王 琴

（中國石化福建石油分公司，福建福州，350003）

崗位工作標準體系是對崗位進行全面管理的標準化系統(tǒng)，它是處于整個標準化系統(tǒng)（具體包括技術(shù)、管理和工作標準體系）中的一大子體系，是技術(shù)標準體系和管理標準體系的落腳點和承載平臺，體現(xiàn)了對技術(shù)標準和管理標準中各項要求的分解。通過將企業(yè)戰(zhàn)略、文化及業(yè)務流程層層分解到“到崗到人”，建立崗位工作標準體系，實現(xiàn)崗位管理的標準化、規(guī)范化，能有效提高各崗位員工的執(zhí)行力，從而全面提升崗位人員的工作績效，提升企業(yè)管理能力及水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)。

在標準化管理上，學術(shù)界和企業(yè)界有過眾多的實踐和探索，形成了完善的理論基礎(chǔ)和方法體系。從泰勒的動作標準化、ISO質(zhì)量管理體系到客戶關(guān)系管理(customer relationship management，CRM)、 企 業(yè) 流 程 再 造 (busi-ness process reengineering，BPR)、企業(yè)形象識別系統(tǒng)(corporate identity sys-tem，CIS)連鎖管理等，這些標準化管理基礎(chǔ)理論為崗位工作標準管理體系的構(gòu)建提供了充分的理論依據(jù)。[1]崗位經(jīng)驗與智慧是企業(yè)的寶貴財富，如何把每一個崗位人員的經(jīng)驗、智慧、方法、技巧持久的積累下來為后繼者所用，如何把優(yōu)秀員工的崗位經(jīng)驗和智慧變成大家可以共享的集體財富，這是我們所面臨的一個難題。企業(yè)在實施崗位工作標準體系建設(shè)的過程中，須建立并形成崗位知識庫的機制，為每一個崗位開發(fā)和建立知識工具箱。

一、W公司啟動崗位工作標準體系建設(shè)的背景

（一）跨文化管理及體制變革的需要

W公司是由中國石化及其兩個外方公司按55%、22.5%、22.5%的股比投資設(shè)立的中國境內(nèi)第一家整體合資的省級成品油銷售企業(yè)， 2007年7月24日正式投入商業(yè)運營。成立以來，公司在“創(chuàng)造最佳客戶體驗”的美好愿景和企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，步入了新一輪的快速發(fā)展。放眼全球著名的跨國石油公司，之所以能夠長久保持強大的市場競爭力，立于不敗之地，其法寶就是制定并執(zhí)行標準領(lǐng)先戰(zhàn)略，掌握行業(yè)的話語權(quán)，成為游戲規(guī)則的制定者。2009年，公司在體制改革和精密調(diào)研的基礎(chǔ)上，啟動了崗位工作標準建設(shè)項目，著手建立基于執(zhí)行力提升的全員崗位工作標準體系。

（二）促進執(zhí)行力提升強化管理的需要

W公司各個層級的執(zhí)行力不強，主要表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難、文化理念落地難、制度標準執(zhí)行難和管理決策執(zhí)行難。究其原因，在于企業(yè)戰(zhàn)略、文化理念、制度標準和管理決策，與崗位之間存在“執(zhí)行黑箱”，使得有關(guān)要求難以落實到崗位。導致“黑箱”存在的原因在于：一是上下脫節(jié)，即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與崗位工作目標之間脫節(jié)、企業(yè)的價值理念要求與員工自身的價值觀念之間脫節(jié)、企業(yè)的制度要求與崗位的可執(zhí)行性之間脫節(jié)、管理決策要求與員工的崗位職責之間脫節(jié)；二是能力欠缺，無論是知識技能、專業(yè)經(jīng)驗，還是工作質(zhì)量、行為表現(xiàn)，許多崗位人員都難以勝任工作要求。由于崗位是企業(yè)的組織細胞，細胞不健康，整個肌體難以強壯，因此在某種意義上說，崗位能力低下才是制約企業(yè)執(zhí)行力難以提升的本質(zhì)原因。解決崗位執(zhí)行能力問題是一個系統(tǒng)工程，如何通過合適的方式方法，使得企業(yè)內(nèi)部舞臺上的演員，即崗位，明確知道自己的角色定位（崗位使命）、唱腔要求（崗位職責）、表演程式（操作流程）、表演功底（操作方法和操作知識）、成名成角（職業(yè)生涯）等，從而有的放矢地有效提升自身的表演水平（執(zhí)行力），成為企業(yè)標準化工作的重中之重。

二、實施過程和主要方法

為確保標準體系建設(shè)質(zhì)量，W公司設(shè)計了科學嚴密、便于操作的構(gòu)建流程。對企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標進行明確和定位，并以此為基點，建立部門職能說明書、崗位說明書和崗位工作手冊的文本管理體系，徹底把企業(yè)戰(zhàn)略和文化層層分解到各個崗位，形成標準的企業(yè)運營管理機制。具體將崗位工作標準體系構(gòu)建劃分為六個步驟：模型建構(gòu)、編寫規(guī)定、組織編寫、信息化、實施落地、持續(xù)優(yōu)化。如圖1所示。

圖1 崗位工作標準體系構(gòu)建步驟圖

（一）建構(gòu)崗位工作標準模型

首先，通過對崗位職責邊界充分明確及對崗位流程全方位梳理，然后進行崗位操作的全面分解研究，W公司確定了崗位工作標準體系的構(gòu)成要素，包括8個模塊：崗位界定、崗位文化、崗位職責、操作流程、工作細則、績效考評、崗位工具箱、崗位知識庫。

圖2 崗位工作標準體系構(gòu)成圖

簡單而言，崗位界定是崗位該做什么不該做什么；崗位文化是按照什么理念進行崗位操作；崗位職責是利用什么方式區(qū)分權(quán)責范圍；操作流程是按照什么具體流程來運轉(zhuǎn)；工作細則是依據(jù)什么定量定性標準來工作；績效考評是根據(jù)什么標準來考核；崗位工具箱是采用什么工具進行操作；崗位知識庫是依據(jù)什么技術(shù)和方法操作。

其次，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，企業(yè)決策者對企業(yè)的輸入是經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、管理決策以及引進的各類管理方法體系；期待企業(yè)輸出的是經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在輸入與輸出之間的轉(zhuǎn)換過程就是企業(yè)的運營管理過程，而這個過程的關(guān)鍵是解決崗位執(zhí)行力。[2]因此，以崗位構(gòu)成要素為基礎(chǔ)，將一個崗位分由兩大部分即任職資格和工作描述，并從這兩大部分展開，搭建起具有全局性、戰(zhàn)略性及可操作行的“崗位工作標準模型”

（見圖3）。

圖3 崗位工作標準模型圖

通過以崗位為管理單元、以任職資格為前置條件、以工作描述為管理對象，構(gòu)建起互相聯(lián)系，相互補充的崗位界定、崗位文化、崗位職責、操作流程、工作細則、績效考評、崗位工具箱、崗位知識庫這八大循環(huán)系統(tǒng)，一攬子解決崗位執(zhí)行能力提升過程中的管理對象問題、管理基礎(chǔ)問題、管理理念問題、任職資格問題、職責界定問題、流程細化問題、標準尺度問題、方法工具問題、績效考核問題，實現(xiàn)技術(shù)標準和管理標準中各項要求在崗位上的分解和具體實施，使得崗位人員能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)制度標準、企業(yè)管理決策自動、有效地執(zhí)行，最終做到企業(yè)使命真正落實“到崗到人”。[3]

（二）開發(fā)崗位工作標準編寫工具

各種標準編寫模板的開發(fā)，是確保企業(yè)標準編制合規(guī)的前提和基礎(chǔ)。通過參照《標準化工作導則第1部分：標準的結(jié)構(gòu)和編寫》《標準編寫規(guī)范》《標準編號規(guī)定》等規(guī)范性文件或?qū)Ｖ?，結(jié)合已有文件實際與內(nèi)容，專門開發(fā)適合于W公司的《崗位工作標準編寫規(guī)定》，指導各個層級的崗位標準編寫工作，確保編寫成果縱向?qū)雍蜋M向協(xié)調(diào)，從而形成統(tǒng)一的、可在企業(yè)內(nèi)推行的“側(cè)重決策和管理的崗位”及“側(cè)重執(zhí)行和操作的崗位”模板。如圖4所示。

圖4 崗位工作標準編寫模板圖

（三）組織編寫崗位工作標準

編寫階段主要是結(jié)合總體建設(shè)目標，按照專業(yè)分工，從各個層級精心挑選30多名業(yè)務骨干，組成專門的“崗位工作標準編寫小組”，通過制定總體工作方案和計劃，把編寫要求落實到每項工作、每個節(jié)點，保證崗位工作標準體系編制過程及成果的規(guī)范性和有效性。

第一，組織編寫人員集中培訓。聘請標準化專家授課講座，介紹國內(nèi)外標準化成果案例和實施策略及方法，幫助編寫人員拓寬思路，把握標準化建設(shè)的先進理念，培養(yǎng)持續(xù)改進意識。

第二，下達工作任務，簽訂責任狀。根據(jù)總體的建設(shè)方案和目標要求，制定階段計劃，下達每周每月各個部門編寫人員的任務，按照類別分工，對任務完成情況及時通報并納入年度考核中。

第三，明確崗位職責，梳理業(yè)務流程。對各層級部門職能進行梳理，明確輸入輸出的工作事項，有效界定清楚每個部門的職能和權(quán)責范圍；通過從端到端的流程視角，明確每個業(yè)務流程節(jié)點在流轉(zhuǎn)過程中對應的職能部門的職責和權(quán)限，建立企業(yè)流程管理地圖，從根本上杜絕了推諉扯皮和難以問責的情況，使整個崗位工作標準的編寫過程更為順暢。

第四，編制崗位說明書和崗位工作手冊。通過對企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標的明確和定位，進一步規(guī)范和明確崗位使命、崗位禁區(qū)和崗位信條，梳理出管理層、執(zhí)行層和操作層的崗位職責、界定崗位操作操作標準，將每一個崗位人員的經(jīng)驗、智慧、方法、技巧用規(guī)范性的文本描述出來，尤其針對操作性強的崗位工作標準，則以輕松幽默的語言、員工喜聞樂見的形式或圖片進行標準編寫。

第五，崗位工作標準文本編制完成并發(fā)布。采用“三維評審法”，從評審原則、評審內(nèi)容、評審主題三個維度對編寫好的每個標準文本進行評議，然后按照“專員做、處長核、主任審、領(lǐng)導批”的原則，進行系統(tǒng)、全面地審批，營造“協(xié)商一致”的編寫氛圍，最后發(fā)布實施。

（四）采用信息平臺固化標準體系

一方面，崗位工作標準的固化，離不開信息化的有力支撐。通過建立標準化運營管理平臺，以崗位門戶為展示方式，為各層級人員建立本崗位的工作標準、工作方法、工作流程操作系統(tǒng)，打造信息化工作/學習/培訓環(huán)境，創(chuàng)建學習型平臺。企業(yè)運營管理以門戶為依托，集中共享辦公，打破信息孤島，實現(xiàn)人、流程、信息和執(zhí)行的協(xié)同。以此通過信息化的方式來固化標準化成果，保證各項崗位職責得到有效執(zhí)行。W公司崗位標準固化之后，各崗位的員工都按照自己的崗位職責工作，部門負責人只要把好審批這關(guān)，原先許多事務性工作就很好地分解下去，不需要專門協(xié)調(diào)安排，也不會因為部門調(diào)崗或者換人而影響整個部門乃至公司的運行。

另一方面，通過信息平臺的建設(shè)，實現(xiàn)標準全生命周期管理，同時將梳理和優(yōu)化的標準進行固化，實現(xiàn)標準文件的查詢和使用，并及時、有效指導標準化建設(shè)，滿足整個標準體系的建設(shè)和日常管理需求，提高工作效率，且為標準體系的持續(xù)改進創(chuàng)造前提條件。

（五）多種形式保證標準實施落地

1.培訓宣貫

組織各部門、基層單位培訓，培訓方式采用文件學習、會議培訓、視頻培訓等形式；還通過作業(yè)一線的主題活動、企業(yè)內(nèi)刊的宣傳，提高全體員工的懂標準、用標準的認識。

2.崗位對標

崗位工作標準體系建立起來后，W公司組織開展員工進行崗位標準識別，讓全系統(tǒng)員工針對自己的崗位找準適合的有用的標準，形成各項工作標準與每個崗位的一一對應關(guān)系，建立各部門、各崗位應遵循的工作標準清單。每個崗位員工擁有清單，則可以隨時對標，有效開展工作。

3.監(jiān)督檢查

一是建立專業(yè)檢查機制。按照統(tǒng)一領(lǐng)導、分工負責相結(jié)合的管理方式，由每個部門負責人成立的檢查小組，統(tǒng)一對全公司范圍內(nèi)標準化工作落實進行年度的檢查考評，而各部門則不定期進行自查自糾。二是采用多種檢查形式。主要包括崗位標準知識階段考試、標準化知識競賽、用標準情況抽查等，并對相應結(jié)果或成績定期通報，同時納入標準化月度考核。

（六）持續(xù)優(yōu)化提升標準體系

一方面，制定《崗位工作標準體系管理辦法》，形成完善的標準制修訂全生命周期管理閉環(huán)。實行每一個標準的制修訂由成立的專門組織機構(gòu)進行全程跟蹤管理。在修訂規(guī)劃上，要求每年11月編報下一年度的制定（修訂）標準計劃，列入年度標準化工作計劃。在修訂數(shù)量上，規(guī)定每年保證20%以上的標準和流程將進行優(yōu)化調(diào)整，崗位工作標準文本的覆蓋率不低于10%。

另一方面，制定《崗位標準的持續(xù)改進優(yōu)化方案》，在標準系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來后，W公司規(guī)定了明確的循序提升優(yōu)化措施：所有員工發(fā)現(xiàn)標準內(nèi)容界定不明、可操作性不強和業(yè)務執(zhí)行不規(guī)范等情況，都可提出標準修訂的建議，由有關(guān)部門進行詳實記錄、匯總和篩選，組織標準的制修訂工作，并明確制修訂的責任、人員和完成時間，最后組織員工學習新標準、按新要求執(zhí)行，實現(xiàn)崗位標準體系的持續(xù)優(yōu)化改進。[4]

三、建設(shè)成效與意義

（一）建立了完善的工作標準體系，促進崗位執(zhí)行力提升

W公司在整體實施崗位標準體系的建設(shè)過程中，建立起了崗位標準化管理的成熟機制。通過崗位工作標準文本的開發(fā)，W公司為高階崗位制定了34個崗位工作標準，為中低階崗位制定了218個崗位工作手冊，做到了崗位工作標準的全員覆蓋，建立起了崗位工作標準(手冊）的文本管理系統(tǒng)，并由此實現(xiàn)了對崗位職責的梳理、崗位操作流程的界定、崗位操作標準的明確，把企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標，層層分解到部門到崗位，讓各層級人員知道“6W+2H+1S”（即What干什么、Why為什么干、Who由誰干、Whom為誰干、How怎么干、When什么時候干及需多長時間、Where在哪里干、How much money and time干的財務和時間預算是怎樣的、Standard干的標準是什么、Evaluate對干的過程和結(jié)果如何進行評估）。[5]

通過在信息集成平臺中崗位門戶的開發(fā)，為各層級人員建立起本崗位的工作標準、工作方法、工作流程的信息化操作系統(tǒng)，打造了智能化工作/學習/培訓環(huán)。借助崗位工作標準的文本化和信息化，使得每一位崗位人員的工作有效得到模型指導和技術(shù)支持，每個員工都能清楚地知道本崗位每個環(huán)節(jié)的工作流程及考核要求，員工的技術(shù)理論水平和現(xiàn)場操作能力均大幅度提高，規(guī)范化意識顯著加強，自我約束和自我激勵機制得以養(yǎng)成，崗位執(zhí)行力得到有效提升。

（二）提升公司管理創(chuàng)新能力，提高企業(yè)運營效率

W公司通過崗位標準化建設(shè)同時構(gòu)建了以技術(shù)標準為基礎(chǔ)，以管理標準為主體，以工作標準為落腳點的三大標準體系，實現(xiàn)了企業(yè)標準管理體系的全面導入和HSE、ISO9000、內(nèi)控體系等多管理體系的融合，構(gòu)筑了相輔相成的科學管理平臺，實現(xiàn)了企業(yè)運營管理的標準化、流程化和信息化；通過崗位工作標準文本系統(tǒng)的構(gòu)建，有效搭建起一個“個體知識共享化”“隱性知識顯性化”“顯性知識結(jié)構(gòu)化”的系統(tǒng)環(huán)境，豐富了企業(yè)的知識庫，規(guī)范了知識管理過程，提高了知識應用效率，形成了知識聚集、知識應用和知識創(chuàng)新的良性循環(huán)，為聚集中外方優(yōu)秀人員的管理智慧、提升公司的管理創(chuàng)新能力、打破人力資源瓶頸、提升企業(yè)精細化管理水平等提供了保障，為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的落地夯實了基礎(chǔ)，培養(yǎng)了高階崗位做正確的事、中低價崗位正確做事的能力，從管理和運營兩個方面促進了企業(yè)效率和效益的提升，“創(chuàng)造最佳客戶體驗——快捷、舒適、便利”的企業(yè)使命得到落地。

（三）推動行業(yè)標準體系建設(shè)，帶動社會單位重視標準化

W公司構(gòu)建工作標準體系的過程中，非常重視把握好兩個重點，一是要突破GB／T l5498《企業(yè)標準體系管理標準和工作標準體系》的要求，不能把工作標準的開發(fā)簡單化，流于形式，成為技術(shù)標準和管理標準的附屬品，成為可有可無的雞肋，尤其要避免傳統(tǒng)做法中對崗位工作過程管控不足的缺點，崗位隱性知識未能有效顯性化的缺憾；二是要從系統(tǒng)論出發(fā)，把工作標準體系建設(shè)成為一套以崗位操作為核心的標準化管理技術(shù)和標準化操作技術(shù)，要始終以體系化、內(nèi)容化、流程化、標準化、方法化和工具化的思維來把握崗位工作標準文本的開發(fā)。在實際的工作開展過程中，W公司通過組織架構(gòu)優(yōu)化、流程落實到崗、崗位管理到人、崗位知識由隱到顯、崗位工作要求由模糊到明確、崗位績效考核由粗放到精細規(guī)范等一系列方法的實施，改變了傳統(tǒng)做法中工作標準體系建設(shè)的三個落后狀態(tài)，即崗位工作標準僅僅拘泥于崗位任職資格、崗位職責以及操作規(guī)程的簡單描述和界定；崗位工作標準在執(zhí)行和操作層崗位覆蓋多，在決策和管理層崗位覆蓋少；崗位管理碎片化，系統(tǒng)性不強，管理難以到位。對于W公司的標準體系建設(shè)經(jīng)驗，國家標準化委員會領(lǐng)導、地方標準化主管部門以及行業(yè)協(xié)會負責人，都予以了肯定，并推薦給國內(nèi)和省內(nèi)的企業(yè)前去考察學習，行業(yè)內(nèi)多家企業(yè)也多次派人前去調(diào)研取經(jīng)。