龔俊峰

八年前，當(dāng)時筆者所在的公司正在推行人力資源體系建設(shè)，總經(jīng)理在晨會上引用了電視劇《大秦帝國之裂變》的故事，激勵全員堅(jiān)持變革的決心。該劇講述了兩千七百多年前，秦王嬴渠梁重用衛(wèi)鞅推行變法，使險(xiǎn)被諸侯瓜分的秦國雄于天下的裂變歷程。可以說，秦國變法的整個歷程為我們現(xiàn)代企業(yè)變革提供了很好的指導(dǎo)和借鑒，即變革的政策和舉措之間必須具有一致性和相容性。

美國著名心理學(xué)家、管理學(xué)家愛德華·E·勞勒三世也曾在其著作中提到，重塑人才管理是一個系統(tǒng)性話題，它并不是單項(xiàng)政策或者小范圍實(shí)踐的改變，而是需要一整套涵蓋人才管理各領(lǐng)域的政策和舉措的變革。人才管理體系要成為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢，必須具有整合性。僅僅改變薪酬和甄選方式并不足以產(chǎn)生可以成為組織競爭優(yōu)勢的組織績效。

良禽擇木而棲

讀書時，我們面臨的是選一個好專業(yè)還是選一個好學(xué)校的問題；就業(yè)時，我們面臨的是選擇一個好企業(yè)還是一個好領(lǐng)導(dǎo)的問題。在擇業(yè)的問題上，衛(wèi)鞅的選擇值得我們借鑒。

劇中，衛(wèi)鞅出場時是魏國相國公叔痤的學(xué)生，在公叔痤身邊了解魏國的政事，等待輔佐魏王的機(jī)會。雖然衛(wèi)鞅提出了“秋守春戰(zhàn)、一年弱秦”的政治主張，并且在眾多場合表現(xiàn)出卓越的政治才能，但他還是一直不被魏王重用，直到公叔痤病危之時才被舉薦為相，奈何魏王對他并不重視。后來，龐涓和公子卬都試圖將衛(wèi)鞅收入帳下，由于龐涓和公子卬貌合神離，魏國國君也對變革意志不堅(jiān)，左右搖擺，最終，衛(wèi)鞅離開魏國，先后逃到齊、韓等國，直到秦王嬴渠梁廣發(fā)招賢令，衛(wèi)鞅才下定決心輔佐秦王。

其實(shí)，衛(wèi)鞅選擇秦國有一個重要原因，那就是秦王可以全權(quán)授權(quán)他進(jìn)行變革，幫助他實(shí)現(xiàn)自己的政治抱負(fù)。而這恰恰是魏國無法給予他的。為了驗(yàn)證秦王變革的決心，衛(wèi)鞅三試秦王，在確定了對方變革的決心以及愿意全權(quán)授權(quán)之后，他才答應(yīng)留在秦國。試想，如果衛(wèi)鞅一直留在魏國，就只能做龐涓或公子卬的一個謀士，其治國之才是無法徹底施展的。

衛(wèi)鞅的經(jīng)歷告訴我們，在擇業(yè)時一定要先找準(zhǔn)自己的定位，明確自己的核心優(yōu)勢。只有找到適合自己的位置，才有機(jī)會施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價值的機(jī)會才會更多。

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

1930年5月，毛澤東主席為了反對當(dāng)時紅軍中存在的教條主義思想，專門寫了《反對本本主義》一文，提出“沒有調(diào)查，沒有發(fā)言權(quán)”的著名論斷。1931年，他又進(jìn)一步提出， “我們的口號是不做調(diào)查沒有發(fā)言權(quán)，不做正確的調(diào)查同樣沒有發(fā)言權(quán)”。

秦孝公的試才策略和毛主席的論斷如出一轍。秦國的招賢令吸引了數(shù)百名士，為了給每一個士子安排合適的職位，避免無才之人占據(jù)要職，秦孝公頒布了“試才”方案。方案很簡單，就是讓士子們遍訪秦國三月，而后各出治秦之策。朝廷根據(jù)士子們的策論所長，既可以判定誰長于治國、誰勝于軍旅、誰堪廟堂、誰可縣治，做到人盡其才。

三個月時間，衛(wèi)鞅走遍秦地，遍訪民眾。他從老秦人口中了解到的“有功無賞，有田無耕，有荒無救，有年無成”等信息，為以后的變革提供了有力的證據(jù)。

很多企業(yè)的人力資源管理工作容易走進(jìn)一個困境，那就是淪為事務(wù)性的人事管理。出現(xiàn)這種困境最重要的原因就是HR自己不了解業(yè)務(wù)。戴維·尤里奇在《變革的HR：從外到內(nèi)的人力資源新模式》中提出了著名的人力資源四大角色：效率專家、員工支持者、戰(zhàn)略合作伙伴和變革推動者。

HR怎么才能從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略合作伙伴和變革推動者呢？這就需要我們?nèi)ナ煜ぱ邪l(fā)流程、銷售模式、生產(chǎn)管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等，了解業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式了然于胸。對銷售部門來說，我們要做的是通過我們的專業(yè)知識激發(fā)銷售人員的積極性，提升市場占有率和銷售業(yè)績；對生產(chǎn)來說，我們要做的是通過我們的專業(yè)知識激發(fā)生產(chǎn)人員的創(chuàng)造性，改善生產(chǎn)工藝，提升生產(chǎn)效率。當(dāng)我們所有的行動都是基于對業(yè)務(wù)的了解，以解決業(yè)務(wù)需求為目的的時候，就一定會實(shí)現(xiàn)人力資源管理角色的轉(zhuǎn)換。

高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革

在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出了“戰(zhàn)略中心型組織”用以管理戰(zhàn)略的五個基本原則，其中第一條原則就是“高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革”。

衛(wèi)鞅為了試探秦孝公的變革決心，和秦孝公達(dá)成了一個君子協(xié)定：無論遇見多大的阻力，秦孝公都要無條件地支持衛(wèi)鞅的變法。在得到秦孝公的支持之后，衛(wèi)鞅為了改變秦國私斗成風(fēng)的現(xiàn)狀，頂著壓力處死七百余名罪犯；太子犯法，衛(wèi)鞅對太子傅公子虔施以劓刑，對太子師公孫賈施以黥刑。這兩件事更加堅(jiān)定了秦孝公變法的決心，也使秦國民眾認(rèn)識到新法對大家一視同仁，為變革成功營造了積極的氛圍。

在企業(yè)人力資源管理工作中，高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該參與涉及關(guān)鍵人才的重大決策。他們應(yīng)當(dāng)了解人才管理體系的設(shè)計(jì)理念，確保這樣的理念可以有效運(yùn)作。當(dāng)有關(guān)鍵崗位需要任命人員時，能保證所選擇的人員是恰當(dāng)?shù)摹＿@就要求高層管理團(tuán)隊(duì)具有高水平的專業(yè)管理知識。另外，企業(yè)無論是進(jìn)行人力資源變革還是其他領(lǐng)域的改革，如果得到的只是老板的口頭支持，卻沒有獲得改革需要的相應(yīng)資源和授權(quán)，其結(jié)果一般不會太好。而要想獲得老板的資源支持和授權(quán)，人力資源部門和HR一定要有一個整體的規(guī)劃。

謀定而后動，知止而有得

“謀定而后動，知止而有得。”這句話的意思是謀劃準(zhǔn)確周到而后行動，知道目的地才能夠有所收獲。

《孫子兵法》提出了“五事七計(jì)”，其中就有“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也”的觀點(diǎn)。衛(wèi)鞅遍訪秦地，提出了系統(tǒng)的《治秦九論》；企業(yè)的人力資源變革也是一樣，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行整體籌劃。

在人力資源管理中，影響績效管理的因素包含環(huán)境層面、工具層面、組織層面、動機(jī)層面，并且這四個層面相輔相成。做好績效管理需要四個方面的協(xié)同，尤其要做好員工的動機(jī)管理。再如人才盤點(diǎn)，也需要高層領(lǐng)導(dǎo)支持、人才盤點(diǎn)工具、部門經(jīng)理能力準(zhǔn)備度、盤點(diǎn)后的應(yīng)用思路等，只有這些工作都協(xié)同一致，方能取得預(yù)期的效果。

言必行，行必果

《史記》中記錄了“徙木立信”的故事，衛(wèi)鞅在準(zhǔn)備好實(shí)施變法圖強(qiáng)的法令之后并沒有立即頒布法令。為了使民眾信服，衛(wèi)鞅在國都市場南門立下一根三丈長的木桿，并告之百姓：“如果誰可以將木桿搬到北門，就可以得到十鎰黃金的賞賜（后來賞金提高到了五十鎰黃金）?！弊詈螅幸粋€人將木桿搬到北門，衛(wèi)鞅也信守了承諾，兌現(xiàn)了獎金?！搬隳玖⑿拧钡墓适潞芸煸诿耖g傳開，而衛(wèi)鞅則趁機(jī)頒布了變法的法令。

“立信”是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)制度化管理的關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)施一個新的制度或方案之前一定要經(jīng)過全面的籌劃，尤其涉及數(shù)據(jù)核算的方案，務(wù)必要反復(fù)推算、考慮細(xì)節(jié)，確保在極端情況下也能實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的可控。筆者曾聽過一個故事：某公司為了刺激員工融資的積極性，將融資獎勵的比例定為2%，沒想到，一位新員工通過自身的人脈關(guān)系為企業(yè)拉到了2億元的融資，按照提成方案，他可以獲得400萬的獎勵。很明顯，這樣的融資成本確實(shí)有些偏高，這種極個別事件的出現(xiàn)顯然超出了企業(yè)的預(yù)期，因此該公司一時騎虎難下。

在工作中，人力資源部門會為高層管理者提供很多考核制度和激勵方案，為了使高層領(lǐng)導(dǎo)能夠快速決策，這些方案不適合以純文字或PPT匯報(bào)稿的形式呈現(xiàn)，而應(yīng)該是一個測算模型。這個模型至少應(yīng)該包含公司近幾年的運(yùn)營數(shù)據(jù)以及極端情形的測算，同時，HR還可以通過模型測算衡量出工作量、工作難度等因素的變化對結(jié)果帶來的影響。當(dāng)測算模型經(jīng)過反復(fù)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，保證極端條件可控，基本平衡工作難度和工作量之后，就可以發(fā)布相應(yīng)的激勵方案了。

因此，企業(yè)要保證一個制度或方案“立信”，就必須在前期經(jīng)過反復(fù)推敲，確保制度或方案不會因特殊情況而夭折，這也是體現(xiàn)人力資源價值的有效方法。

蕭規(guī)曹隨，保持制度穩(wěn)定性

建章立制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化管理的第一步，規(guī)則可以修改，但切不可朝令夕改。

衛(wèi)鞅對秦孝公說，國家在法制完備的前提下，只要不出現(xiàn)昏君和奸臣同時當(dāng)?shù)赖那闆r，即使出一兩個昏君，國力也不會受太大影響。很不幸，秦始皇統(tǒng)一全國之后，就出現(xiàn)了昏君胡亥和奸臣趙高，致使秦朝二世即亡，很快被西漢取代。漢朝剛剛建立時，人民飽受戰(zhàn)亂之苦，迫切需要休養(yǎng)生息，發(fā)展經(jīng)濟(jì)。蕭何順應(yīng)民意，制定了一系列鼓勵人民生產(chǎn)的積極措施。到了曹參當(dāng)丞相的時候，社會環(huán)境較前并沒有發(fā)生大的變化，因此曹參審時度勢，采取“無為而治”的策略，留下了“蕭規(guī)曹隨”的佳話。

華為在引進(jìn)人力資源管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系IDP等世界先進(jìn)管理理念的時候，采用的是先僵化、后優(yōu)化、再固化的策略。僵化就是削足適履，可能會很疼，但是這會幫助企業(yè)更好地發(fā)現(xiàn)自身存在的問題；第二步就是根據(jù)存在的問題進(jìn)行優(yōu)化，以達(dá)到青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的效果；第三步才是固化，即將之前采取的措施制度化、程序化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，這也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目的（法制）最重要的一個環(huán)節(jié)。2017年，筆者和團(tuán)隊(duì)成員搭建了一套生產(chǎn)管理系統(tǒng)的績效管控模型，雖然有一些瑕疵，但是公司仍堅(jiān)持試行了一年（僵化）。事實(shí)證明，這套管控模型是非常有效的，僅成本節(jié)約一項(xiàng)，就相當(dāng)于為企業(yè)額外創(chuàng)造了超百萬的利潤，而員工收入較上年度也有大幅度的上升。今年，公司根據(jù)系統(tǒng)試行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對模型進(jìn)行了修正（優(yōu)化），希望通過優(yōu)化后實(shí)現(xiàn)更好的效果，最終逐步走向固化。如果當(dāng)時因?yàn)橐恍╄Υ镁头穸ㄕ啄Ｐ?，也就不會出現(xiàn)成本降低和員工收入上升的雙贏結(jié)果了。因此，制度執(zhí)行遵循先僵化、后優(yōu)化、再固化的策略是十分必要且有效的。

在大多數(shù)組織變革活動中，人才管理變革不應(yīng)該是孤立的，它最好被定位為整體變革活動的一部分，能夠適用于重塑人才管理方面需要做跟進(jìn)性變革的情形。人才管理變革受組織戰(zhàn)略的驅(qū)動，同時也在驅(qū)動組織戰(zhàn)略前行。