劉一濤，余福海

(1.中國社會科學院 研究生院，北京102488; 2.中國人民大學 公共管理學院，北京100872)

1 引言

建言行為是員工以改善工作或組織現狀為目的，主動向組織提出建設性意見的角色外人際溝通行為［1］。Liang 等［2］從中國情境出發(fā)提出員工建言行為的二維結構:促進性建言和抑制性建言。促進性建言指個體主動表達改善工作單位或者組織運作情況的想法或建議，傾向于提出創(chuàng)新性的想法和建議幫助組織改善，主要是“進言”，這與傳統(tǒng)的建言行為定義［1］相一致;抑制性建言指個體大膽指出工作實踐中現存或潛在的問題(有害的行為、低效的程序、規(guī)則或者政策等)，傾向于消除和減弱那些阻礙組織生產率的負面效果，主要是“規(guī)勸”。無論是促進性建言還是抑制性建言，其行為均能夠推動組織持續(xù)改進、發(fā)展和創(chuàng)新，但建言作為一種“挑戰(zhàn)-提升”性質的行為，本身具有一定的風險性，可能因威脅上級領導而遭致其報復和懲罰［3］，因此，迫切需要一種適當的領導風格和行為來有效激發(fā)員工建言。

變革型領導是一種重要的領導理論。其關注領導者激勵員工，從而提升員工的內在動機，完成工作目標［4］。李超平和時勘［5］對變革型領導進行了本土化的研究，認為是指領導賦予員工任務的重要意義，激發(fā)其內在動機和高層次需要，與員工相互信任，促使員工為了組織利益而犧牲自身利益，達到超過原來期望的結果。有研究發(fā)現積極的領導品質能夠激發(fā)下屬社會學習使下屬通過模仿學習提升自身工作水平與認知能力，進而對員工工作績效及行為產生積極影響［6～8］。本文則進一步研究變革型領導對員工建言行為的影響作用。

建設性變革義務感是個人有義務帶來建設性改變的信念［9］。最早來自于工作特點理論中感知責任感這一構念，反映的是個體對自己所做工作的負責任程度［10］。在組織情境下，建設性變革義務感的產生來源于領導行為方式，同時也影響著員工對改善組織工作流程、研究新程序或者糾正組織中存在問題的承諾水平［9］。建設性變革義務感高的員工更傾向于將建言作為關心組織的一種方式，從而表現出更多的建言行為。因此，本文將建設性變革義務感引入模型。有研究表明，當員工感知到較強的組織支持感時，會產生義務感，從而回報組織較高水平的組織承諾、工作滿意度、組織績效［11］。組織支持感越高，表明員工越傾向于認為組織能夠滿足自己的“社會情感需求”，得到組織認可從而愿意向組織建言以回報組織。自我效能感是指個體對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的把握程度，是個體對自己能力的一種主觀感受［12］。作為一種積極的心理狀態(tài)反映，自我效能感影響行為人具體行為的動力及心理過程中的功能發(fā)揮，從而對工作過程中個體的態(tài)度、行為及績效產生影響［13］，因而具有高自我效能感的員工會積極向組織建言。因此，本文將組織支持感和自我效能感引入研究模型，研究其在變革型領導對員工建言行為中的邊界作用。

2 文獻綜述和研究假設

2.1 變革型領導與員工建言行為

領導被認為是影響員工建言的關鍵因素［14］，積極正面的領導行為，比如變革型領導、道德型領導等，對員工建言行為往往具有積極的影響［15，16］。變革型領導是上級領導與下級員工互動的一種過程，可增強彼此的熟悉程度，從而提升雙方的內在動機水平［4］。作為一種正面性的領導風格，變革型領導以組織中建立與培育良好上下級人際互動為核心，其目的是通過觸動并滿足下屬要求變革的深層次需求，從而激發(fā)下屬良性的變革態(tài)度與積極工作行為。變革型領導會塑造改變、創(chuàng)新的組織氛圍，激勵下屬具有變革、熱情、勇于改變等變革情緒。變革情緒會促使員工做出有益于組織的促進性建言行為［17］。同時，變革型領導支持和尊重員工以發(fā)展良好關系，為員工變革提供情緒、智慧或資源上的支持，幫助員工發(fā)揮潛力。從社會交換角度來說，員工更可能提出促進性建言來幫助組織改善以作為回報。另一方面來說，變革型領導構建積極關系網絡，與下屬建立支持性的關系，使員工具有發(fā)表抑制性建言的心理動機，良好的領導下屬關系會使員工愿意從事建言行為［18］?；诖?，本文提出假設:

假設1變革型領導與員工建言行為呈顯著正相關關系。

2.2 建設性變革義務感的中介作用

Fuller 等［9］將建設性變革義務感定義為個人為組織義務帶來的建設性改變的信念。其所反映的是個體對自己為組織所做工作的負責任程度。變革型領導作為一種積極的領導方式，能夠正確、客觀地看待事物，合理地分配組織變革、創(chuàng)新資源，給予員工公平變革的機會［19］，這不僅會讓員工產生組織公平感，更進一步，受社會交換理論中互惠規(guī)范的制約，會產生幫助組織實現變革目標的義務感。此外，變革型領導能夠做到與員工在變革中共同成長，支持和幫助員工獲得職業(yè)成長［19］，在員工獲得職業(yè)成長后，他們想要建設組織的義務感也會越強烈［20］。交換雙方中的一方在得到了另一方的幫助或支持后，會產生回報的義務和責任感［21］。而在員工與領導之間的交換關系中，員工如果能夠體驗到領導關心自己的福利和重視自己的貢獻等積極的工作狀態(tài)，員工就會產生關心組織發(fā)展的義務和責任感，在這種義務感的驅動下他們會進行更多的角色外行為［22］，而建言行為則是一種非常重要的角色外行為。建設性變革義務感高的員工更傾向于將建言作為關心組織的一種方式，從而表現出更多的建言行為。Liang 等［2］的實證研究表明建設性變革義務感與促進性建言和抑制性建言均具有正相關關系。綜上所述，變革型領導能夠促使員工產生建設性變革義務感，在這種義務感的驅使下，員工會表現出更多的有益于組織發(fā)展的建言行為。基于此，本文提出假設:

假設2建設性變革義務感在變革型領導與員工建言行為關系間起中介作用。

2.3 組織支持感的調節(jié)作用

組織支持感是員工關于組織是否看重員工貢獻及是否照顧員工利益的心理感受［16］。有研究表明，組織支持是員工和組織之間形成親密關系進而產生心理安全感并形成積極心理狀態(tài)的關鍵因素［18，19］，而安全感和積極心理狀態(tài)是員工建言必不可少的因素之一［5］。組織支持有利于建立一種分享信息、挑戰(zhàn)現狀和變革的組織氣氛［20］，因而員工會有積極性去試驗變革思想和方法而不必擔心變革失敗對自己產生負面影響，從而其建設性變革義務感也會增強［21］。進一步來說，組織向員工提供變革所需要的各種資源和幫助，為員工應用新思想和新方法提供充分的空間和機會，這將使員工更容易取得變革的成功，因而表現出更高的建設性變革義務感［22］。因此，組織支持感較高的員工，具有較強的建設性變革義務感，在與其建設性變革義務感的交互作用下更進一步促進了建言行為的產生。基于此，本文提出假設:

假設3組織支持感正向調節(jié)了建設性變革義務感與員工建言行為之間的關系。

2.4 自我效能感的調節(jié)作用

自我效能感是指個體對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的把握程度，是個體對自己能力的一種主觀感受［12］。作為一種積極的心理狀態(tài)反映，自我效能感影響行為人具體行為的動力及心理過程中的功能發(fā)揮，從而對工作過程中個體的態(tài)度以及行為產生作用［23］。高自我效能感的員工更有可能做出利組織的建言行為，反之，低自我效能感的員工員工會對自身的控制力、決策力產生懷疑，繼而產生強烈的焦慮感，從而減少建言行為［24］?；谏鐣J知理論，自我效能感在環(huán)境因素影響員工價值認知、及領導風格影響員工行為的關系中均存在顯著的調節(jié)作用［25，26］。因此，自我效能感較高的員工，其建設性變革義務感與建言行為之間的關系更強?；诖耍疚奶岢黾僭O:

假設4自我效能感正向調節(jié)了建設性變革義務感與員工建言行為之間的關系。

2.5 有調節(jié)的中介效應

綜合以上論述，建設性變革義務感在變革型領導與員工建言行為關系間起中介作用，組織支持感和自我效能感正向調節(jié)了建設性變革義務感與員工建言行為之間的關系。由此，本文認為，組織支持感和自我效能感會調節(jié)建設性變革義務感在變革型領導與員工建言行為之間的中介作用，即有調節(jié)的中介效應成立?；诖?，本文提出假設:

假設5組織支持感正向調節(jié)了建設性變革義務感在變革型領導與員工建言行為關系間的中介作用。

假設6自我效能感正向調節(jié)了建設性變革義務感在變革型領導與員工建言行為關系間的中介作用。

綜上，本文研究的理論模型如圖1 所示。

圖1 理論模型

3 研究設計

3.1 程序與樣本

本文通過現場調查、網絡填寫等方式收集問卷，正式調研時間為2018 年3 月至5 月，共發(fā)放450 份員工調查問卷，收回430 份問卷，其中有效問卷408 份，問卷有效回收率為90.67%。有效員工樣本中，性別上，男性占50.9%，女性占49.1%;年齡上，35 歲及以下占73.2%，35 歲以上占26.8%;受教育程度上，本科及以下占70.22%，碩士及以上占29.78%;工作年限上，5 年以下占64.9%，6 ～10 年占27.5%，11 年以上占7.6%。除控制變量外，主要變量均采用李克特5 點計分法，從1 分至5 分，分別代表完全不符合、不太符合、不確定、比較符合和完全符合。

3.2 變量測量

變革型領導采用Burns［4］開發(fā)的量表，共16 個題項，如“經常鼓勵下屬采取非常規(guī)手段完成工作任務”，該量表的內部一致性信度系數α 值為0.904。建設性變革義務感采用Fuller 等［9］改編的量表，共5 個題項，如“我有義務向組織說出自己的想法”，該量表的內部一致性信度系數α 值為0.896。員工建言行為采用Liang 等［2］開發(fā)的量表，促進性建言、抑制性建言各5 個題項，如“該員工就改善團隊工作程序積極地提出建議”、“該員工及時勸阻團隊內其他員工影響工作效率的不良行為”，該量表的內部一致性信度系數α 值為0.845。組織支持感采用Eisenberger 等［22］設計的量表，共6 個題項，如“當我需要組織幫助時，組織則積極為我提供支持”，該量表的內部一致性信度系數α 值為0.876。自我效能感采用Chen 等［27］編制的量表，共8 個題項，如“我能完成大多數為自己設定的工作目標”，該量表的內部一致性信度系數α 值為0.921。同時，本文選擇員工性別、年齡、受教育程度和工作年限等作為控制變量。

4 分析結果

4.1 驗證性因子分析的檢驗結果

本文研究運用驗證性因子分析方法，對所涉及的5 個變量進行區(qū)分效度檢驗。檢驗結果顯示，與單因子模型、二因子模型、三因子模型和四因子模型相比較，五因子模型對實際數據的擬合最為理想:χ2/df=2.015;RMSEA=0.052，TLI=0.956，GFI=0.948，AGFI=0.898，CFI=0.906，說明本研究所涉及的5 個變量區(qū)分效度良好，可以代表5 個不同的構念。

4.2 共同方法偏差

本文研究采用Harman 單因子檢驗方法檢驗是否存在共同方法偏差問題，該方法步驟是:將研究中所有變量放在一起進行因子分析(未旋轉)，若析出的第一個因子解釋絕大部分變異，則說明存在共同方法偏差問題。按照該方法，本研究的結果顯示總方差解釋率為56.3%，第一個因子方差解釋率為22.9%，未占到總方差解釋率的一半，說明共同方法偏差并不嚴重。

4.3 描述性統(tǒng)計和相關分析結果

在進行多元回歸檢驗之前，首先對5 個變量的平均值、標準差以及相關系數進行描述性統(tǒng)計，檢驗結果顯示:變革型領導與員工建言行為(r=0.346，p ＜0.01)、建設性變革義務感(r=0.376，p ＜0.01)、組織支持感(r=0.311，p ＜0.01)、自我效能感(r=0.309，p ＜0.01)顯著正相關;建設性變革義務感與員工建言行為(r=0.325，p ＜0.01)顯著正相關。這些結果是分析建設性變革義務感的中介作用，組織支持感和自我效能感的調節(jié)效應以及有調節(jié)中介效應的前提。

4.4 假設檢驗結果

4.4.1 主效應和中介效應檢驗

借助AMOS 22.0 軟件，構建結構方程模型，檢驗變革型領導對員工建言行為的影響。該模型的擬合指數χ2/df、RMSEA、CFI、TLI 分別為1.675、0.073、0.917、0.886，表明模型擬合理想，標準化路徑分析系數為0.58(p ＜0.001)，假設1 得到證實。

同樣借助AMOS 22.0 軟件，構建結構方程模型，檢驗變革型領導通過建設性變革義務感的中介效應影響員工建言行為，該模型的擬合指數χ2/df、RMSEA、CFI、TLI 分別為1.809、0.048、0.976、0.934，表明模型擬合理想。各變量之間的標準化路徑系數均達到顯著，變革型領導(自變量)與員工建言行為(因變量)之間的標準化路徑系數為0.16(p ＜0.05)，變革型領導(自變量)與建設性變革義務感(中介變量)之間的標準化路徑系數為0.49(p ＜0.001)，建設性變革義務感(中介變量)與員工建言行為(因變量)之間的標準化路徑系數為0.76(p ＜0.001)。變革型領導與員工建言行為之間的標準化路徑系數由原來的0.58 變?yōu)?.16(p ＜0.05)，這表明當加入建設性變革義務感中介后，使得變革型領導(自變量)與員工建言行為(因變量)之間的相關性減弱了。假設2 得到證實。

4.4.2 調節(jié)效應檢驗

在進行多元回歸分析前，本文首先對交互項進行了標準化處理，以降低多重共線性的影響。模型1 僅含控制變量(性別、年齡、教育程度、工作年限)，模型2 在模型1 的基礎上加入中介變量建設性變革義務感，結果顯示建設性變革義務感對員工建言行為具有顯著正向影響(β=0.375，p ＜0.001)。由模型3可以看出，組織支持感對員工建言行為具有顯著正向影響(β=0.246，p ＜0.01)，自我效能感對員工建言行為具有顯著正向影響(β=0.215，p ＜0.01)，在模型3的基礎上加入建設性變革義務感與組織支持感、建設性變革義務感與自我效能感的交互項后，形成模型4，可以看出，建設性變革義務感與組織支持感的交互對員工建言行為具有顯著正向影響(β=0.152，p ＜0.05)，假設3 得到證實;建設性變革義務感與自我效能感的交互對員工建言行為具有顯著正向影響(β=0.138，p ＜0.05)，假設4 得到證實。

表1 調節(jié)效應檢驗結果

進一步，本文根據Aiken 和West［28］的方法，繪制了組織支持感和自我效能感的調節(jié)效應圖，如圖2，圖3。圖2 可以看出，高組織支持感代表的斜率大于低組織支持感代表的斜率，即組織支持感在建設性變革義務感與員工建言行為關系間起正向調

圖2 組織支持感的調節(jié)效應

4.4.3 有調節(jié)的中介效應檢驗

本文根據Edwards 和Lambert［29］的研究，基于Bootstrapping 方法計算有調節(jié)的中介效應。分別在均值的基礎上加減1 個標準差，形成調節(jié)變量的低值和高值。由表2 可以看出，變革型領導通過建設性變革義務感對員工建言行為的間接影響在組織支持感低時不顯著(β=0.05，ns)，在組織支持感節(jié)效應。圖3 可以看出，高自我效能感代表的斜率大于低自我效能感代表的斜率，即自我效能感在建設性變革義務感與員工建言行為關系間起正向調節(jié)效應。由此，假設3 和假設4 進一步得到證實。高時顯著(β=0.18，p ＜0.05)，且兩者差異顯著(Δβ=0.13，p ＜0.05)，假設5 得到證實。變革型領導通過建設性變革義務感對員工建言行為的間接影響在自我效能感低時不顯著(β=0.06，ns)，在自我效能感高時顯著(β=0.17，p ＜0.05)，且兩者差異顯著(Δβ=0.11，p ＜0.05)，假設6 得到證實。

圖3 自我效能感的調節(jié)效應

表2 有調節(jié)的中介效應檢驗結果

5 結論與啟示

5.1 研究結論

本文以408 名一線員工為研究對象，檢驗了變革型領導與員工建言行為之間的關系，同時分析了建設性變革義務感的中介作用以及組織支持感和自我效能感的調節(jié)效應。研究結果表明:變革型領導對員工建言行為具有顯著正向影響;建設性變革義務感在變革型領導與員工建言行為間起中介作用，組織支持感和自我效能感正向調節(jié)建設性變革義務感與員工建言行為之間的關系，且具有有調節(jié)的中介效應。

5.2 研究啟示

本研究的理論啟示有:第一，本研究從社會交換理論角度為變革型領導影響建言行為提供了另外一種解釋機制。變革型領導可以激發(fā)員工的建設性變革義務感進而提升建言行為。以往的研究表明，建設性變革義務感是建言行為的一個重要的決定因素，并且社會交換理論也常常用于探索建言行為的前因變量。然而以往的研究卻很少從這個角度說明變革型領導影響建言行為的作用機制。本研究整合了這些理論，并為變革型領導對員工建設性變革義務感的塑造作用提供了數據支持。第二，本研究從員工心理感知的角度揭示了變革型領導在提升員工建言行為中的邊界條件。變革型領導作為一種“自下而上”的領導方式，其客觀地看待自己和下屬，使得該領導方式能夠有效地激發(fā)員工變革、建言等行為。本研究的實證研究發(fā)現這種積極作用是有條件的，作為員工心理感知的組織支持感和自我效能感能夠有效調節(jié)變革型領導作用于員工建言的效果，這進一步豐富了變革型領導理論的研究。

本研究的實踐啟示有:第一，領導者應當轉變領導觀念，提高自己的領導水平，摒棄傳統(tǒng)的領導方式，實施變革型領導，注重自身素養(yǎng)的提高，提升自己的領導魅力，實現對員工積極、有效的領導，從而促使員工建言。第二，企業(yè)應構建公平合理的各項制度，如根據員工的能力水平來分配員工的崗位、薪資等，充分肯定員工的能力，滿足員工的心理需求，增強員工的歸屬感和組織認同感，進而提升其組織支持感。第三，自我效能感不僅能夠影響個體的思想、動機和行為，而且可以幫助員工更好地應對工作中的壓力，因此，領導者在給員工下達任務時，應盡可能詳細地提供有關的任務特征、任務復雜程度和環(huán)境等信息，令員工可以清楚明白地了解所要完成的任務，減少實施過程中的紕漏，建立信心，提高工作效率，繼而提高員工的自我效能感。第四，依據社會交換理論中的互惠規(guī)范，交換雙方中的一方在得到了另一方的幫助或支持后，會產生回報的義務和責任感，因此，企業(yè)應在工作和生活上幫助員工，給員工創(chuàng)造便利條件，從而提升其建設性變革義務感。

5.3 不足與展望

本研究的不足之處主要體現在:(1)變革型領導、建設性變革義務感、建言行為、組織支持感、自我效能感等變量的測量均是由同一人根據自身主觀評價填寫，可能存在一定程度的偏差，未來可以采用多層次和多維度的評價方式采集數據。(2)本文采用的是橫截面數據，而變革型領導通過建設性變革義務感作用于建言行為的中介作用實際上包含一定的時效性，在不同的時段點進行測量會更加準確，所以今后的研究可以采取跨時段的縱向數據進行。(3)本文研究所使用的量表有西方情境下的量表，未來研究可以編制基于中國文化背景下的量表，以提升研究的文化適應性。