鄒芳

摘要：介紹A公司為落實戰(zhàn)略發(fā)展目標，實施全面預(yù)算管理的實踐做法，包括預(yù)算組織、內(nèi)容體系，及預(yù)算編制、控制、調(diào)整及考核的不同過程。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;預(yù)算組織;預(yù)算內(nèi)容;預(yù)算編制;預(yù)算控制;預(yù)算調(diào)整;預(yù)算考核

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是A公司落實公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，指導(dǎo)日常運營，落實業(yè)績評價考核的有力工具。是一項各職能部門全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

二、全面預(yù)算組織體系

A公司建立了涵蓋全公司范圍內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)和職能部門的預(yù)算管理組織架構(gòu)，實現(xiàn)預(yù)算的全員參與。

組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、工作小組、歸口部門及執(zhí)行機構(gòu)。形成一個整體的組織體系，在制度上和組織上保障經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃制定及預(yù)算的科學性、合理性。

預(yù)算管理委員會由CEO、總部財務(wù)條線領(lǐng)導(dǎo)及子公司總經(jīng)理組成，是明確主要預(yù)算事項的決策機構(gòu)。

預(yù)算工作小組由總部財務(wù)處、總部其他職能條線及子公司財務(wù)負責人組成，負責編制工作計劃，匯編預(yù)算和財務(wù)報告等。

預(yù)算歸口部門包括綜合歸口管理部門的總部財務(wù)處，及其他歸口管理部門的各職能部門如人事、質(zhì)量等，歸口部門負責預(yù)算編制、執(zhí)行、分析的歸口管理。

預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)包括總部各職能條線及各子公司，是預(yù)算的執(zhí)行責任機構(gòu)。

三、全面預(yù)算內(nèi)容體系

全面預(yù)算在內(nèi)容上由業(yè)務(wù)預(yù)算，專項預(yù)算及財務(wù)預(yù)算組成。

業(yè)務(wù)預(yù)算由總部及各子公司業(yè)務(wù)部門負責，包括銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購、庫存等一系列預(yù)算。

專項預(yù)算由相關(guān)負責部門制定，主要包括資本投資和財務(wù)融資預(yù)算。資本投資預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，由各子公司管理層制定年度資本支出計劃、可行性研究報告、立項報告及投資回報分析，并由投資會議審閱批復(fù)。財務(wù)融資預(yù)算由各子公司根據(jù)資金情況編制資金預(yù)算后，由總部資金處負責匯總并統(tǒng)籌編制。

財務(wù)預(yù)算由財務(wù)部門負責編制。財務(wù)部門在全面預(yù)算管理中負責牽頭組織，并負責編制預(yù)算利潤表、資產(chǎn)負債表及現(xiàn)金流量表。

四、全面預(yù)算編制

（一）編制方法：在編制過程中，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合，各方參與的方式及方法

自上而下：在科學充分的預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理委員會制定明確、切實、可行的總體目標，包括經(jīng)營總體目標、相關(guān)細分目標、有關(guān)政策、保證措施等，并下達到各部門或預(yù)算單位。

自下而上：根據(jù)下達的預(yù)算指標，各部門或預(yù)算單位結(jié)合自身情況編制各自預(yù)算草案。

上下結(jié)合：各部門或預(yù)算單位的預(yù)算草案編制完畢后，由總部財務(wù)處匯總，組織預(yù)算管理工作小組進行審核、平衡、修訂，報預(yù)算管理委員會進行審議。預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、審議匯總后的草案，最后確定通過并下發(fā)各部門或預(yù)算單位組織實施。

（二）編制階段

（1）確定年度預(yù)算目標：每年9月1日前。

總部戰(zhàn)略管理處于8月31日前完成集團年度經(jīng)營計劃目標及重點工作更新，并于9月1日下發(fā)集團年度經(jīng)營計劃編制工作的通知。

（2）預(yù)算工作啟動：每年9月1日至9月30日。

總部戰(zhàn)略管理處、總部財務(wù)處于9月30日前完成子公司調(diào)研，擬定集團年度經(jīng)營計劃初稿并遞交總部戰(zhàn)略分管領(lǐng)導(dǎo)審閱、總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參閱、集團CEO審批。

總部財務(wù)處組織總部各職能條線及子公司編制年度財務(wù)預(yù)算大綱，設(shè)計預(yù)算表格，經(jīng)預(yù)算工作小組審批通過后召開啟動會議，牽頭啟動預(yù)算流程。

總部財務(wù)處下發(fā)經(jīng)審批的預(yù)算表格及大綱，對集團總部各部門及子公司的預(yù)算管理人員進行培訓(xùn)溝通，確保參與人員理解和掌握公司預(yù)算管理要求及編制方法后，正式開始預(yù)算編制工作。

總部財務(wù)處配合各子公司制定預(yù)算假設(shè)，報備預(yù)算管理委員會。

（3）預(yù)案編制階段：每年10月1日至11月15日。

預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在規(guī)定的時間內(nèi)，負責本職能條線或子公司業(yè)務(wù)涉及的專項計劃和財務(wù)預(yù)算的編制工作。

預(yù)算管理綜合歸口部門負責各職能條線及子公司上報的預(yù)算進行匯總，編制集團年度財務(wù)預(yù)算，并組織各歸口管理部門進行預(yù)算初審及平衡，反饋初審意見至預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)進行修改。綜合歸口部門將修改后的預(yù)算匯總上報工作小組審核。

工作小組對修改后的預(yù)算進行初審及平衡，反饋初審意見至預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)進行修改。工作小組將修改后的預(yù)算向預(yù)算管理委員會匯報及提請審議。

預(yù)算管理委員會審議通過以后，由工作小組將集團年度財務(wù)預(yù)算遞交至集團戰(zhàn)略管理處進行匯總制定年度經(jīng)營計劃。

（4）預(yù)算下達：每年11月30日前。

總部戰(zhàn)略管理處，于11月30日前形成集團年度經(jīng)營計劃終稿，并遞交總部分管領(lǐng)導(dǎo)審核，集團CEO及董事長審批，審批通過后歸檔并下發(fā)執(zhí)行。

集團年度財務(wù)預(yù)算必須于下年4月份前經(jīng)董事會審核通過。

五、全面預(yù)算控制

（一）預(yù)算內(nèi)事項控制

在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算內(nèi)事項由預(yù)算單位提出預(yù)算使用申請，按公司核決權(quán)限進行逐級審批。各預(yù)算單位應(yīng)嚴格控制成本、費用支出，各項支出應(yīng)該按專項進行使用和控制。各預(yù)算項目當月有節(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)至本年度后續(xù)月份使用。未經(jīng)工作小組審批，嚴禁各預(yù)算項目之間相互替代使用。

（二）超預(yù)算和預(yù)算外事項控制

預(yù)算單位在當月經(jīng)營過程中如發(fā)生超預(yù)算情況，可先用本年度前期累積節(jié)余彌補，不足彌補的，需提交申請并闡明原因，按核決權(quán)限進行逐級審批、并由集團CEO進行最終審批。對年度內(nèi)超預(yù)算或預(yù)算外事項，應(yīng)當先依據(jù)授權(quán)審批程序執(zhí)行超預(yù)算或預(yù)算外審批，審批通過后進行預(yù)算調(diào)整、再使用預(yù)算。對于無預(yù)算、無合同、無手續(xù)的項目支出，不予辦理付款。

（三）預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)

執(zhí)行情況總結(jié)：形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，工作小組匯總各級預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行分析報告，于每月25日前形成集團預(yù)算執(zhí)行分析報告，遞交至總部戰(zhàn)略管理處以及管理層，作為年度經(jīng)營計劃追蹤管理的輸入。

（四）預(yù)算執(zhí)行情況反饋

總部財務(wù)處將預(yù)算執(zhí)行情況通過書面的形式，向總部各職能條線及子公司進行反饋，并提出預(yù)警;各子公司將情況再逐級反饋至子公司相關(guān)職能部門。

六、全面預(yù)算調(diào)整

原則上年度預(yù)算一經(jīng)確定不得隨意調(diào)整，年度預(yù)算未包括的成本費用，預(yù)算年度中不得追加。在宏觀經(jīng)濟政策或競爭環(huán)境發(fā)生較大變化，或發(fā)生重大資產(chǎn)重組、單位分立合并等，對公司經(jīng)營產(chǎn)生重大影響時，各預(yù)算單位可根據(jù)實際情況提出年度預(yù)算調(diào)整方案。預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略。

預(yù)算調(diào)整分為應(yīng)急調(diào)整和年度調(diào)整。應(yīng)急調(diào)整是指對那些若不及時調(diào)整就會影響生產(chǎn)和經(jīng)營的事項進行的調(diào)整，以月度為單位進行調(diào)整;年度調(diào)整是對重大事項的調(diào)整。

應(yīng)急調(diào)整：因特殊情況或應(yīng)急任務(wù)需要發(fā)生的預(yù)算外項目支出，又無法等待調(diào)整預(yù)算的，則須提交書面報告至預(yù)算管理委員會審批。報告應(yīng)至少包括：主要財務(wù)指標的調(diào)整情況、調(diào)整的原因與測算依據(jù)、預(yù)計執(zhí)行情況和保障措施、調(diào)整前后的影響分析。

年度調(diào)整：預(yù)算單位須擬定書面報告提交至預(yù)算管理歸口部門、工作小組及預(yù)算管理委員會審議;對于導(dǎo)致集團年度預(yù)算總額發(fā)生重大變化的，應(yīng)提交董事會審議。申請審批完成后，應(yīng)對月度、季度及年度預(yù)算做出相應(yīng)調(diào)整。

七、全面預(yù)算考核

除了預(yù)算編制，利用預(yù)算考核業(yè)績是預(yù)算的主要作用。預(yù)算由CEO及董事長批準后，總部與各子公司簽訂責任書，明確明年業(yè)績及考核方法。

考核通過層層考核，來確保預(yù)算達成。集團總部主要考核各子公司負責人。各子公司負責人再考核銷售部門、產(chǎn)品線負責人及其他支持性部門負責人?？己酥笜顺素攧?wù)指標，還有一些非財務(wù)指標。

各子公司作為投資中心，主要考核指標是銷售額、凈利潤、資本投資三個主要指標。

子公司通過再劃小考核單位，來確保達成業(yè)績目標。各產(chǎn)品線作為利潤中心，主要考核安全環(huán)保、質(zhì)量、人員成本、資金占用、費用及凈利潤等指標。其他支持性部門主要考核費用、人員數(shù)量及個人指標完成率等財務(wù)及非財務(wù)指標。

銷售部門主要通過增值額、應(yīng)收賬款、銷售量、庫存占用、銷售費用及新客戶新項目開發(fā)等指標進行考核。

每個季度總部財務(wù)處負責計算各子公司的考核指標完成情況，由各子公司確認后，進行季度績效考評及獎勵兌現(xiàn)。

通過在公司實施全面預(yù)算管理，各子公司、各部門及個人都有明確指標，通過定期的業(yè)績回顧及季度考核，確保當期預(yù)算目標實現(xiàn)，從而保證公司戰(zhàn)略目標中的階段化目標實現(xiàn)。

A公司通過實施上述的全面預(yù)算管理體系，責任到人到部門，定期回顧，糾偏落實，通過完成既定的預(yù)算目標，從而保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]管理會計應(yīng)用指引第200號-預(yù)算管理解讀.