文│陳清洋

在今年9月由靈獸傳媒主辦的“2019靈獸生鮮經(jīng)營高峰論壇”上，首航超市副總經(jīng)理謝涌進行了《首航超市生鮮之路》主題演講，闡述首航發(fā)展歷程的同時，分析生鮮經(jīng)營的核心本質(zhì)。

謝涌認為，生鮮是超市一切經(jīng)營的驅(qū)動力，必須要以生鮮為核心。在考慮文化傳統(tǒng)、生活習(xí)慣等方面的因素后，首航毅然決定走日式生鮮方向，注重商品的品質(zhì)、損耗，保證商品的鮮度和豐富度。

2018年，首航開始收割“成果”，銷售額達15億元，生鮮商品占比38%，日配商品占比22%，其中生鮮商品毛利可達20%以上。選品、品控、供應(yīng)鏈等因素讓首航充分認識到，生鮮必須作為超市的“一把手工程”。

1995年，第一家首航超市以聯(lián)營模式開始經(jīng)營，和大部分同時期起步的北京超市相同，聯(lián)營模式下首航很難掌握生鮮經(jīng)營權(quán)。2000年后，首航拿回生鮮經(jīng)營權(quán)，開始自營階段，但仍未觸及到生鮮商品的核心本質(zhì)，生鮮經(jīng)營發(fā)展受到極大的制約；2006年，首航進行生鮮自采，從單獨的聯(lián)營商供貨、批發(fā)市場供貨，到采購人員走出去到全國各地采購。

謝涌表示：“生鮮自采是一件相當(dāng)費財力、物力及精力的事情，首航超市總經(jīng)理帶隊走了23個省級行政區(qū)、315個縣，向農(nóng)戶了解各地方的商品，最后形成了一部完整的首航自身的物產(chǎn)手冊，包括果蔬的季節(jié)性、上市時間、品種特點等。”

采購需要經(jīng)驗，也需要固化，差別在于前期物產(chǎn)信息有沒有固化。首航通過加速產(chǎn)地自采進展，大大提升了商品品質(zhì)與競爭力。但隨著零售環(huán)境和消費者需求的變化，生鮮自營的某些弊端開始暴露：

1.缺乏產(chǎn)地信息。中國地大物博，給生鮮采集方面造成了不小的難題，首航的采購團隊在15-20人左右的規(guī)模，但這些人遠遠不夠，所開發(fā)的中國特色農(nóng)產(chǎn)品數(shù)量極為有限。

2.缺乏專業(yè)的外采人員。培養(yǎng)出一個合格的生鮮買手十分不易，至少需要5-8年，需要有生活經(jīng)驗、談判技巧以及對公司經(jīng)營方向有清晰的認識，這樣才能保證采購到的生鮮商品符合公司運營的標(biāo)準(zhǔn)。

3.采購規(guī)模受限。首航作為區(qū)域性連鎖企業(yè)，收購量存在劣勢，用當(dāng)?shù)毓?yīng)商的話說就是“一個果園都包不了”，再加上商品鮮度及價格談判的矛盾，使得采購規(guī)模很難擴展。

4.商品及物料標(biāo)準(zhǔn)難確定。每年的包裝箱標(biāo)準(zhǔn)都不同，像一包裝箱裝多少斤、用什么樣的包裝箱、一車碼多少層以及配送之后是否重新裝箱再分到門店等。每年的包裝箱不一樣，規(guī)模也不一樣，這些會給門店經(jīng)營帶來比較大的困擾。

5.采購價格難以監(jiān)督。很多時候采購員會到當(dāng)?shù)厝ズ娃r(nóng)戶面對面談判、面對面議價，而這期間價格如何監(jiān)管，是企業(yè)面臨的問題。

6.統(tǒng)采商品的多規(guī)格困擾。很多水果的規(guī)格不同、定價也不同，如何合理分級和標(biāo)準(zhǔn)核算，現(xiàn)實中會存在很多難題。

基于以上情況，首航聯(lián)合超市發(fā)、華冠等企業(yè)發(fā)起成立了九州兄弟聯(lián)。

2010年，首航牽頭成立生鮮聯(lián)采平臺——九州兄弟聯(lián)，目前已包括30多家成員企業(yè)，接近200余家會員企業(yè)；2017年開始提出社區(qū)團購經(jīng)營，正式進入精細化階段。

九州兄弟聯(lián)用6年的時間完成了多個單品，包括東南亞及南美等更多產(chǎn)地在內(nèi)的采購，實現(xiàn)了2億多的聯(lián)采規(guī)模。

九州兄弟聯(lián)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是一種“B2B”式的由商家到商家的產(chǎn)地直接采購體系。支撐現(xiàn)有模式的是北京首航超市的生鮮采購隊伍，通過微信群發(fā)布信息，聯(lián)盟企業(yè)認購，最終完成商品采集。通過強化生鮮供應(yīng)鏈的打造，利用聯(lián)采規(guī)模優(yōu)勢，增加更多自采商品的品種。以2019年度荔枝聯(lián)采為例，由聯(lián)盟提供優(yōu)質(zhì)的荔枝資源、生產(chǎn)情況等采購信息后，進行訂單匯總并在當(dāng)?shù)夭少彴l(fā)車，全國共125家公司參與，采購總重量達1304噸。

對于各零售企業(yè)而言，聯(lián)合采購可以保證更好的產(chǎn)品質(zhì)量和更低的運作成本。如有些進口商品，出口不滿一個集裝箱就無法發(fā)貨，聯(lián)合采購便可以操作這些商品。

其次，可以提高商品周轉(zhuǎn)和鮮度，減少損耗；和供應(yīng)商溝通時可以增強采購話語權(quán)、獲得更好的服務(wù)保障；最終實現(xiàn)聯(lián)合企業(yè)的優(yōu)勢渠道以及資源的跟隨和共享。

對于行業(yè)來說，第一，要實現(xiàn)農(nóng)超對接和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)濟指導(dǎo)。通過聯(lián)營平臺大數(shù)據(jù)的分析，實現(xiàn)與農(nóng)民種植品種、種植要求、種植標(biāo)準(zhǔn)的全方位連接，促進農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的建立。

第二，實現(xiàn)國外資源對接。目前，國內(nèi)進口生鮮商品仍然掌握在少數(shù)的貿(mào)易公司手里，通過平臺的搭建、專業(yè)化的運作，最終實現(xiàn)進口商品的產(chǎn)地聯(lián)采，既能提升商品品質(zhì)又能降低成本。

第三，協(xié)助制定生鮮商品流通標(biāo)準(zhǔn)。目前,中國的生鮮商品流通標(biāo)準(zhǔn)廣泛缺失，以單品為基礎(chǔ)的生鮮商品流通標(biāo)準(zhǔn)建立將成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，既能造福零售企業(yè)也能獲得行業(yè)紅利。

第四，分享物產(chǎn)普查與信息。未來，九州兄弟聯(lián)想要通過大數(shù)據(jù)需求打造低成本的流通加工能力、物流體系、信息系統(tǒng)和財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)，充分完善四個基本業(yè)務(wù)模式的功能，實現(xiàn)成員企業(yè)優(yōu)先獲得資源、分享數(shù)據(jù)、價格優(yōu)勢的權(quán)利。

九州兄弟聯(lián)的APP平臺最終的目標(biāo)是能夠解決生鮮商品所有的供應(yīng)鏈信息，甚至很多商戶可以發(fā)布賣貨信息，就像一個第三方平臺，由超市和商戶直接對接。

在生鮮聯(lián)采的基礎(chǔ)上，2017年首航進入了生鮮精細化運營階段。

一方面，生鮮精細化階段要強化生鮮5品，尤其是熟食和主食品類經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性。受中國人口老齡化、家庭結(jié)構(gòu)變化以及年輕一代消費者的生活節(jié)奏加快等因素的影響，下班買菜的消費者越來越少。而這部分消費者對于便利性、即時性的追求，也使搭配好的菜品銷量占比大幅增加。這些讓更多企業(yè)看到熟食和主食品類的重要性。未來，消費者選擇購物后在堂食區(qū)域用餐或?qū)⒊蔀橼厔荨?/p>

另一方面，生鮮精細化階段需要以生鮮5品為核心，提出全面圍繞品類核心做品類結(jié)構(gòu)搭建。熟食和主食亦納入到生鮮5品，圍繞這5品如何包裝食品，要符合生鮮超市的特點。例如餐具、廚房用品及調(diào)味品如何配合生鮮5品進行搭建，這就是未來首航精細化發(fā)展的方向之一。

總體來看，首航的未來生鮮經(jīng)營主要分為采購深化、加工細化以及銷售簡化三個主要方向。

其一，采購深化：由大單項向小眾優(yōu)質(zhì)商品突破。首航從自營到聯(lián)采，開始都是瞄準(zhǔn)大的單項，因為大的單項容易出效果。但當(dāng)超市發(fā)展到一定水平后，和同行業(yè)在品類、價格等方面的差異化，便很難再依靠大眾商品體現(xiàn)出來。

這時，更多體現(xiàn)超市特點的恰恰是一些小眾化、優(yōu)質(zhì)的商品，這些商品最終會形成超市真正的特色。

其二，加工細化：生鮮包裝規(guī)格化，產(chǎn)地標(biāo)準(zhǔn)化等。首先是生鮮包裝規(guī)格化，首航目前大部分門店實現(xiàn)了菜類、葉類的打包售，為此進行了大量商品規(guī)格化的實踐和分析，通過判斷周圍居民屬性，找到適合目標(biāo)消費群體的購物需求。其次，是產(chǎn)地標(biāo)準(zhǔn)化。生鮮商品的標(biāo)準(zhǔn)化不易，與包裝商品相比，完全是兩種類型，大部分包裝商品的品類概念在生鮮商品上無法應(yīng)用。例如蘋果，在包裝商品中算單品，但在生鮮品類中僅是一個小的分類，但像陜西洛川蘋果、山東煙臺蘋果以及天水蘋果等，在水分、糖分、硬度等方面完全不一致。采購時要做到提起某個商品品種就可以知道這個水果是什么樣的甜度、規(guī)格、果形等，還有很多的標(biāo)準(zhǔn)化工作需要做。

其三，銷售簡化：統(tǒng)一營銷，減員增效，一品一碼，提升毛利。起初，生鮮超市算得都是粗放式大帳，僅知道生鮮每個月賺了多少錢，卻很難知道具體細節(jié)，像對于哪種品類銷售最好、毛利是多少等問題一概不知。那是因為沒有做到一品一碼?，F(xiàn)在首航通過生鮮單品化管理，基本可以知道多數(shù)單品每天的銷售毛利、損耗等，某樣單品毛利下滑也可以快速找到原因，這對于超市經(jīng)營非常重要。

如今零售環(huán)境在變化，年輕一代的消費者對“吃”的要求也在變化。

一是要吃得健康。追求低糖、低脂以及有機綠色。

二是要吃得便利。真正賣菜做飯的消費者越來越少，更偏愛配好直接可加工的商品，甚至直接在超市內(nèi)解決一餐。

三是要吃得好玩?，F(xiàn)在的年輕消費群體參與感很強，偏向追求新鮮的事物?；诖耸缀皆陂T店內(nèi)設(shè)置了越來越多的美食節(jié)、烹飪培訓(xùn)課等活動，讓消費者到超市中不僅是買東西，更多的是給他們生活的體驗。