石妙婕

摘? ? 要：工程總承包模式下，對工程項目進行的成本控制工作充斥于項目的全過程，在該模式下實施的項目成本控制能夠使工程預算方案制定及費用可行性控制實施做好充分的準備，在工程項目中，工程項目設計階段、采購階段、施工及分包階段均需要實施成本控制。本文主要通過自身對EPC模式下項目成本控制的認識做出以下幾點思考，從而為相關工作人員提供借鑒。

關鍵詞：EPC模式;工程項目;成本控制;全過程

1? 引言

為了規(guī)范項目成本管理，合理的計劃、使用、控制成本的發(fā)生，發(fā)揮項目成本管理最大潛能，就要落實成本計劃的實施，保證成本計劃在過程中得到全面、及時和正確的執(zhí)行。成本核算是根據(jù)完成項目實際發(fā)生的各種費用進行計算，動態(tài)地對項目的計劃成本和實際成本、直接成本和間接成本進行比較和分析，找出偏差并進行相應的處理，形成PDCA循環(huán)，從而使企業(yè)在成本控制方面的能力得到提升。

2? EPC模式與成本控制概述

2.1? EPC定義

工程總承包（Engineering Procurement Construction，簡稱EPC）主要指的是工程總承包企業(yè)以業(yè)主實際需求為依據(jù)，按照合同之中所包含的各項條款對工程項目建設過程中的設計、采購、施工等階段實施全過程的工程承包，最終將竣工驗收合格的工程提交給業(yè)主。

2.2? EPC優(yōu)點

與傳統(tǒng)承包模式相比，EPC的優(yōu)點如下：

（1）工程施工方案在工程施工方面的指導性作用增強，從而使工程項目進展得益，且還能夠在工程建設的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)和改正問題，從而利于設計方案的合理化。

（2）能夠有效的對各施工流程之間存在的矛盾進行化解，使工程施工進度得到有效保證。這一點主要體現(xiàn)在設計、采購以及施工三個階段出現(xiàn)的矛盾，科室三個階段形成更好的銜接，既能夠使項目施工與合同中對質量、安全以及進度的要求相符，又能夠使設計方案保守、項目費用高等問題得以解決。

（3）能夠將權責制度明確。EPC模式總承包人能夠對工程建設的全過程負責，還能夠對工程建設過程中的質量、安全、進度和成本費用方面負全責。即EPC總承包人為第一責任人。

2.3? EPC 項目成本管理的起點

EPC 項目是設計、采購、施工、試運行等全過程的承包。不同于傳統(tǒng)的成本管理是從施工結算開始介入，緊抓項目實施階段成本的控制，EPC項目成本管理工作要從設計結算開始植入。在項目設計階段方案優(yōu)化過程中，對優(yōu)化項進行成本效益分析，既能保證工藝、技術參數(shù)要求，又能達到成本降低的目的。

2.4? EPC項目成本管理的重點

成本管理不僅項目上計劃、物資、財務、工程參與成本核算，其他部門也要明白成本控制的重要性。成本管理應遵循以下原則：

（1）最低成本原則。通過成本管理的各種形式，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求，是施工項目成本控制的根本目的。在實行成本最低原則時，也要注意降低成本的可能性和合理性。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā)，結合當?shù)氐氖袌鲂星?，指定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全員成本控制原則。全員成本控制就是項目的全部員工和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、個人的責任經濟核算體系等，以防止成本控制人人推諉、人人不管。

（3）應遵循“成本效益、統(tǒng)一管理、監(jiān)督制約、依法合規(guī)”的理念。項目成本管理要全員參與，特別是管現(xiàn)場施工生產人員。要認真研讀合同，分清甲乙雙方的責權利及單價包含的施工內容，把控好無效成本（無效成本指項目實施階段產生的對形成產品或提升價值等沒有作用，無發(fā)產生效益。如消缺或因自身原因導致的返工等）。項目上“二線”部門，要做好自身的成本核算管理工作，依據(jù)項目成本核算管理實施細則，明確自身核算重難點。

3? EPC模式下項目成本控制的思考

3.1? 設計階段的項目成本控制

設計階段所產生的項目成本雖然與采購階段和施工階段相比較少，但其影響力較大，其對項目成本產生的影響的可能性在30%～75%之間，可見設計階段的成本控制工作比較重要。但在當前項目的設計階段仍存在一些問題有礙于成本控制的有效性實現(xiàn)，主要表現(xiàn)在工程設計過程中未能密切聯(lián)系造價管理工作，致使工程設計過程中未能夠有效的對工程預算進行控制，且設計方式過于保守，使工程設計缺乏經濟合理性。

針對設計階段存在的問題，需要采取有效措施進行解決，首先，要求工程設計人員在設計過程中能夠具備成本控制意識，與工程預算人員進行有效配合，實現(xiàn)工程設計計劃與預算計劃之間有機結合，并針對施工方面進行多層次分析，制定多方案并進行篩選，從而達到成本控制的目的。同時，預算人員在預算設計過程中，還需要將造價信息向設計人員進行反映，從而使設計人員能夠對工程設計計劃方案做出調整，此外，還需要成立監(jiān)督審查組對工程設計方案進行檢查和評定，從而保證工程方案的科學性。

3.2? 采購階段的項目成本控制

在EPC工程的總成本中，采購階段產生的成本約占65%，成本的來源主要是工程材料和工程設備，對此階段成本進行控制，需要從采購方式和采購成本管理兩方面著手。首先，從采購方式來講，工程采購部應該實現(xiàn)對市場信息快速充分的進行掌握，明確工程材料和設備的價格走勢，并構建動態(tài)化市場價格信息檔案以及科學化的價格評估體系，同時還應具備市場風險的辨識能力，針對風險制定相應的應對策略，從而使工程成本得到有效控制。在采購之前，應該對自身需求的材料和設備進行了解，并掌握材料及設備的性價比判斷方法，通過貨比三家，選擇信譽度高、產品質量好且價格合理的供應商，從而使采購的材料和設備質優(yōu)價廉，并有效控制工程成本;其次，應該對采購成本管理進行強化，在工程實施時，應根據(jù)項目進度來制定周密的采購計劃，以使倉儲成本降低，同時還應實現(xiàn)現(xiàn)場材料及設備的有效管理，避免材料及設備在搬運過程中出現(xiàn)損耗，還應該及時的對余料進行平衡回收，實現(xiàn)余料的二次利用。在EPC模式下，采購環(huán)節(jié)是成本控制方面的關鍵環(huán)節(jié)，必須對其進行精細化管理，使采購成本降低。

3.3? 施工及分包階段的項目成本控制

施工階段的成本一般占EPC工程總成本的20%左右，施工階段的成本控制比較復雜，也比較容易出現(xiàn)各種問題。針對這些問題，可采取如下措施來實現(xiàn)此階段的成本控制。

（1）注重分包商選擇，并簽訂周密的分包合同。在選擇分包商的過程中，應該全面了解分包商的資金信譽、運營能力、企業(yè)文化理念、經驗資質以及應對風險能力等，從而保證分包商的資質能夠與工程要求相符，在簽訂分包合同的過程中，一定要將各項條款細化，并對合同高效執(zhí)行。

（2）對施工方案進行優(yōu)化。應增強專業(yè)技術的應用，使施工的效率得到提升，并在施工過程中減少誤差，保證工程質量，英雌，應該積極引進先進的技術，使工程質量得到保證，并節(jié)省施工時間，降低施工成本，從而保證施工方案的合理性。

（3）加強全員成本控制。在工程施工階段，成本控制并非管理部門單獨的工作，而是需要各部門之間相互協(xié)作，使成本控制能夠發(fā)揮到最佳水平，并且在施工階段是各部門、各單位日常工作發(fā)生矛盾較多的階段，成本控制具有一定的復雜性，需要各部門之間的有效配合，方能夠使成本降低，實現(xiàn)有效的成本控制。

4? 結語

綜上所述，EPC模式在當前工程項目建設中占據(jù)重要地位，在此模式下，成本控制貫穿于工程全過程之中，需要從根源對各階段的成本費用進行控制，從而實現(xiàn)效益最優(yōu)化。

參考文獻：

[1] 楊勤輝.EPC總承包模式下工程項目成本控制要點分析[J].經濟師，2018（3）：257～258.