叢小寧

摘 要：在“工業(yè)4.0”和“中國制造2025”的背景下，企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型，企業(yè)財務(wù)團(tuán)隊必然也要與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新變革，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。通過對財務(wù)部及財務(wù)工作的SWOT分析，在現(xiàn)有財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，推進(jìn)全面預(yù)算管理，構(gòu)筑集團(tuán)化財務(wù)管理體系，構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)框架，實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，提升財務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：中國制造2025;SWOT分析;全面預(yù)算管理;財務(wù)大數(shù)據(jù)

在全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的當(dāng)下，制造業(yè)強(qiáng)國德國率先提出“工業(yè)4.0”概念，上升為國家戰(zhàn)略，支持工業(yè)領(lǐng)域新一代革命性技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新?！吨袊圃?025》對我國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級和跨越發(fā)展也作出了整體部署。如何利用自身的優(yōu)勢，順應(yīng)中國的工業(yè)4.0的發(fā)展大趨勢，在大勢所趨的變化中找到適合企業(yè)變革的方向，促進(jìn)戰(zhàn)略落地，是財務(wù)部門所面臨的新挑戰(zhàn)。

本文研究對象為重慶某集團(tuán)企業(yè)，作為一家有24年合資歷史的制造企業(yè)，順應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)特別是汽車產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，不斷進(jìn)行變革，取得了不俗的經(jīng)營業(yè)績。在工業(yè)4.0下，企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型，企業(yè)財務(wù)團(tuán)隊必然也要與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新變革，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

首先，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，我們針對財務(wù)部及公司財務(wù)工作開展了SWOT分析。

1）優(yōu)勢：A、公司領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)工作，為財務(wù)發(fā)揮更大的作用提供了寶貴的平臺;B、財務(wù)部對財務(wù)工作的目標(biāo)有清晰的定位，并努力提升部門能力來滿足目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);C、現(xiàn)有核心的財務(wù)人員的專業(yè)性和穩(wěn)定性，為后續(xù)的能力提升及補(bǔ)充新鮮血液提供了良好的基礎(chǔ);D、全面預(yù)算體系以及內(nèi)部控制體系的初步確立，為財務(wù)工作的順利開展提供了良好的基礎(chǔ)。

2）劣勢：A、財務(wù)部門新成員較多，財務(wù)素養(yǎng)和分析問題以及解決問題的能力有待提升，成員結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化;B、部分財務(wù)人員局限于財務(wù)業(yè)務(wù)，對其他業(yè)務(wù)的了解程度不高，不能有效地處理一些跨部門的業(yè)務(wù);C、公司其他部門成員財務(wù)意識，特別是成本意識方面存在不足，影響財務(wù)工作的開展;D、集團(tuán)化財務(wù)管理流于形式，沒有充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，發(fā)揮聚合效應(yīng)。

3）機(jī)遇：A、五年來全集團(tuán)年銷售收入保持平均遞增10%的良好發(fā)展態(tài)勢，為后續(xù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅實(shí)的基礎(chǔ);B、全國多家生產(chǎn)基地的投產(chǎn)以及新產(chǎn)品的不斷研制，提升了公司整體競爭力、市場占有率、品牌吸引力;C、組織機(jī)構(gòu)的逐步優(yōu)化，提高了公司的管理水平，建立梯隊管理團(tuán)隊，打造安全高效的生產(chǎn)基地。

4）威脅：A、《工業(yè)4.0》以及《中國制造2025》引發(fā)汽車零部件產(chǎn)業(yè)新一輪的深度調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，公司面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為財務(wù)工作提供相對不利的外部環(huán)境;B、人員擴(kuò)張、設(shè)備以及基建投入增加將大幅增加公司的經(jīng)營成本費(fèi)用，增加經(jīng)營的風(fēng)險; C、資金需求的規(guī)模較大，資金短缺將影響預(yù)算的執(zhí)行并考驗(yàn)公司整體協(xié)調(diào)資金的能力，極大增加資金的安全性; D、國內(nèi)客戶的增量，較多采用承兌匯票，同時回款周期延長，增加資金壓力并可能增加呆壞賬的產(chǎn)生。

根據(jù)公司制定的“十三五”規(guī)劃的指導(dǎo)思想和奮斗目標(biāo)，結(jié)合財務(wù)部的優(yōu)劣勢分析，集團(tuán)財務(wù)部提出了以下的部門發(fā)展方針：夯實(shí)基礎(chǔ)管理，構(gòu)筑集團(tuán)化財務(wù)管理體系，在財務(wù)分析以及成本管控方面進(jìn)行管理創(chuàng)新，推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，形成具有企業(yè)特色的財務(wù)管理模式。

主要構(gòu)想如下：

1、構(gòu)建全面預(yù)算的“二級核算體系”，提升成本管控能力。

2、劃小核算單位，進(jìn)行精細(xì)化管理。

3、構(gòu)筑集團(tuán)化財務(wù)管理體系，發(fā)揮聚合效應(yīng)。

4、構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)框架，加強(qiáng)決策支持。

具體舉措：

一、夯實(shí)基礎(chǔ)管理。

1、進(jìn)行觀念轉(zhuǎn)換。財務(wù)工作要實(shí)現(xiàn)從核算會計到管理會計的工作重心轉(zhuǎn)變，把從簡單的數(shù)據(jù)分析提升到支撐企業(yè)的經(jīng)營決策。財務(wù)人員一定要由傳統(tǒng)會計人員的角色，轉(zhuǎn)換到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行者和監(jiān)督者。

2、推進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)。通過職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方式逐步提高財務(wù)成員的業(yè)務(wù)水平、工作心態(tài)，形成人才梯隊，建立團(tuán)結(jié)穩(wěn)定專業(yè)的財務(wù)團(tuán)隊。

3、貫徹“三現(xiàn)主義”。財務(wù)人員站到了第一線，與業(yè)務(wù)充分接觸，提高跨部門業(yè)務(wù)的處理能力。

4、完善全面預(yù)算和內(nèi)部控制體系。把全面預(yù)算逐步推進(jìn)到車間和課室，建立兩級預(yù)算體制，即“公司-部門（工廠）-車間/課室”，提升內(nèi)部管理控制能力，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，樹立集團(tuán)財務(wù)管理的標(biāo)桿。

5、劃小核算單位，進(jìn)行精細(xì)化管理。把利潤核算推進(jìn)到車間乃至生產(chǎn)線，把車間從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模鸩郊{入績效考核，提高一線管理者的成本和責(zé)任意識，全員進(jìn)行成本改善，進(jìn)而提高公司的競爭力。

二、構(gòu)筑集團(tuán)化財務(wù)管理體系。

作為集團(tuán)總部的財務(wù)部，不僅要承擔(dān)獨(dú)立公司的財務(wù)職責(zé)，還需要作為集團(tuán)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)集團(tuán)化管理的職責(zé)。因此，通過構(gòu)筑集團(tuán)化財務(wù)管理體系，進(jìn)行集團(tuán)化財務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，建立企業(yè)財務(wù)管理信息平臺，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性。

具體構(gòu)想措施：

1、完善企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。

2、統(tǒng)籌構(gòu)建集團(tuán)的資金管理中心。

3、加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)管。

4、完善企業(yè)集團(tuán)化績效考核體系。

三、推進(jìn)財務(wù)管理創(chuàng)新。

1、構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)框架。利用ERP系統(tǒng)，把整個財務(wù)體系做了一個共享中心，將企業(yè)的信息流、數(shù)據(jù)流、賬務(wù)流、資金流合為一體，完善財務(wù)分析體系，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，來支撐公司的整個決策，向著決策支撐型的財務(wù)體系發(fā)展。

財務(wù)大數(shù)據(jù)框架構(gòu)想：

2、引入“現(xiàn)金池”。通過內(nèi)部市場進(jìn)行資金調(diào)集、配置，以提高集團(tuán)資金整體運(yùn)行效率，并調(diào)控資金風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益、競爭能力最大化。

具體構(gòu)想措施：

1）選擇適宜的現(xiàn)金池運(yùn)作方式 。

包括：選擇采用實(shí)體現(xiàn)金池還是名義現(xiàn)金池;選擇采用以銀行為中介的現(xiàn)金池還是以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

2）建立現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系。

包括：建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。

簡而言之，工業(yè)4.0就是將企業(yè)打造成智能工廠，在供應(yīng)鏈的全程控制企業(yè)的庫存、需求、成本。通過上述舉措，集團(tuán)財務(wù)部力爭實(shí)現(xiàn)下述目標(biāo)：圍繞財務(wù)工作的本質(zhì)，降低庫存，滿足企業(yè)運(yùn)營的需求，降低企業(yè)整體運(yùn)營風(fēng)險和成本，增加企業(yè)資產(chǎn)的流動性，最終提高企業(yè)競爭力。