融合風險源有很多，根據兩化融合的特征和不同階段的性質將兩化融合風險分為管理風險、資源風險、變革風險、技術風險和環(huán)境風險。

2.1 ? 管理風險

2.1.1 ? 缺少兩化融合戰(zhàn)略規(guī)劃

將兩化融合上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面是保證融合過程實施的重要基礎，如果沒有做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，企業(yè)員工可能很難理解企業(yè)兩化的動機，難以提高企業(yè)內部員工的兩化融合意識，獲得員工的支持。不同企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展狀況不同，這就需要兩化融合發(fā)展戰(zhàn)略在制定時要有企業(yè)文化適應性。

2.1.2 ? 領導的重視度不夠

在企業(yè)領導的指揮下，不同部門的人員相互協(xié)作，加強溝通，信息共享。企業(yè)對兩戶融合越重視，越會匹配有經驗的高層管理者來管理相關部門。有些企業(yè)對兩化融合的重視不夠，沒有專門負責兩化融合部門的人員，或者分配低層管理人員來管理，領導影響力不夠。領導處于制度制定層級，真正去實施具體工作內容還要落實到企業(yè)人員，必要的溝通可以提高員工工作效率，鼓舞士氣。

2.1.3 ? 業(yè)務流程重組變革阻力大

為了適應兩化融合發(fā)展，企業(yè)需要利用信息技術打破傳統(tǒng)的組織結構，形成技術集成和管理集成綜合發(fā)展的新型組織機構，企業(yè)人員不能理解和適應這些變化會從內心抵制這些變革，進而轉化為抵抗行為。企業(yè)在流程重組期間不能利用信息技術對流程變化數據及時采集和分析，政策實施滯后性會增加變革的風險[3]。

2.2 ? 資源風險

2.2.1 ? 沒有合理配置資金

兩化融合發(fā)展具有長期性，企業(yè)需要投入大量的資金來支持兩化融合階段提升。沒有經過科學的投資決策和成本預算，企業(yè)會將資金投放在風險較高的資源建設和項目投資上，容易導致資源浪費。投資不足和投資過度都會難以保證兩化融合長期穩(wěn)定的資金供應，降低企業(yè)的發(fā)展信心，止步于當前發(fā)展階段。

2.2.2 ? 復合型人力資源缺乏

企業(yè)需要精通信息技術和經營管理的復合型人才來支持兩化融合的實施。當前該種復合型人才的數量難以滿足企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)會調動其他部門的人員作為信息部門的人力補充，人員專業(yè)性不足會增加發(fā)展隱患。參與企業(yè)兩化融合發(fā)展的員工需要保持一定的穩(wěn)定性，人員流動性太大，不僅會導致資源浪費，還有由于流動性人員不受制于責任而產生道德風險，難以保證融合實施效果不偏離預期。

2.3 ? 變革風險

2.3.1 ? 基礎內容占據兩化融合重心

根據目前兩化融合實施情況，企業(yè)在采購管理、財務管理和人力資源管理等基礎內容上的信息化已經發(fā)展比較成熟，取得一定成果，但在企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)設計和生產等重點環(huán)節(jié)的信息化水平還不是很高。在經營管理上，投入一定資金后信息化的效果就會很快顯現(xiàn)，企業(yè)更愿意把精力放在這些容易實施的環(huán)節(jié)卻忽略企業(yè)兩化融合發(fā)展中心重心，導致融合重心偏離[4]。

2.3.2 ? 系統(tǒng)信息共享程度低

企業(yè)兩化融合集成發(fā)生的業(yè)務環(huán)節(jié)主要是管理與控制集成、設計與制造集成、財務與業(yè)務集成和供產銷集成等，融合集成中各個業(yè)務系統(tǒng)會通過數據接口滿足不同業(yè)務模塊信息資源搜索和需求分析，可以實現(xiàn)信息共享。如果不同業(yè)務子系統(tǒng)之間獨立操作性強，難以實現(xiàn)子系統(tǒng)之間的耦合發(fā)展，集成效果難以達到預期。單個子系統(tǒng)內部的協(xié)調程度低，信息化滲透范圍小，信息共享化低，會阻礙系統(tǒng)集成發(fā)展。