齊向宇

“歡迎大家前來參加今天的人力資源峰會，今天上臺演講的嘉賓有××公司人力資源副總裁、××公司人力資源總監(jiān)、××公司HRVP……”

“真是人比人氣死人，同樣都是HR，為啥人家就能當(dāng)上‘總，而我只能是個‘員？”

峰會現(xiàn)場，主持人在臺上介紹，旁邊的HR卻在臺下自憐。

作為HR，你可能遇到過這樣的尷尬：經(jīng)常約不到老板的時間，或者只給你五分鐘；和老板從無熱烈討論，無深入互動；很多時候只討論HR的事，不深入討論“公司”的事；在董事會匯報中，沒有一席之地；就連部門主管在你面前也盛氣凌人，甚至傲慢……

杰克·韋爾奇提出這樣一個說法：HR應(yīng)該是組織中第二重要的人。遺憾的是，很多HR不知或不會滿足組織需求，不知道如何產(chǎn)生戰(zhàn)略價值。

不難發(fā)現(xiàn)，那些在企業(yè)備受重用的HR，全都做對了一件事，擁有老板的思維。招聘、培訓(xùn)、薪酬……這些工作都是HR“應(yīng)該做的”，而只做這些并不會達(dá)到老板的期望。HR 要站在老板的視角，了解老板最關(guān)注的問題是什么，并能有針對性地提出解決方案。老板希望HR應(yīng)該更具戰(zhàn)略價值，可以站在組織的高度解決組織建設(shè)的問題，這是HR與老板建立共識和對話的前提。

本期對話嘉賓——YO+品牌創(chuàng)始人、總經(jīng)理楊墨宇先生，聽他講講，HR應(yīng)如何擁有老板思維，推動組織變革，實現(xiàn)自身的價值。

失敗的組織變革

關(guān)鍵點：冰山下的文化

記者：在近兩年的采訪中，我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：三十幾歲的高管白頭發(fā)的特別多。在與他們交流的過程中，我能深刻地感受到他們那種莫名的壓抑。的確，我們每天都能感受到技術(shù)、政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等等因素的改變，隨之而來的是迅猛的商業(yè)變革和企業(yè)的組織變革。例如騰訊由原來的七大事業(yè)群變成了六大事業(yè)群，新成立了“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”“平臺與內(nèi)容事業(yè)群”。小米在核心管理崗位上共任命了14名總經(jīng)理、副總經(jīng)理。這些企業(yè)的變革都是順應(yīng)商業(yè)變革進(jìn)而必須要進(jìn)行組織變革。當(dāng)然，我們所能看到的，都是冰山上面的成功案例，它們讓其他企業(yè)家更加焦慮。但是，還有冰山下的那些因組織變革而失敗的案例，或許那才是多數(shù)企業(yè)最終的宿命。在您看來，為何大多數(shù)企業(yè)的組織變革都是失敗的？

楊墨宇：在明星企業(yè)面前，我們只是一個非常年輕的初創(chuàng)公司。對于我個人而言，也是經(jīng)歷了很多次創(chuàng)業(yè)的失敗才走到今天。我身邊有許多創(chuàng)業(yè)同行，公司原本走得很好，但是為了規(guī)范管理，進(jìn)行組織變革，卻從此一蹶不振。當(dāng)然，我并不是說企業(yè)不應(yīng)該進(jìn)行組織變革，而是要看何時變，怎么變。

首先，我們要把自己置身在一個整體的大背景下，清楚地明白我們正處在一個什么樣的時間節(jié)點上。如果公司錯誤判斷趨勢，很容易就被后起之秀淘汰。所以，理解和判斷我們到底在什么樣的時代、面臨什么樣的機(jī)會，是戰(zhàn)略決策的第一步。

我們可以簡單地復(fù)盤一下商業(yè)走勢。第一階段，我們處在傳統(tǒng)線下交易。我們買任何商品都要去商場，所有的交易都是通過線下完成的。此時，商家以渠道為王，在交易的過程中，需要大量的渠道和代理商。比如我們喝的茅臺酒，大多是從全國各地的代理商手里買來的，因為信息不對稱，導(dǎo)致用戶與商家之間是割裂的。

第二階段，線上交易。包括產(chǎn)品和服務(wù)流程完成在線化。我們買商品再也不必跑到商店，而是坐在家里，有一臺電腦，便可完成交易。用戶在交易過程中的所有數(shù)據(jù)都會被留存下來，商家與用戶在線互動，商家和用戶之間有在線互動的機(jī)制。

第三階段，在線化+網(wǎng)絡(luò)化+智能化+全球化網(wǎng)絡(luò)化的核心是網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，從單邊到雙邊再到多邊市場，從封閉到開放，邊界一直在拓寬，微信的公眾號、朋友圈都是典型的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同生態(tài)；在淘寶上，用戶、商家、提供數(shù)據(jù)服務(wù)、提供物流服務(wù)、提供支付和金融服務(wù)、提供廣告和營銷服務(wù)……相互之間形成了一個巨大的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)；而智能化則需要三個核心要素：產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和算法。比如你打開淘寶，每個人的淘寶界面都是不一樣的，后臺會根據(jù)你的瀏覽足跡，通過大數(shù)據(jù)算法，向你推送你的意向商品，增加交易率。再比如我們打開當(dāng)當(dāng)，網(wǎng)頁會根據(jù)你過往買書的種類或者你的職業(yè)，智能地向你推送你可能需要的商品種類。

了解了商業(yè)模式的三階段，企業(yè)就該反觀自身，想要進(jìn)行組織變革，要認(rèn)清你的企業(yè)處在哪個階段。如果你所在的行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了3.0的企業(yè)，你該何去何從？如果你發(fā)現(xiàn)自己還處在1.0的階段，那就會有巨大的生存壓力和挑戰(zhàn)。

商業(yè)的變遷所帶來的必然是組織的進(jìn)化和變革。理解和判斷我們到底在什么樣的時代，面臨什么樣的機(jī)會和挑戰(zhàn)，是戰(zhàn)略決策第一步，更是組織設(shè)計的第一步。

但是我們不能簡單地判定自己是處在某個階段，準(zhǔn)確來說，企業(yè)目前多身處“三個階段疊加”的時代。無論你是否承認(rèn)，你都要去適應(yīng)時代要求，不斷自我變革與創(chuàng)新，才能避免死得太快。對于企業(yè)而言，最難、最深層次的變革就是組織變革。多年來，我一直身處企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的企業(yè)變革都會以失敗告終。不是組織變革這個想法不對，而是多數(shù)企業(yè)將組織變革的順序搞混了。

可以看一下那些變革失敗的企業(yè)，多是變革人員結(jié)構(gòu)、制度管理，導(dǎo)致人心惶惶，政令不行，最終企業(yè)分崩離析。其實，組織變革，是需要經(jīng)過文化、人才梯隊、治理結(jié)構(gòu)這三層結(jié)構(gòu)的變遷才能順利完成的。

第一步，治理結(jié)構(gòu)的變遷。股東結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、政策機(jī)制等，相對比較容易。

第二步，人才和知識結(jié)構(gòu)的變遷。舉個例子，我的企業(yè)原來需要大量的營銷人才，但是隨著規(guī)模的擴(kuò)張，我需要更多的管理人員。這個時候，我需要從優(yōu)秀的營銷人員中選出一些種子力量，培養(yǎng)他們轉(zhuǎn)崗到管理崗位上。

第三步，也是最難的一步，是文化的變革。因為觸及信仰的底層，這才是最難的部分。很多企業(yè)往往只在治理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革，文化很難觸及，所以終將導(dǎo)致變革的失敗。真正成功的變革，往往是先從文化的變遷開始。比如微軟的變革就是先從重新定義愿景、使命、價值觀開始的。只有觸碰到冰山底層的文化，才算是真正的變革。如果不這樣，只能算是變化吧。

誰為企業(yè)文化埋單

關(guān)鍵點：從務(wù)虛變?yōu)閯?wù)實

記者：正如您所講的，并不是CEO不想變革，而是許多變革加速了企業(yè)的衰敗。如果按您所說，企業(yè)的變革應(yīng)從文化開始，那么這應(yīng)該是一項浩大的工程。當(dāng)公司越來越大的時候，老板最焦慮的就是文化的傳承。10個人的核心班子特別容易統(tǒng)一思想，但是當(dāng)有1000個人時，就容易失控。因為領(lǐng)導(dǎo)說的話傳遞出去以后就完全不一樣了。那么企業(yè)應(yīng)該如何締造文化和傳承文化呢？

楊墨宇：我們可以看到，在絕大數(shù)民營企業(yè)中，企業(yè)文化就是老板文化。許多重大決定，如果沒有老板拍板，是很難執(zhí)行的。還是按照剛才的思路，企業(yè)一定要先看一下自己處在哪個階段。老板文化并不是不可取的。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，老板就是財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)等等，事無巨細(xì)，他都要親力親為。但是隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展，老板就要不斷放權(quán)，賦能員工，否則，你會讓員工看不到任何成長空間，更別提企業(yè)文化的塑造和傳承。

當(dāng)然，我也能理解老板的焦慮，一家企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，最重要的是有健全的管理制度、源源不斷的人才和獨特的文化體系。沒有遠(yuǎn)方，業(yè)務(wù)驅(qū)動和銷售驅(qū)動的都走不遠(yuǎn)，唯有使命愿景才能驅(qū)動公司持續(xù)發(fā)展。

驅(qū)動公司可持續(xù)發(fā)展需要依靠冰山下面的隱性因素，而文化正是隱性因素的核心引擎。我們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的文化一旦形成很難改變，它既會成為組織發(fā)展中最大的動力，也可能成為組織變革中最大的阻力。它不會因為你換了某個高管或者某個團(tuán)隊而有所改變。這也是我剛才說的為何多數(shù)公司的組織變革是失敗的原因。

我曾看到過一個公式，企業(yè)成功=文化×戰(zhàn)略×組織能力，其中戰(zhàn)略和組織能力都可以逐步提升，唯獨文化是不可以反向的。比如整個公司圍著老板一個人轉(zhuǎn)，以老板為核心會造成系統(tǒng)性風(fēng)險，老板決策一旦錯誤，業(yè)務(wù)全部崩盤，員工也會變?yōu)闄C(jī)器人，沒有任何的主觀能動性。事實上，文化體系是虛的，治理結(jié)構(gòu)才是實的。想要文化落地，需要“實事虛干，虛事實干”。

舉個例子，比如我們公司今年的銷售目標(biāo)是6000萬。按照正常的邏輯我會這樣做：先拆解目標(biāo)，每個月完成500萬。再拆解到團(tuán)隊及人頭，每個人每個月完成100萬。之后拆解KPI，即每天要見多少客戶、轉(zhuǎn)化率是多少。最后，想達(dá)成目標(biāo)的方法。這些都是和業(yè)務(wù)相關(guān)特別“硬”的因素。我作為老板，在做完KPI后就可以讓員工開工了，可是到了年底，我發(fā)現(xiàn)員工并沒有完成銷售目標(biāo)，于是我要求人力資源部進(jìn)行KPI考核，達(dá)標(biāo)的個人予以獎勵，未達(dá)標(biāo)的扣獎金。忙了一大圈，事實結(jié)果就是最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)沒有完成。

我們會發(fā)現(xiàn)，所有這些“硬”的指標(biāo)、考核并不能幫助我們實現(xiàn)目標(biāo)，這個時候我們就應(yīng)該思考如何培訓(xùn)員工、激勵員工，如何讓員工很想干……貌似這些都是和業(yè)務(wù)沒關(guān)系，但是做完后往往最終達(dá)成了業(yè)務(wù)目標(biāo)，這就是實的事情虛干。

其實我在創(chuàng)業(yè)初期，是非常反感別人和我談企業(yè)文化的，因為沒有什么比文化更“虛”的了，但是后來我強(qiáng)迫自己改變，思考如何虛事實干。企業(yè)文化是什么？很多人有不同的答案，但有一條是不變的，文化一定是公司的行為準(zhǔn)則導(dǎo)向，它鼓勵你做什么，不鼓勵你做什么。對于企業(yè)而言，天生就有的文化叫原生態(tài)文化，但也一定要有發(fā)展性文化，發(fā)展性文化更重要?？焖俪砷L型企業(yè)需要的是學(xué)習(xí)文化，而成熟型公司需要的是變革性文化，萬變不離其宗的是生存文化。

在我看來，企業(yè)文化的改變或重塑應(yīng)從老板開始，想把企業(yè)變成什么樣，老板自己就要開始調(diào)整。

如果你的公司是一家集團(tuán)酒店，舒適肯定是追求的服務(wù)品質(zhì)之一，那么在老板和高管的會議中，有沒有討論諸如酒店的物品應(yīng)該擺在哪、餐廳的桌布應(yīng)該用什么顏色……為什么每次開會都要討論？因為培養(yǎng)和強(qiáng)化文化的最好方式，就是從老板開始的實際行動層面強(qiáng)調(diào)其重要性，更要做到以身作則。

如果公司希望把文化打造成“客戶第一”呢？看看老板的會議日程，有沒有時間討論如何改進(jìn)客戶體驗？再看看他們的工作安排，他們有多少時間實地探訪一線、拜訪客戶，哪怕給客戶打幾個電話呢？如果老板一開始就把客戶放在其他事后面，你又能指望企業(yè)其他部門有多重視客戶呢？

很多老板把文化的工作交給 HR 去完成，老板們認(rèn)為花時間親自做這些務(wù)虛的東西實在浪費時間，實際上 HR 只是與老板攜手，共同打造內(nèi)部穩(wěn)定的組織體系，協(xié)助老板進(jìn)行企業(yè)文化的傳承。在企業(yè)中，老板是最應(yīng)為企業(yè)文化埋單的人。

招員工和老板談

關(guān)鍵點：選擇最合適人才

記者：許多人問我，你采訪了這么多的老板，你能描述出他們的人才畫像嗎？如果說幾年前，我還能說出一二三點，但是現(xiàn)在，我沒有辦法給他們一個清晰的界定，老板就應(yīng)該長成什么樣。我只能說，作為老板或者HR或者CFO等等，你應(yīng)該具備什么樣的能力。但是我們要清楚地認(rèn)識到，老板千萬不要認(rèn)為，有些工作就應(yīng)該是HR做的。尤其在尋找人才方面，連廣告詞都在說“找工作和老板談”，老板還要全權(quán)負(fù)責(zé)HR去做嗎？如果你的HR擁有和你一樣的思維，那么恭喜你，但是如果沒有，請親自去找。您在招聘人才方面有哪些經(jīng)驗要與我們分享呢？

楊墨宇：我們知道，一個人不可能把所有事兒都干完，因為精力有限，所以你需要合伙人。我們要把每個合伙人最大的優(yōu)勢發(fā)揮出來，讓他聚焦做這個事兒。老板作為企業(yè)的最高管理者，就是要把大家連起來的，找到最適合自己企業(yè)發(fā)展的人才。以我自己為例，我在找人時，會把握三個關(guān)鍵點：

關(guān)鍵點一：認(rèn)清自己企業(yè)處于哪個發(fā)展階段。這是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點，一定要先認(rèn)清自己。艾迪思在其著作《企業(yè)發(fā)展生命周期》中，把企業(yè)分成了嬰兒、少年、青年、成熟、消亡幾個階段。每個公司都有其生命周期。

認(rèn)識到這一點，我們就可以認(rèn)識到自己的企業(yè)處在哪個周期。比如我在創(chuàng)業(yè)初期時就犯了一個非常嚴(yán)重的錯誤。其實蘇州是一個人才比較匱乏的城市。首先高校數(shù)量少，如果招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，我們還要跑到上海、南京去做校招。但是我當(dāng)時又不想招聘沒有經(jīng)驗的大學(xué)生，就委托獵頭，去大企業(yè)挖高管，我愿意花三倍的薪水。但是當(dāng)我投入高額成本把人才挖過來以后，我發(fā)現(xiàn)我們都很痛苦，我不明白他在講什么，他也不理解我的做法。最后，我們也只能無奈分手。

我吸取教訓(xùn)后，開始沉下心來親自去社會上招聘，招聘來的員工雖然沒有名企背景，也沒有太高的學(xué)歷，但是他們非常珍惜我給的工作機(jī)會，踏實肯干，業(yè)績突飛猛進(jìn)。后來我的公司發(fā)展到一定規(guī)模時，想要引進(jìn)一些先進(jìn)的管理技術(shù)。此時，我又犯了一個錯誤，就是過度強(qiáng)調(diào)管理，導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)人員積極性大減，我也流失了許多銷售干將。我及時止損，又開始回歸業(yè)務(wù)，親自拜訪客戶。我記得2015年，我的客戶拜訪量有五百多個，他們都是客戶、供應(yīng)商、投資人，還有同行企業(yè)的核心高管。在與客戶交談時，我也在不斷進(jìn)步。如果我沒見過那么多人才，又怎么知道什么樣的人才是我真正需要的呢？

所以我總結(jié)，不同發(fā)展階段確實會帶來不同的招聘難度。招聘這個事情表面上看是在為公司拉人，其實，也是老板不斷進(jìn)步的最好途徑。

關(guān)鍵點二：人崗匹配。在實施招聘時，并非能力越高、質(zhì)量越好就越匹配。同一個人面對不同的企業(yè)時，往往會產(chǎn)生不同的結(jié)果。在實踐中需要注意專業(yè)、經(jīng)歷并不是最重要的。崗位需要什么樣的人？當(dāng)我們向主管或者直接用人上級問出這句話的時候，多半他們的答案會出奇的一致：踏實、肯干。

招聘時明明和崗位十分匹配，但是卻可能因為和組織之間不匹配而無法留下來。所以，在這一點上，充分分析公司所處的行業(yè)、公司內(nèi)部人力資源環(huán)境、直接上司的工作習(xí)性等等，往往會決定這個新入職人員能不能適應(yīng)公司，能不能留存下來。以我自己為例，我雖然比較熟悉商務(wù)生態(tài)，但不怎么懂技術(shù)。為了招到合適的技術(shù)合伙人做搭檔，我就去花大力氣研究什么是好的技術(shù)人才。這是招聘的硬性條件，叫做能力匹配。

關(guān)鍵點三：文化匹配。在選人時，我沒有辦法避免情緒化。在和其他老板聊天時，他們也會遇到這種情況。有的員工各方面都很優(yōu)秀，但是他就是和團(tuán)隊相處不來。或者說這個人真的沒有本質(zhì)上的問題，但我就是看他不順眼，我們在一起工作就是很別扭。我不是機(jī)器人，有感情有好惡，所以，在選人時，眼緣真的很重要。當(dāng)然，這并不是說要按老板的心情來選人，我所謂的眼緣就是要和企業(yè)文化匹配。

第一，我們要有共同愿景。我需要一個發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔圻@個事業(yè)的員工，如果說單純?yōu)榱隋X，那比我薪水高的公司有很多，或者說你只是因為現(xiàn)階段這個行業(yè)火爆，也和我們公司的愿景不一致。

第二，要互相信任和包容。信任有兩個層面，第一，我相信你，你先證明給我看，我再相信你；第二我先選擇相信你，你去放心地做。這兩種老板會怎么選？我想HR肯定不敢要求老板選擇后者。但是我是那種會選擇后者的老板。我會相信我的員工，甚至是在他們犯了錯誤以后，我還是包容他們，和他們談心。周圍人總說我“傻”，可我卻認(rèn)為先選擇相信不代表你是個傻子，你可以在過程當(dāng)中去觀察。這就是馬云說的“用人要疑，疑人要用”。

第三，你要找一個可以和你互補(bǔ)的員工。我曾看過貴刊的一篇專訪，采訪的是一家上市公司，這家公司就是采用合伙人制，七位合伙人，其中有一位是女性。那位老板直言，男人們在一起爭吵后，一定要有一個女人作為調(diào)和劑來緩解沖突。這個時代對老板的要求實在太高了，你對外要能打造品牌、整合資源、N輪融資，對內(nèi)要會定戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)的精神領(lǐng)袖。其實沒有一個老板是完全具備這些能力的，但是你一定要做好三件事，定戰(zhàn)略，整合資源，做精神領(lǐng)袖，其他的，就找一些合伙人來與你互補(bǔ)。

曾經(jīng)有員工問我，現(xiàn)在投資什么賺錢的幾率最高？我回答說，投資人。多花點時間在招人身上，這個是最大的投資，不要迷信找最好的人，要找最合適的人，最好的人一定是你培訓(xùn)出來的，在不斷的磨合中形成你的最佳搭檔。

培養(yǎng)跨界團(tuán)隊

關(guān)鍵點：未來能力

記者：在與您這樣優(yōu)秀的人才接觸多了之后，我發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的人才往往各方面都很優(yōu)秀。昨天可以飛到哈爾濱參加馬拉松比賽，今天就飛到廣州參加總裁班培訓(xùn)，明天又回到公司開季度會議，后天又被助理安排接見一位重要的客戶。試想一下，如果一個企業(yè)里能多一些這樣的人才，又怎么可能不成功呢？在現(xiàn)實中，許多老板把尋找具有跨界能力人才的重任交給獵頭公司，而不愿花時間自己去培養(yǎng)。剛才我們聊到老板如何招聘優(yōu)秀的人才，但是如果在短時間內(nèi)招聘不到理想的人才，該如何去培養(yǎng)現(xiàn)有的人員呢？

楊墨宇：未來在公司，每一個老板和 HR 對自己的要求，必須是跨界人才。不論是產(chǎn)品、運營還是培訓(xùn)部門，高管沒有跨界能力，公司很可能就活不下去了。對于公司的大多數(shù)員工，只需要他們向跨界的能力靠近。每個員工都拿望遠(yuǎn)鏡，會導(dǎo)致沒有人專注，沒有人出結(jié)果。未來的每一位高管都應(yīng)該具有跨界的能力，而老板將成為培養(yǎng)跨界高管的第一責(zé)任人。我可以給大家分享幾個具體的做法。

第一，平衡矛盾的職業(yè)選擇?？缃绲娜瞬趴傆修k法實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)，哪怕有時不同的目標(biāo)互相沖突或有所重合。盡管各種選擇有不同的驅(qū)動力，但其背后都隱藏著創(chuàng)造“公共價值”的欲望。沃頓商學(xué)院教授亞當(dāng)·格蘭特在《給予和索取》中提到，大部分的跨界領(lǐng)導(dǎo)者是“利他的給予者”——比完全追求個人利益的人更理想化，比大公無私的人更實際。

第二，跨界轉(zhuǎn)換。公司管理者擅長分配稀缺資源，并抓住誘人的市場機(jī)會。當(dāng)你能在不同領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)換時，也掌握了不同領(lǐng)域的技能。在解決新挑戰(zhàn)時，實踐不同的方法和技能，從而提高了跨領(lǐng)域高效工作的能力。從貌似毫無關(guān)聯(lián)的情況中發(fā)現(xiàn)相似性的能力是跨界人才的顯著特質(zhì)。

第三，情境智商?？缃缛瞬挪粌H僅要看到不同領(lǐng)域的共性，還要準(zhǔn)確判別情景的不同并自如切換角色，以確保在處理問題時選擇和使用了恰當(dāng)?shù)姆椒?。管理專家把這種能力定義為“情境智商”。

第四，培養(yǎng)員工拓展知識脈絡(luò)。很多跨界人才會長期關(guān)注某個問題或議題，并圍繞這個主題逐漸積累相關(guān)的專業(yè)知識。這讓他們能夠發(fā)現(xiàn)不為人知的潛在規(guī)律。他們能夠繞過單一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者面對的障礙，在新的高度上解決問題。

第五，打造跨界人脈關(guān)系。人脈資源對任何職業(yè)來說都很重要，但因為公司很少在行業(yè)外尋找經(jīng)理人，所以人際網(wǎng)絡(luò)對跨界從業(yè)者來說更為重要?？缃珙I(lǐng)導(dǎo)者依賴他們的人際關(guān)系網(wǎng)來建立團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力，找來不同領(lǐng)域的人解決棘手的跨界難題。

第六，儲備最實用的知識。很多跨界人才談到了掌握金融領(lǐng)域知識的重要性。儲備最實用的知識，才能讓你在需要時，召之即來，來之能戰(zhàn)。他們也都準(zhǔn)備好離開熟悉的職業(yè)路徑，迎接那些可以獲得跨領(lǐng)域經(jīng)驗和能力的機(jī)會，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。

我們應(yīng)該采取規(guī)劃職業(yè)周期的方法來培養(yǎng)跨界員工：設(shè)立相關(guān)項目，在職業(yè)生涯初期就給他們提供智力支持和規(guī)劃切實可行的路徑，并在不放緩職業(yè)發(fā)展速度的情況下，讓他們得以按照某個路徑從某個領(lǐng)域轉(zhuǎn)入另一個領(lǐng)域。

在職業(yè)早期。為雄心勃勃的跨界員工提供智力支持。借用麥肯錫的公司宗旨——致力于吸引、培養(yǎng)、激勵并留住杰出人才。很多咨詢業(yè)、法律甚至IT領(lǐng)域的公司已經(jīng)設(shè)置了成熟的培訓(xùn)項目，教導(dǎo)雇員如何在完成手上工作的同時理解不同客戶的文化和價值。此類公司可以在培養(yǎng)跨界領(lǐng)導(dǎo)者方面做更多事情：將跨領(lǐng)域問題融入培訓(xùn)和輔導(dǎo)項目中，并制定項目輪崗制，讓專業(yè)人士應(yīng)對來自各個領(lǐng)域的不同客戶。

在職業(yè)中期。對于想獲得跨界經(jīng)驗又不想打破職業(yè)發(fā)展路徑的人，社會團(tuán)體以及各類會議是他們的最佳選擇，他們可以從中找到職業(yè)導(dǎo)師。線上和線下社區(qū)、相關(guān)的媒體渠道也應(yīng)該向他們提供宣講自己理念的平臺。

在職業(yè)巔峰。我們深信，各個機(jī)構(gòu)會逐漸面臨更多跨領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，他們將感受到這種需求，招募更多跨界領(lǐng)導(dǎo)者作為高管。發(fā)現(xiàn)那些致力于解決公司最緊迫問題，同時擁有輝煌職業(yè)生涯的人，本身就令人興奮。但他們真的是鳳毛麟角。所以，老板們應(yīng)立即行動，培養(yǎng)跨界人才。到了2020年，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，各個領(lǐng)域會加劇細(xì)分。變革已經(jīng)到深水區(qū)，這個階段每個組織拼的其實是組織能力和學(xué)習(xí)能力，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。兵戎相見的時刻已經(jīng)到來，沒有一個跨界能力極強(qiáng)的團(tuán)隊，你的企業(yè)又該如何從變革中活下來呢？

成為戰(zhàn)略的HR

關(guān)鍵點：幫老板做好三件事

記者：聽您分享這么多干貨，我開始了解人力資源為什么叫做“老板工程”了，因為人力資源真的不只是HR的事情，而是和老板共同完成的事情。如果今天HR還在守著六大模塊，而不是思考如何做一個戰(zhàn)略HR，那么在不久的將來，一定會被外包出去，或者被人工智能所替代。不可否認(rèn)，HR也想站在老板的角度和戰(zhàn)略的高度看問題，只是還無法找到落腳點。您可否在最后給HR指明一個方向？

楊墨宇：第一，HR必須熟悉業(yè)務(wù)。從大量的實踐角度看，HR不了解公司所處行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，不理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，不了解企業(yè)的商業(yè)模式，不了解企業(yè)業(yè)務(wù)對人力資源的需求，是大部分企業(yè)HR的硬傷。是否深諳業(yè)務(wù)需求，了解業(yè)務(wù)端的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作特點以及向業(yè)務(wù)提供所需的資源支持，將是HR優(yōu)秀與否的分界點和試金石。可以這么說，如果HR不去擁抱業(yè)務(wù)，那么你在老板的心中就永遠(yuǎn)只是一個行政的角色。HR在許多企業(yè)不受待見等現(xiàn)象，就是HR具體工作與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，無法體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略價值貢獻(xiàn)的后果。HR應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關(guān)系、對行業(yè)人才的特性等問題有深刻的了解。

你會發(fā)現(xiàn)，許多公司從事人力資源工作的并不一定是科班出身，他可能是學(xué)心理學(xué)、學(xué)法律、學(xué)銷售的，不管學(xué)什么，你會發(fā)現(xiàn)，出色的人力資源從業(yè)者一定是身處業(yè)務(wù)前線，深度了解企業(yè)運作模式。所以我建議HR要主動提出在公司內(nèi)部輪崗，到所有部門、崗位走一遍，這是優(yōu)秀HR成長的必經(jīng)之路。

第二，HR必須具備組織診斷、組織發(fā)展能力。業(yè)務(wù)部門的管理者大都精通業(yè)務(wù)，但在人才評鑒技巧、薪酬策略、勞動關(guān)系處理等問題上，缺乏經(jīng)驗與專業(yè)知識。HR要利用自己的專業(yè)知識，為業(yè)務(wù)部門提供富有成效的輔導(dǎo)課與工具，這是HR的基本功課。那些優(yōu)秀的企業(yè)，都有專門HR負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位的人才發(fā)展工作，包括勝任力模型搭建/任職資格體系建設(shè)、人才盤點、人才發(fā)展、繼任者計劃等，但關(guān)鍵人才的招募、薪酬、績效管理仍由相應(yīng)模塊負(fù)責(zé)。整體上，HR傾向于模塊化思維，側(cè)重于保障單一模塊功能完善，并不改變組織整體的功能和結(jié)構(gòu)，模塊化思維容易將工作固化到某個點或線條上，因此很難培養(yǎng)戰(zhàn)略高度和大局觀。我個人認(rèn)為，OD（組織發(fā)展）能力才是衡量戰(zhàn)略性人力資源能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。OD從更宏觀的角度讓組織不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，讓組織可持續(xù)性地健康發(fā)展，讓個人、團(tuán)隊組織的潛能最大釋放。HR跳出“人”或者“培訓(xùn)”范疇，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行組織診斷，明確治理結(jié)構(gòu)體系、管控模式、管理體制，形成與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系，進(jìn)而形成人力資源競爭能力和核心優(yōu)勢，為實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)提供保障，這是一個合格HR應(yīng)該具備的能力。只有從關(guān)注具體人到關(guān)注核心能力，再到關(guān)注組織發(fā)展能力，HR才能成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴。

第三，HR要使人力資源管理策略及實踐與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)平衡。企業(yè)競爭策略決定了人力資源管理體系策略。一般來說，以廉價競爭策略參與市場競爭的企業(yè)，適用人力資源吸引策略，具體表現(xiàn)為其組織結(jié)構(gòu)適合采用中央集權(quán)的直線職能模式，采用規(guī)章至上的官僚企業(yè)文化，適用滯后型薪酬策略。以創(chuàng)新競爭策略參與市場競爭的企業(yè)，適用投資策略，這類企業(yè)注重人力資本投資，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育和訓(xùn)練，適用創(chuàng)新發(fā)展文化，采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)，適用領(lǐng)先型薪酬策略，與員工建立長期的合作關(guān)系，從而實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢。采用高品質(zhì)競爭策略的企業(yè)，則適用參與式人力資源策略，這類企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，企業(yè)文化采用注重人際關(guān)系的家族式管理，薪酬方面重視內(nèi)部薪酬體系完善，注重內(nèi)部“同工同酬”，外部薪酬水平接近競爭對手。

原則上，HR必須確保人力資源策略與企業(yè)競爭策略相匹配，至少要確保以某一種策略為主的混合人力資源策略與相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略一致。任何策略之間的串位或不匹配，必將導(dǎo)致管理者角色模糊和角色沖突，企業(yè)整體管理會出現(xiàn)混亂。能否做到企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源策略的適配及動態(tài)平衡，是對HR能否成為戰(zhàn)略伙伴的重要考驗

這三個考量，也是我自己招聘HR的標(biāo)準(zhǔn)，因為除了這三件事之外沒有其他事對一家公司更重要。當(dāng)然，我想HR并不會因為看了我這篇專訪，就能成為老板重視的HR，但是我希望通過我的表述，能給HR朋友提一個醒，千萬不要在幕后做一個乖孩子，而是要走近業(yè)務(wù)、走近客戶、走近市場，用老板的視角來審視自身的價值。