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        A公司全面預(yù)算管理實踐介紹

        2019-11-07 04:31:32鄒芳
        財會學(xué)習(xí) 2019年29期
        關(guān)鍵詞:預(yù)算控制全面預(yù)算管理預(yù)算編制

        鄒芳

        摘要:介紹A公司為落實戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),實施全面預(yù)算管理的實踐做法,包括預(yù)算組織、內(nèi)容體系,及預(yù)算編制、控制、調(diào)整及考核的不同過程。

        關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;預(yù)算組織;預(yù)算內(nèi)容;預(yù)算編制;預(yù)算控制;預(yù)算調(diào)整;預(yù)算考核

        一、全面預(yù)算管理概述

        全面預(yù)算管理是A公司落實公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),指導(dǎo)日常運營,落實業(yè)績評價考核的有力工具。是一項各職能部門全員參與,業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋,管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

        二、全面預(yù)算組織體系

        A公司建立了涵蓋全公司范圍內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)和職能部門的預(yù)算管理組織架構(gòu),實現(xiàn)預(yù)算的全員參與。

        組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、工作小組、歸口部門及執(zhí)行機構(gòu)。形成一個整體的組織體系,在制度上和組織上保障經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃制定及預(yù)算的科學(xué)性、合理性。

        預(yù)算管理委員會由CEO、總部財務(wù)條線領(lǐng)導(dǎo)及子公司總經(jīng)理組成,是明確主要預(yù)算事項的決策機構(gòu)。

        預(yù)算工作小組由總部財務(wù)處、總部其他職能條線及子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人組成,負(fù)責(zé)編制工作計劃,匯編預(yù)算和財務(wù)報告等。

        預(yù)算歸口部門包括綜合歸口管理部門的總部財務(wù)處,及其他歸口管理部門的各職能部門如人事、質(zhì)量等,歸口部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析的歸口管理。

        預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)包括總部各職能條線及各子公司,是預(yù)算的執(zhí)行責(zé)任機構(gòu)。

        三、全面預(yù)算內(nèi)容體系

        全面預(yù)算在內(nèi)容上由業(yè)務(wù)預(yù)算,專項預(yù)算及財務(wù)預(yù)算組成。

        業(yè)務(wù)預(yù)算由總部及各子公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé),包括銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購、庫存等一系列預(yù)算。

        專項預(yù)算由相關(guān)負(fù)責(zé)部門制定,主要包括資本投資和財務(wù)融資預(yù)算。資本投資預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,由各子公司管理層制定年度資本支出計劃、可行性研究報告、立項報告及投資回報分析,并由投資會議審閱批復(fù)。財務(wù)融資預(yù)算由各子公司根據(jù)資金情況編制資金預(yù)算后,由總部資金處負(fù)責(zé)匯總并統(tǒng)籌編制。

        財務(wù)預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。財務(wù)部門在全面預(yù)算管理中負(fù)責(zé)牽頭組織,并負(fù)責(zé)編制預(yù)算利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表。

        四、全面預(yù)算編制

        (一)編制方法:在編制過程中,采取自上而下,自下而上,上下結(jié)合,各方參與的方式及方法

        自上而下:在科學(xué)充分的預(yù)測與決策基礎(chǔ)上,由預(yù)算管理委員會制定明確、切實、可行的總體目標(biāo),包括經(jīng)營總體目標(biāo)、相關(guān)細(xì)分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施等,并下達(dá)到各部門或預(yù)算單位。

        自下而上:根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo),各部門或預(yù)算單位結(jié)合自身情況編制各自預(yù)算草案。

        上下結(jié)合:各部門或預(yù)算單位的預(yù)算草案編制完畢后,由總部財務(wù)處匯總,組織預(yù)算管理工作小組進(jìn)行審核、平衡、修訂,報預(yù)算管理委員會進(jìn)行審議。預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、審議匯總后的草案,最后確定通過并下發(fā)各部門或預(yù)算單位組織實施。

        (二)編制階段

        (1)確定年度預(yù)算目標(biāo):每年9月1日前。

        總部戰(zhàn)略管理處于8月31日前完成集團年度經(jīng)營計劃目標(biāo)及重點工作更新,并于9月1日下發(fā)集團年度經(jīng)營計劃編制工作的通知。

        (2)預(yù)算工作啟動:每年9月1日至9月30日。

        總部戰(zhàn)略管理處、總部財務(wù)處于9月30日前完成子公司調(diào)研,擬定集團年度經(jīng)營計劃初稿并遞交總部戰(zhàn)略分管領(lǐng)導(dǎo)審閱、總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參閱、集團CEO審批。

        總部財務(wù)處組織總部各職能條線及子公司編制年度財務(wù)預(yù)算大綱,設(shè)計預(yù)算表格,經(jīng)預(yù)算工作小組審批通過后召開啟動會議,牽頭啟動預(yù)算流程。

        總部財務(wù)處下發(fā)經(jīng)審批的預(yù)算表格及大綱,對集團總部各部門及子公司的預(yù)算管理人員進(jìn)行培訓(xùn)溝通,確保參與人員理解和掌握公司預(yù)算管理要求及編制方法后,正式開始預(yù)算編制工作。

        總部財務(wù)處配合各子公司制定預(yù)算假設(shè),報備預(yù)算管理委員會。

        (3)預(yù)案編制階段:每年10月1日至11月15日。

        預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在規(guī)定的時間內(nèi),負(fù)責(zé)本職能條線或子公司業(yè)務(wù)涉及的專項計劃和財務(wù)預(yù)算的編制工作。

        預(yù)算管理綜合歸口部門負(fù)責(zé)各職能條線及子公司上報的預(yù)算進(jìn)行匯總,編制集團年度財務(wù)預(yù)算,并組織各歸口管理部門進(jìn)行預(yù)算初審及平衡,反饋初審意見至預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)進(jìn)行修改。綜合歸口部門將修改后的預(yù)算匯總上報工作小組審核。

        工作小組對修改后的預(yù)算進(jìn)行初審及平衡,反饋初審意見至預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)進(jìn)行修改。工作小組將修改后的預(yù)算向預(yù)算管理委員會匯報及提請審議。

        預(yù)算管理委員會審議通過以后,由工作小組將集團年度財務(wù)預(yù)算遞交至集團戰(zhàn)略管理處進(jìn)行匯總制定年度經(jīng)營計劃。

        (4)預(yù)算下達(dá):每年11月30日前。

        總部戰(zhàn)略管理處,于11月30日前形成集團年度經(jīng)營計劃終稿,并遞交總部分管領(lǐng)導(dǎo)審核,集團CEO及董事長審批,審批通過后歸檔并下發(fā)執(zhí)行。

        集團年度財務(wù)預(yù)算必須于下年4月份前經(jīng)董事會審核通過。

        五、全面預(yù)算控制

        (一)預(yù)算內(nèi)事項控制

        在預(yù)算執(zhí)行過程中,預(yù)算內(nèi)事項由預(yù)算單位提出預(yù)算使用申請,按公司核決權(quán)限進(jìn)行逐級審批。各預(yù)算單位應(yīng)嚴(yán)格控制成本、費用支出,各項支出應(yīng)該按專項進(jìn)行使用和控制。各預(yù)算項目當(dāng)月有節(jié)余的,可結(jié)轉(zhuǎn)至本年度后續(xù)月份使用。未經(jīng)工作小組審批,嚴(yán)禁各預(yù)算項目之間相互替代使用。

        (二)超預(yù)算和預(yù)算外事項控制

        預(yù)算單位在當(dāng)月經(jīng)營過程中如發(fā)生超預(yù)算情況,可先用本年度前期累積節(jié)余彌補,不足彌補的,需提交申請并闡明原因,按核決權(quán)限進(jìn)行逐級審批、并由集團CEO進(jìn)行最終審批。對年度內(nèi)超預(yù)算或預(yù)算外事項,應(yīng)當(dāng)先依據(jù)授權(quán)審批程序執(zhí)行超預(yù)算或預(yù)算外審批,審批通過后進(jìn)行預(yù)算調(diào)整、再使用預(yù)算。對于無預(yù)算、無合同、無手續(xù)的項目支出,不予辦理付款。

        (三)預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)

        執(zhí)行情況總結(jié):形成預(yù)算執(zhí)行分析報告,工作小組匯總各級預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行分析報告,于每月25日前形成集團預(yù)算執(zhí)行分析報告,遞交至總部戰(zhàn)略管理處以及管理層,作為年度經(jīng)營計劃追蹤管理的輸入。

        (四)預(yù)算執(zhí)行情況反饋

        總部財務(wù)處將預(yù)算執(zhí)行情況通過書面的形式,向總部各職能條線及子公司進(jìn)行反饋,并提出預(yù)警;各子公司將情況再逐級反饋至子公司相關(guān)職能部門。

        六、全面預(yù)算調(diào)整

        原則上年度預(yù)算一經(jīng)確定不得隨意調(diào)整,年度預(yù)算未包括的成本費用,預(yù)算年度中不得追加。在宏觀經(jīng)濟政策或競爭環(huán)境發(fā)生較大變化,或發(fā)生重大資產(chǎn)重組、單位分立合并等,對公司經(jīng)營產(chǎn)生重大影響時,各預(yù)算單位可根據(jù)實際情況提出年度預(yù)算調(diào)整方案。預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略。

        預(yù)算調(diào)整分為應(yīng)急調(diào)整和年度調(diào)整。應(yīng)急調(diào)整是指對那些若不及時調(diào)整就會影響生產(chǎn)和經(jīng)營的事項進(jìn)行的調(diào)整,以月度為單位進(jìn)行調(diào)整;年度調(diào)整是對重大事項的調(diào)整。

        應(yīng)急調(diào)整:因特殊情況或應(yīng)急任務(wù)需要發(fā)生的預(yù)算外項目支出,又無法等待調(diào)整預(yù)算的,則須提交書面報告至預(yù)算管理委員會審批。報告應(yīng)至少包括:主要財務(wù)指標(biāo)的調(diào)整情況、調(diào)整的原因與測算依據(jù)、預(yù)計執(zhí)行情況和保障措施、調(diào)整前后的影響分析。

        年度調(diào)整:預(yù)算單位須擬定書面報告提交至預(yù)算管理歸口部門、工作小組及預(yù)算管理委員會審議;對于導(dǎo)致集團年度預(yù)算總額發(fā)生重大變化的,應(yīng)提交董事會審議。申請審批完成后,應(yīng)對月度、季度及年度預(yù)算做出相應(yīng)調(diào)整。

        七、全面預(yù)算考核

        除了預(yù)算編制,利用預(yù)算考核業(yè)績是預(yù)算的主要作用。預(yù)算由CEO及董事長批準(zhǔn)后,總部與各子公司簽訂責(zé)任書,明確明年業(yè)績及考核方法。

        考核通過層層考核,來確保預(yù)算達(dá)成。集團總部主要考核各子公司負(fù)責(zé)人。各子公司負(fù)責(zé)人再考核銷售部門、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人及其他支持性部門負(fù)責(zé)人??己酥笜?biāo)除了財務(wù)指標(biāo),還有一些非財務(wù)指標(biāo)。

        各子公司作為投資中心,主要考核指標(biāo)是銷售額、凈利潤、資本投資三個主要指標(biāo)。

        子公司通過再劃小考核單位,來確保達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。各產(chǎn)品線作為利潤中心,主要考核安全環(huán)保、質(zhì)量、人員成本、資金占用、費用及凈利潤等指標(biāo)。其他支持性部門主要考核費用、人員數(shù)量及個人指標(biāo)完成率等財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)。

        銷售部門主要通過增值額、應(yīng)收賬款、銷售量、庫存占用、銷售費用及新客戶新項目開發(fā)等指標(biāo)進(jìn)行考核。

        每個季度總部財務(wù)處負(fù)責(zé)計算各子公司的考核指標(biāo)完成情況,由各子公司確認(rèn)后,進(jìn)行季度績效考評及獎勵兌現(xiàn)。

        通過在公司實施全面預(yù)算管理,各子公司、各部門及個人都有明確指標(biāo),通過定期的業(yè)績回顧及季度考核,確保當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn),從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的階段化目標(biāo)實現(xiàn)。

        A公司通過實施上述的全面預(yù)算管理體系,責(zé)任到人到部門,定期回顧,糾偏落實,通過完成既定的預(yù)算目標(biāo),從而保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

        參考文獻(xiàn):

        [1]管理會計應(yīng)用指引第200號-預(yù)算管理解讀.

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