文│王皓文

開業(yè)37天，Costco宣布注冊(cè)會(huì)員數(shù)達(dá)到20萬，高于68000名平均水平，創(chuàng)下成立35年來的記錄。與此同時(shí)，Costco的股價(jià)一路飆升，數(shù)天暴漲了70億美元。

這邊是Costco用財(cái)報(bào)和資本繼續(xù)講出了新的神話故事，而另一邊則是更加“真實(shí)”的消費(fèi)者的聲音。

筆者實(shí)地探訪Costco發(fā)現(xiàn)，通往停車場(chǎng)的路，開業(yè)尚未滿月就不再擁擠；曾因客流過大而限制每天2000位，但實(shí)際情況是在下午4點(diǎn)時(shí)，當(dāng)日的客流僅有500多人；盡管烤雞、牛角包這類爆款商品前依舊出現(xiàn)排隊(duì)的現(xiàn)象，也充斥著“上次買了不好吃”，“味道不值得排這么久”的聲音。講究“原汁原味”將門店搬到內(nèi)地的Costco，如今在魔都消費(fèi)者眼中的高光時(shí)刻正在因?yàn)槊┡_(tái)的售罄和愛馬仕專柜的撤掉而褪去。

在外資零售企業(yè)紛紛面臨退出中國和被出售的命運(yùn)之時(shí)，Costco卻選擇進(jìn)入中國市場(chǎng)，其勇氣是憑借進(jìn)入中國電商3年銷售額超預(yù)期的臨門一腳？還是繼山姆之后，在華開設(shè)會(huì)員制零售門店又打的一劑強(qiáng)心針？

Costco入華之路真的能像開業(yè)當(dāng)天一樣，順利、火爆嗎？

“這是批發(fā)市場(chǎng)嗎？”

一位上海本地的劉女士推著購物車說著，劉女士早上8點(diǎn)從家出門，驅(qū)車兩個(gè)小時(shí)才到達(dá)Costco。

作為全美最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)式大賣場(chǎng)，Costco入華首店的選址延續(xù)了其一貫的風(fēng)格，落戶在上海閔行，不處于交通要塞，臨近高速公路、虹橋高鐵站和機(jī)場(chǎng)。

這樣的選址原則，當(dāng)然不僅因?yàn)殚T店成本低，更重要的是交通便捷，能夠提升物流周轉(zhuǎn)效率，同時(shí)也遵循著Costco倉儲(chǔ)和批發(fā)的核心定位。

在布局中，Costco依舊采用美國標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的一層樓面大倉庫形式，1.4萬平方米的占地面積，3400支左右的SKU，對(duì)比同樣上萬占地面積，卻擁有幾萬支SKU的麥德龍或是一些大賣場(chǎng)， Costco體量并不大。在零售業(yè)中，Costco少而精的SKU是其得以在全球維持低價(jià)的一個(gè)重要因素，也是被譽(yù)為“神一般的超市”的成功所在。

一位線下大型商超的從業(yè)者告訴筆者，其實(shí)，在上萬支SKU的商品中，10%頭部商品的銷售額占到全部營收的92%，選品的關(guān)鍵不在于多，而在于精，那些長尾的商品不但占用庫存和流動(dòng)資金，也帶來更大的損耗。

另外，筆者在實(shí)地探訪Costco發(fā)現(xiàn)，彩椒3斤捆綁售賣、貝果每次需購買2份、阿根廷魷魚5只起售，就連可樂也是12瓶為一組，每個(gè)商品都是以超大包裝，超大單量進(jìn)行售賣，當(dāng)然這也是Costco能夠降低成本的重要手段。

由于Costco的品類少，單個(gè)品類的銷量則會(huì)被拉高，加之大單量，則會(huì)提升商品的單價(jià)，這樣反推到供應(yīng)商一側(cè)也會(huì)提升Costco的議價(jià)能力，而由于商品少，所以銷量也會(huì)集中，庫存周轉(zhuǎn)就會(huì)加快。

數(shù)據(jù)顯示，Costco在2017年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高達(dá)96.14，庫存變現(xiàn)天數(shù)只有35天，比沃爾瑪?shù)?7天少了12天。

在零售業(yè)的核心供應(yīng)鏈方面，Costco這些年也下了不少功夫，截至2017財(cái)年末，Costco共有24個(gè)倉庫，總面積約1100萬平方英尺，支持746家倉儲(chǔ)店的運(yùn)行，這些都為Costco降低庫存周轉(zhuǎn)率帶來了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，降低了經(jīng)營成本。

素以低價(jià)著稱的Costco，并非完全靠降低經(jīng)營成本制勝，而是“相對(duì)”的低價(jià)。除了比經(jīng)銷商還要便宜的茅臺(tái)，Costco門店的“爆紅”商品更是在消費(fèi)者購物車中存在感很強(qiáng)的商品。

實(shí)地探訪發(fā)現(xiàn)，將門店售賣商品與國內(nèi)電商平臺(tái)進(jìn)行對(duì)比，科沃斯同款掃地機(jī)器人，Costco售價(jià)2799元，而電商售賣3199元；12瓶雪碧纖維Costco售價(jià)46.9元，電商售賣52.9元等。從隨機(jī)篩選的商品價(jià)格對(duì)比來看，Costco的定價(jià)均控制在電商平臺(tái)的80%上下。

對(duì)比來看，Costco也的確做到了將其所有的商品銷售毛利率控制在14%以下，數(shù)據(jù)顯示，Costco的平均毛利率均保持在13.11%上下，平均凈利率也只有2.12%左右。

Costco主要的營收不追求商品價(jià)差甚至虧本賣商品，但凈利率約能夠達(dá)到2%的水平，背后依靠的就是會(huì)員制度。

數(shù)據(jù)顯示，Costco的會(huì)員費(fèi)收入持續(xù)增長，從2000年的5.44億美元增長到2017年的28.53億美元，增長了4倍。而會(huì)員費(fèi)收入也貢獻(xiàn)了公司主要的利潤，占營業(yè)利潤的比例已高達(dá)7成。

除此之外，Costco用包銷協(xié)議、極度誘人的大訂單作為籌碼，壓低全球各地的供應(yīng)商與合作品牌方給出的批發(fā)價(jià)格。Costco在品牌商擁有極強(qiáng)的議價(jià)能力，面對(duì)全球736家的門店，Costco完全有能力倒逼品牌降價(jià)，其中最重要的手段就是自有品牌。

據(jù)悉，Costco的商品中，25%是自有品牌商品，75%是其他品牌，Costco有經(jīng)營自己品牌的能力，因此在品牌方也有了底氣，但凡品牌商不為Costco降價(jià)的后果則是Costco做出相應(yīng)的自有品牌。

一個(gè)很恰當(dāng)?shù)睦泳褪荂ostco的烤雞，在門店內(nèi)售賣的烤雞均是來自Costco自己養(yǎng)殖的雞廠，這樣砍掉了中間環(huán)節(jié)，最終以17.9元一份售賣，這無論在中國還是美國，都十分實(shí)惠。

如今，Costco的自有品牌Kirkland Signature已經(jīng)覆蓋到食品、生活用品、成衣等品類，占據(jù)Costco銷售額的27%，而這個(gè)數(shù)字在1999年僅有12%。

自有品牌為Costco樹立品牌提升用戶粘性，同時(shí)也支撐起了Costco的盈利能力，大部分在Costco銷售的產(chǎn)品利潤率在12%左右，但 Kirkland Signature 的利潤率可以達(dá)到 15%。

但Costco沿用全球的模式，不知是否也能掠獲被電商平臺(tái)養(yǎng)成購買習(xí)慣的國內(nèi)消費(fèi)者？面對(duì)這些高頻且大件的商品，還能有多少消費(fèi)者會(huì)選擇自己在線下進(jìn)行購物？還要賠上遠(yuǎn)離市中心帶來的交通和時(shí)間的成本？

在Costco門店內(nèi)，肉、烘焙和紅酒這三個(gè)品類都占據(jù)大量且很核心的區(qū)域，因?yàn)檫@三個(gè)品類是Costco的核心差異化商品。

首先，Costco因?yàn)橘u出的紅酒量過大，所以是目前全美最大的紅酒廠商，但能否在中國也實(shí)現(xiàn)突破，還需要畫上一個(gè)問號(hào)。從Costco對(duì)酒品類的賣場(chǎng)布局來看，從幾元到上萬元不同價(jià)格區(qū)間的跨度選品，盡管滿足了所有消費(fèi)者需求，但能否以此來作為營收增長點(diǎn)還需要驗(yàn)證。從國內(nèi)消費(fèi)者購買酒水品類的習(xí)慣來看，購買中高端酒水的消費(fèi)者大多擁有穩(wěn)定且信任的渠道，而低端酒水無法為Costco帶來強(qiáng)增收。由此可見，Costco想要通過酒品類增加消費(fèi)者的粘性，還面臨不小的挑戰(zhàn)。

烘焙和肉的品類Costco是純碎的差異化，因?yàn)樵诓煌胤劫I到的肉，質(zhì)量肯定是不同的，這不像快消品的標(biāo)品化商品，而肉又是能夠積累消費(fèi)者信任、增加消費(fèi)者粘性的品類，所以Costco十分注重肉這一品類。Costco肉的品類都是4斤起的大包裝，單價(jià)在200-700元之間。這到底是家庭購買，還是企業(yè)食堂的購買量呢？

在國內(nèi)市場(chǎng)以大海鮮作為噱頭的同時(shí)，這位外來的“和尚”因?yàn)榇箨懝?yīng)鏈短板問題，在開業(yè)不到一個(gè)月后，就撤去了波士頓的鮮活龍蝦，取而代之的是阿根廷凍蝦。

無獨(dú)有偶，進(jìn)軍中國市場(chǎng)21年的山姆，教育中國消費(fèi)者“凍品”的才是生鮮的王道，但被“踢掉你家冰箱”的新零售狠狠還擊。不久前，山姆發(fā)了一條有關(guān)“為什么山姆不賣活海鮮”的微博，其內(nèi)容是，因?yàn)樯詈：ｕr在室溫淺水里很難長期存活，所以山姆會(huì)員商店采用急凍技術(shù)，處理深海海鮮。

但盒馬馬上回懟，說“賣活海鮮真的不容易，但既然好吃，總得有人要努力”，隔空回應(yīng)山姆。盒馬認(rèn)為，賣活海鮮并非無法實(shí)現(xiàn)，只是比較難，核心關(guān)鍵是供應(yīng)鏈、配送技術(shù)和成本控制。

其實(shí)，Costco也好，山姆也罷，它們不做鮮活海鮮的原因是，無法做到周期性的大量出貨，對(duì)于其貨品周轉(zhuǎn)，尤其是生冷冰鮮食品的損耗問題將帶來極高的成本。

Costco以量大質(zhì)優(yōu)、薄利多銷為賣點(diǎn)進(jìn)軍了全球10幾個(gè)國家，但倉儲(chǔ)、批發(fā)的核心定位也許只是更適合典型的國外大家庭。驅(qū)車2個(gè)小時(shí)到達(dá)“郊區(qū)”后，一次囤夠一個(gè)家庭一周的量，而上海是中國的一線城市，獨(dú)居人口更多，而一般家庭組成在2-3人。但Costco并沒有因此在商品端做出改變，依舊是兩包起賣的面包，四斤起賣的牛肉，比臉還大的蛋糕，這根本不符合中國人的購買習(xí)慣。

在國內(nèi)，絕大部分的大中型商超都選擇在居民區(qū)，方圓3-5公里均是住宅區(qū)，更有收割消費(fèi)者最后1公里的社區(qū)店正在崛起，人流密集度與優(yōu)秀的選址，能夠保證傳統(tǒng)商超與便利的高頻消費(fèi)，而Costco并非如此。

另外，在中國一二線城市房貴、地貴的現(xiàn)狀下，一般家庭中根本不能騰出大批量采購高頻商品，所要付出的家庭空間，甚至連Costco內(nèi)5斤的彩椒都沒有地方存放，這些都與北美地區(qū)消費(fèi)者居住在別墅所具備的家庭儲(chǔ)存空間相差甚遠(yuǎn)。

或許，接下來Costco更應(yīng)該明白如何維持開業(yè)的爆紅長尾，又該解決在華本土化的采買難題，以及面臨扎根中國21年的老對(duì)手山姆的競(jìng)爭(zhēng)，而這些都是比入華更艱難的事情。