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面對快速變化的經(jīng)濟社會狀況，高速公路平臺在主營業(yè)務(wù)之外推動自身多元化的發(fā)展，尋求新的壯大空間與盈利水平。在不同業(yè)務(wù)上，應(yīng)避免一刀切的管控方式。高速公路平臺要推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，堅持“權(quán)變管理、分而治之”，確認不同業(yè)務(wù)管控重點，實現(xiàn)資源利用、價值創(chuàng)造最大化。

高速公路平臺管控特點及問題

高速公路平臺發(fā)展多元業(yè)務(wù)，跨產(chǎn)業(yè)提升競爭力主要有3個原因。

首先，高速公路具備雙重屬性。政府以財政收入投資建設(shè)高速公路，就社會屬性來說是一種公益性質(zhì)的公共物品；另一方面則是盈利性，20世紀80年代我國各地大規(guī)模的公路建設(shè)興起之時，當時由于國家財力不足，建立了公路收費制度，通過對過路車輛收費來償還公路投資的銀行信貸，其后又因引進社會資本參與投資而出現(xiàn)了經(jīng)營性公路，允許投資方通過收費經(jīng)營一定時間，并在約定年限到期后收回經(jīng)營權(quán)。

其次，高速路網(wǎng)資源優(yōu)勢突出。隨著國家多項區(qū)域性戰(zhàn)略，如自貿(mào)區(qū)、一帶一路、長三角一體化、粵港澳大灣區(qū)等逐步推進，高速公路作為區(qū)域發(fā)展的命脈之一，其建設(shè)愈發(fā)重要，省級高速公路平臺加快建設(shè)腳步，通車里程呈持續(xù)上升趨勢。豐富的路網(wǎng)資源前后連接著多個產(chǎn)業(yè)，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈條，高速公路平臺依托其路網(wǎng)延伸其他業(yè)務(wù)，具有突出優(yōu)勢。

最后，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換升級速度加快。高速公路平臺一般經(jīng)營業(yè)務(wù)為高速公路建設(shè)、運營管理、服務(wù)區(qū)管理等。高速公路以收費業(yè)務(wù)為主的盈利受到收費政策、土地價格等方面限制，面對發(fā)展越來越快的經(jīng)濟市場，為尋求新的盈利空間，高速公路平臺在堅持以高速公路建設(shè)為主的基礎(chǔ)上，發(fā)展多元輔業(yè)具有可行性與必要性。

山東高速集團除高速公路外，還發(fā)展鐵路運營、物流產(chǎn)業(yè)、港口航運、建設(shè)施工、金融保險及資源地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。

綜上，省級高速公路平臺多已采取舉措，發(fā)展相關(guān)或不相關(guān)性多元業(yè)務(wù)。山東高速集團除高速公路外，還發(fā)展鐵路運營、物流產(chǎn)業(yè)、港口航運、建設(shè)施工、金融保險及資源地產(chǎn)等業(yè)務(wù)；湖北交投集團涵蓋綜合交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)、現(xiàn)代物流、新城開發(fā)、新能源、智能交通、金融業(yè)務(wù)、交旅融合等產(chǎn)業(yè)板塊。集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)間本身屬性不同，在發(fā)展階段、發(fā)展模式等方面有所差異，集團總部與業(yè)務(wù)線、下屬公司間的關(guān)系存在一定問題，未來發(fā)展需進一步厘清關(guān)系，解決管控中出現(xiàn)的弊病。

在浙江省交通投資集團戰(zhàn)略部署下，浙江滬杭甬高速公路股份有限公司將進一步發(fā)揮投融資平臺作用，打造成為集團經(jīng)營性業(yè)務(wù)投資中心。圖為滬杭甬高速公路。

總部定位不清，集團戰(zhàn)略不明晰

企業(yè)集團總部是生產(chǎn)管理、經(jīng)營決策、投資發(fā)展的最終決定者，對于下屬公司及各業(yè)務(wù)線擁有資源分配權(quán)、組織管控權(quán)。集團整體戰(zhàn)略及定位在整個企業(yè)發(fā)展中居于核心地位，是引領(lǐng)組織前進，規(guī)范組織管控的準則。如湖北交投集團將戰(zhàn)略定位為綜合交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運營商、產(chǎn)業(yè)資本投資經(jīng)營商。

高速公路集團通常是由政府出資組建的國有獨資交通建設(shè)或投融資企業(yè)，隨著交通建設(shè)在國家發(fā)展中地位加重，其規(guī)模也在發(fā)展壯大。集團之中，往往設(shè)立全資子公司、控股子公司及參股公司等，分別負責或開展不同業(yè)務(wù)，集團總部需要對下屬公司進行管理。高速公路集團總部定位影響著子公司發(fā)展，在實際操作中卻存在定位不清的弊病，弱化了自身監(jiān)督管控的功能。

組織管控僵化，管控模式一刀切

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論，即財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型與運營管理型。由于管控模式各有優(yōu)缺，且業(yè)務(wù)之間的差異性較明顯，因此規(guī)模較大、涉及業(yè)務(wù)較多的集團通常采取一主多元的管控模式。

高速公路集團在組織管控中容易忽略子公司或分公司業(yè)務(wù)線之間的差異。企業(yè)特性決定了其在高速公路建設(shè)、運營管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中采取嚴格管控；但其他業(yè)務(wù)容易陷入同樣的管控模式，而未考慮發(fā)展階段、特征與資源需求、市場環(huán)境。一刀切、一攬子式的管控為集團培育壯大帶來結(jié)構(gòu)性阻礙。

橫向協(xié)調(diào)不足，扁平化亟待推進。無論是體制內(nèi)或外均有條塊協(xié)調(diào)上的問題，縱向集中管理、橫向部門分散，互相之間有效溝通缺乏，具體事項合作難以達成。層級節(jié)制的管控模式雖可加強集團總部權(quán)力集中程度，但泛互聯(lián)網(wǎng)時代下，組織管控、人員管理需加強扁平化，在權(quán)責劃分下進一步提高管理效率。

高速公路集團組織架構(gòu)較為繁冗，往往采取設(shè)置多層級子公司或分公司進行逐層集中管理的模式，由此形成的指令鏈條過長。集團總部部門，各分、子公司間協(xié)調(diào)機制未完善，權(quán)責劃分缺少明確規(guī)范，總部資源與各業(yè)務(wù)之間對接存在較明顯限制。推動組織管控中的扁平化管理是企業(yè)總部組織管控優(yōu)化的方向之一。

組織管控 如何達成差異化戰(zhàn)略

集團公司管控首先要明確集團總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次要在管控模式下厘清各下屬公司的角色定位和職能劃分、組織架構(gòu)形式的選擇、集團總部對資源的配置方式、績效管理體系的建立。高速公路集團發(fā)展多元業(yè)務(wù)，布局不同產(chǎn)業(yè)后逐漸設(shè)置各類下屬公司與部門，形成較長產(chǎn)業(yè)鏈條。一主多元、多輪驅(qū)動下，如何匹配不同業(yè)務(wù)特性，結(jié)合集團總部戰(zhàn)略指導(dǎo)形成差異化的管控模式，可從以下方面切入。

明確功能定位，厘清總部整體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略關(guān)乎下級執(zhí)行結(jié)果，集團總部戰(zhàn)略及功能定位影響著下屬公司及業(yè)務(wù)線、產(chǎn)業(yè)鏈的運作經(jīng)營。集團總部承擔著戰(zhàn)略制定的重任，包括但不限于投資、財務(wù)、人力、績效等。對于人、財、物等各種戰(zhàn)略資源，總部可進行分配并以此推動下屬企業(yè)與業(yè)務(wù)的發(fā)展。

明確總部功能定位，需通盤考慮平臺內(nèi)部條件與外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)文化及風格，分析下屬公司的業(yè)務(wù)特點。與傳統(tǒng)的單一業(yè)務(wù)型企業(yè)不同，高速公路集團目前業(yè)務(wù)板塊較多、涉及領(lǐng)域較廣，因此對于總部功能定位更高，其應(yīng)為業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造增值的有利條件，助力于培育各業(yè)務(wù)線與下屬公司的競爭優(yōu)勢。如齊魯交通發(fā)展集團明確了“總部管資本、定戰(zhàn)略、控風險”的總體設(shè)計；在浙江省交通投資集團戰(zhàn)略部署下，浙江滬杭甬高速公路股份有限公司要進一步發(fā)揮投融資平臺作用，打造成為集團經(jīng)營性業(yè)務(wù)投資中心。

管理因應(yīng)權(quán)變，采用差異管控模式

集團發(fā)展過程中的整體戰(zhàn)略并非一成不變，而其組織管控模式也需考慮多種因素，因應(yīng)而變、適應(yīng)發(fā)展。集團之下業(yè)務(wù)板塊之間屬性不同，產(chǎn)品、資源、客戶及競爭對手各具特點；分、子公司規(guī)模不一，專業(yè)、技能、業(yè)績標準等人員特性存在差異。因此，當突出多元化企業(yè)集團差異化管控特征，啟動實施差異化管控體系建設(shè)。

完善差異化授權(quán)體系，以突出差異化、合理解決企業(yè)需求為原則，高速公路平臺在原有高速公路建設(shè)、運營業(yè)務(wù)上發(fā)展的多元輔業(yè)，可采用與主營業(yè)務(wù)及直屬中心不同的管控模式。首先可以明確不同業(yè)務(wù)或分、子公司的類型。按照業(yè)務(wù)或子公司間關(guān)聯(lián)度、對集團總部的績效貢獻兩個維度，可將業(yè)務(wù)及子公司分為支持型、主導(dǎo)型、培育型及支柱型。關(guān)聯(lián)度高意味著可帶動其余業(yè)務(wù)或子公司發(fā)展，總部績效貢獻大意味著可推動集團整體發(fā)展。

主導(dǎo)型：關(guān)聯(lián)度高，貢獻大，帶動業(yè)務(wù)、其他子公司及集團發(fā)展，成熟且具有重要作用。

支柱型：關(guān)聯(lián)度低，貢獻大，可為集團帶來銷售收入、現(xiàn)金流等經(jīng)濟效益。

支持型：關(guān)聯(lián)度高，貢獻小，一般通過為主導(dǎo)型與支柱型公司服務(wù)來為集團做貢獻。

培育型：關(guān)聯(lián)度低，貢獻小，屬于新興產(chǎn)業(yè)或是集團為掌握戰(zhàn)略性資源進行的產(chǎn)業(yè)布局。

主導(dǎo)型業(yè)務(wù)或子公司通常采取戰(zhàn)略管控或運營管控。主導(dǎo)型業(yè)務(wù)或子公司是集團矩陣的核心，集團應(yīng)當重點管控，分權(quán)程度低的戰(zhàn)略管控或運營管控是可選的管控模式。

支柱型業(yè)務(wù)或子公司通常采取投資管控或核心資源管控。支柱型業(yè)務(wù)或子公司為集團帶來經(jīng)濟效益，在關(guān)聯(lián)程度均較低的情況下，如成熟度低可采取核心資源管控，成熟度高則可采取投資管控。

支持型業(yè)務(wù)或子公司通常采取戰(zhàn)略管控或運營管控?；谥С中蜆I(yè)務(wù)或子公司對于集團和其他業(yè)務(wù)的支持功能，在提升其服務(wù)、支持運行效率上，戰(zhàn)略管控及運營管控模式更適合。

業(yè)務(wù)及子公司分類矩陣（引用自《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下集團子公司的差異化管控》）

管控模式選擇矩陣（引用自《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下集團子公司的差異化管控》）

高速公路運營收入端受到收費政策的壓制，上升空間比較小，而成本端受到來自土地使用費、原材料、人工等因素的上漲影響，整體運營的利潤率逐漸下降。（攝影： 趙廣亮）

培育型業(yè)務(wù)或子公司通常采取核心資源管控。培育型業(yè)務(wù)或子公司處于發(fā)展初期，需要集團持續(xù)投入資源保證其發(fā)揮可持續(xù)功能，助力其成為新的支柱業(yè)務(wù)。

差異化管控關(guān)系與重點 以X交通集團為例

X交通集團于2015年掛牌成立，2016正式運營，主要負責所轄高速公路的運營管理，承擔本省政府賦予的重大交通項目建設(shè)任務(wù)，對授權(quán)范圍內(nèi)的非公路類交通資產(chǎn)進行盤活整合和運營管理，是省政府交通運輸事業(yè)發(fā)展的投融資平臺。

產(chǎn)業(yè)概況

目前X集團在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上實行兩大戰(zhàn)略。一則做強基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，加強交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，充分發(fā)揮建設(shè)、運營、管理的優(yōu)勢，建設(shè)國內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的高速公路，適時進軍港口碼頭和倉儲物流等領(lǐng)域；二則做大新興產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展信息工程、油氣銷售、特色餐飲、商超、物流配送、光伏發(fā)電、電動汽車充電與高速公路相關(guān)聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)。

X集團積極推進集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化。做好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)板塊，如高速公路建設(shè)及運營，主要目的是保持收費額和現(xiàn)有服務(wù)項目收益持續(xù)增長，進而依托工程項目建設(shè)和集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，建設(shè)資本運營平臺，積累經(jīng)營開發(fā)經(jīng)驗，開拓金融地產(chǎn)、文化傳媒等板塊。

差異化管控

為提高集團管控效能化，X集團采用了對不同業(yè)務(wù)板塊、子公司進行差異化管控的方式。X集團的主導(dǎo)型業(yè)務(wù)為高速公路建設(shè)開發(fā)及運營管理；支柱型業(yè)務(wù)為高速公路運營管理及金融投資等；支持型業(yè)務(wù)主要是交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域及智慧交通的投融資、建設(shè)、運營與管理，交通運輸相關(guān)專業(yè)技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)化服務(wù)；培育型業(yè)務(wù)則是新能源、新材料及綠色化工等。

按照管控模式劃分，對于高速公路運營管理公司及存量開發(fā)領(lǐng)域組建的權(quán)屬公司，主要采取運營管控，便于集中資源優(yōu)勢、避免重復(fù)建設(shè)、發(fā)揮規(guī)模效能；對于設(shè)計院、監(jiān)理公司、參控股公司及新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域組建的權(quán)屬公司，主要采取核心資源管控或戰(zhàn)略管控，便于提高經(jīng)營靈活性。

（本文摘編自正略咨詢微信公眾號）