張強(qiáng)

摘要：架子隊(duì)用工模式改變了管理層與作業(yè)層兩層分離問(wèn)題，但其對(duì)管理人員需求的大幅增加造成企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，鐵路工程分包隱匿于架子隊(duì)背后已長(zhǎng)期存在，而層層轉(zhuǎn)包、以包代管現(xiàn)象又被長(zhǎng)期詬病，結(jié)合鐵路工程用工模式現(xiàn)狀，對(duì)改進(jìn)勞務(wù)用工管理現(xiàn)狀提出針對(duì)性建議，作出施工總承包企業(yè)發(fā)展自有建筑工人為作業(yè)層班組長(zhǎng)、專(zhuān)業(yè)作業(yè)企業(yè)勞務(wù)用工為主體的多元用工方式的展望，建議施工總承包單位向工程總承包轉(zhuǎn)型，并發(fā)展培育優(yōu)質(zhì)分包資源。

Abstract： The employment mode of the shelf team changed the separation between the management and the operation layers. However， the increase in the demand for managers caused the burden on the enterprise to increase. The subcontracting of railway works has been hidden behind the shelf team for a long time， and the phenomenon of subcontracting and scrow has been criticized for a long time. Combined with the status quo of the railway engineering employment mode， it puts forward targeted suggestions for improving the status quo of labor management， makes the prospect of the construction contractor to develop the multi-employment mode of self-constructed construction workers for the operation team leader and professional operation enterprise labor， recommends the construction general contractor to the project contract transformation， and develops and cultivates high-quality subcontracting resources.

關(guān)鍵詞：架子隊(duì);分包;自有建筑工人;專(zhuān)業(yè)作業(yè)公司;工程總承包

Key words： shelf team;subcontracting;self-constructed construction workers;professional operating company;construction general contracting

中圖分類(lèi)號(hào)：F721.6? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）26-0050-03

1? 鐵路工程建設(shè)用工模式現(xiàn)狀

1.1 架子隊(duì)用工模式

架子隊(duì)作為鐵路工程建設(shè)特有的勞動(dòng)組織形式，最初可追溯到建國(guó)初期的“架子連”，20世紀(jì)80年代鐵道兵集體改工，原屬鐵道兵的工程局為補(bǔ)充一線施工力量繼續(xù)采用該模式，20世紀(jì)90年代隨著勞動(dòng)合同制的推行與農(nóng)民工進(jìn)城務(wù)工大潮興起，施工一線以臨時(shí)用工形式大量使用勞務(wù)工，到本世紀(jì)初鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目不再有正式職工在一線充當(dāng)勞動(dòng)力，原作為一級(jí)建制的工程隊(duì)也逐步消失，2005年“架子隊(duì)”模式在鐵路工程建設(shè)中被首次正式提出，2008年鐵道部明確要求鐵路工程項(xiàng)目積極推廣架子隊(duì)管理模式并沿用至今[1]。

架子隊(duì)是以企業(yè)正式職工為管理和技術(shù)骨干組織勞務(wù)工從事施工現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，架子隊(duì)管控層配置九大員（隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)主管、技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、測(cè)量員、試驗(yàn)員、材料員、領(lǐng)工員），作業(yè)層即其下設(shè)的作業(yè)工班設(shè)置工班長(zhǎng)。以自建型工班為骨干的常設(shè)架子隊(duì)與以勞務(wù)型工班為補(bǔ)充的臨時(shí)性架子隊(duì)是目前常見(jiàn)類(lèi)型。

1.2 分包用工模式

國(guó)務(wù)院相關(guān)主管部門(mén)先后在水運(yùn)（2005）、公路（2011）、房建（2014）領(lǐng)域頒布了分包管理辦法，針對(duì)房建（2014）、水運(yùn)（2016）工程又相繼制定了詳盡的施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認(rèn)定查處管理辦法，以部門(mén)規(guī)章的形式明確了分包范圍、資質(zhì)要求以及違法分包形式與認(rèn)定處罰原則。

鐵路建設(shè)市場(chǎng)分包概念的提出相對(duì)較晚，《中國(guó)鐵路總公司關(guān)于開(kāi)展鐵路建設(shè)項(xiàng)目施工分包試點(diǎn)工作的通知》（鐵總建設(shè)〔2017〕246號(hào)）以負(fù)面清單形式界定了專(zhuān)業(yè)工程分包范圍[2]，目前僅在部分建設(shè)單位開(kāi)展試點(diǎn)工作。

2? 架子隊(duì)與分包用工模式對(duì)比分析

2.1 架子隊(duì)用工模式問(wèn)題分析

隨著施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的急劇擴(kuò)張、施工任務(wù)的大幅增加，正式員工的數(shù)量補(bǔ)充無(wú)法滿足架子隊(duì)組織模式的需要，也不符合減少管理層級(jí)、縮短管理鏈條的扁平化管理要求。以鐵路工程建設(shè)高峰期用工900人為例，每個(gè)架子隊(duì)工班數(shù)量不宜超過(guò)5個(gè)，需至少增加管理人員54～68人（見(jiàn)表1），且有經(jīng)驗(yàn)、善協(xié)調(diào)的管理人員不足造成架子隊(duì)管理松散、生產(chǎn)效率不高。

架子隊(duì)模式被盲目地、形式化地執(zhí)行。實(shí)踐中一是采取組建名義上的架子隊(duì)，實(shí)際卻以分包方式組織施工，簽訂陰陽(yáng)合同、做兩套賬，表面是對(duì)勞務(wù)、材料與設(shè)備進(jìn)行拆分并分別結(jié)算，暗處實(shí)為大包;二是將分包企業(yè)的管理人員編入架子隊(duì)，實(shí)際按清單綜合單價(jià)進(jìn)行施工結(jié)算;三是“包工頭”隱匿于架子隊(duì)，擔(dān)任架子隊(duì)管理人員，直接與“包工頭”進(jìn)行勞務(wù)結(jié)算[3]。無(wú)論哪種方式均未改變以往“包工頭”承包工程的實(shí)質(zhì)，且架子隊(duì)模式對(duì)技術(shù)管理人員的需求數(shù)量也成為不可調(diào)和的主要矛盾因素，架子隊(duì)用工組織模式已名存實(shí)亡。

2.2 分包用工模式問(wèn)題分析

施工現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍準(zhǔn)入門(mén)檻低，履約能力與意識(shí)普遍不良，抱有僥幸、暴利心理，進(jìn)場(chǎng)擠破頭低價(jià)入圍，虧本了就跑路扯皮，不達(dá)目的便停工鬧事、消極怠工甚至惡意討薪，投機(jī)心理強(qiáng)、履約意識(shí)差、信譽(yù)度不良，“包工頭”式的組織模式仍普遍存在[4]。注冊(cè)多家公司，隨時(shí)隨地改頭換面便卷土重來(lái)，違約成本低廉，幻想與其共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是不切實(shí)際的，實(shí)干創(chuàng)業(yè)者少，缺乏打造專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

分包隊(duì)伍背景深厚，分包工程經(jīng)被多次轉(zhuǎn)包，實(shí)際施工人利潤(rùn)微薄甚至虧損，施工過(guò)程偷工減料、消極對(duì)抗、不服管理、無(wú)理要挾，迫使總包單位讓步，質(zhì)量安全隱患層出不窮，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)信譽(yù)損失。層層轉(zhuǎn)包更使得利益主體多元化，團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力與戰(zhàn)斗力。

總包項(xiàng)目部與勞務(wù)用工間屬間接管理，作業(yè)層管理制度辦法不健全更加劇了總包與分包隊(duì)伍管理不協(xié)調(diào)不同步現(xiàn)象，質(zhì)量安全責(zé)任無(wú)法有效傳遞到分包隊(duì)伍，管理熱情不高、流于形式，出現(xiàn)嚴(yán)峻的以包代管、包而不管現(xiàn)象。

2.3 架子隊(duì)與分包用工模式對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系分析

架子隊(duì)實(shí)質(zhì)是改變管理層與作業(yè)層兩層分離問(wèn)題而設(shè)計(jì)出的勞務(wù)用工組織模式，其優(yōu)勢(shì)在于奪回了施工現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理的主動(dòng)權(quán)，勞務(wù)人員歸屬感強(qiáng)，服從命令聽(tīng)指揮，保證了總包企業(yè)規(guī)章制度在作業(yè)層上的落實(shí)，能夠充分發(fā)揮總包企業(yè)技術(shù)管理、資源配置上的優(yōu)勢(shì)，使得質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本四大目標(biāo)可控，防范分包中普遍存在的以包代管、包而不管等不作為、難作為現(xiàn)象。

“麻雀雖小、五臟俱全”，復(fù)雜的組織架構(gòu)背后是其對(duì)管理人員數(shù)量的過(guò)分依賴，目前企業(yè)管理人員的增長(zhǎng)速度無(wú)法滿足施工任務(wù)的增長(zhǎng)，且管理層級(jí)延長(zhǎng)，管理成本提高，企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，最終導(dǎo)致施工企業(yè)紛紛拋棄架子隊(duì)，迫于業(yè)主標(biāo)準(zhǔn)化管理要求又不得不搞形式主義。

鐵路建設(shè)項(xiàng)目施工分包試點(diǎn)象征著分包用工模式由幕后走向臺(tái)前，分包在鐵路工程建設(shè)中的地位逐步得到承認(rèn)，然而鐵路建設(shè)中隱匿于架子隊(duì)背后的工程分包經(jīng)驗(yàn)提醒我們，層層轉(zhuǎn)包、以包代管仍屢禁不止，如不改進(jìn)現(xiàn)有分包用工管理將重蹈其它施工領(lǐng)域工程分包困境的覆轍。

3? 改進(jìn)勞務(wù)用工管理的建議

3.1 建立健全作業(yè)層管理制度辦法

勞務(wù)分包形式的勞務(wù)輸入仍將在較長(zhǎng)一段時(shí)間作為勞務(wù)輸入的主要方式，企業(yè)在分包管理方面已推出系列制度辦法，而作業(yè)層制度建設(shè)方面卻是一塊短板，管理人員往往力不從心，缺乏強(qiáng)有力的抓手，建立健全作業(yè)層管理制度辦法是有效傳遞壓力、消除以包代管的基礎(chǔ)與保障。

3.2 擴(kuò)大分包商選擇范圍實(shí)現(xiàn)充分競(jìng)爭(zhēng)

目前邀請(qǐng)招標(biāo)作為分包隊(duì)伍選擇的主要方式，人為干預(yù)指定分包、利益往來(lái)利益輸送現(xiàn)象突出?？刹扇」_(kāi)競(jìng)標(biāo)的方式選擇分包隊(duì)伍，設(shè)置審批條件，對(duì)企業(yè)入庫(kù)合格分包商開(kāi)放分包招標(biāo)平臺(tái)。

3.3 分包招標(biāo)設(shè)置標(biāo)底避免惡意低價(jià)競(jìng)標(biāo)

建立標(biāo)準(zhǔn)分包工序庫(kù)，制定企業(yè)內(nèi)部分包成本指導(dǎo)價(jià)，在分包工程招標(biāo)時(shí)設(shè)置標(biāo)底，防范惡意低價(jià)中標(biāo)及不平衡報(bào)價(jià)，讓分包商有利可圖，建立良性的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)環(huán)境。

3.4 對(duì)分包商實(shí)施更為精細(xì)化的分級(jí)管理

重視分包商的考核評(píng)價(jià)以及結(jié)果運(yùn)用，通過(guò)考評(píng)結(jié)果對(duì)分包商劃分五個(gè)等級(jí)：黑名單分包商、不合格分包商、合格分包商、優(yōu)質(zhì)分包商與戰(zhàn)略合作分包商，建立配套管理制度對(duì)不同等級(jí)的分包商給予工程量劃分、保證金、投標(biāo)加分、支付比例等方面限制或政策優(yōu)惠，對(duì)分包商實(shí)施更精細(xì)化的管控。

3.5 利用信息化手段倒逼管理提升

制度不能有效地落地執(zhí)行，權(quán)力運(yùn)行缺乏制約監(jiān)督在分包管理中被長(zhǎng)期詬病，信息化平臺(tái)建設(shè)旨在做到“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”，經(jīng)辦人員按權(quán)責(zé)分工在平臺(tái)上進(jìn)行決策或操作，根據(jù)管理水平分級(jí)授權(quán)，根據(jù)專(zhuān)業(yè)能力局部授權(quán)，設(shè)立權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡地監(jiān)督機(jī)制，形成基礎(chǔ)工作扎實(shí)、決策有依有據(jù)、權(quán)力運(yùn)行透明、監(jiān)督考核完備的運(yùn)行體系。

3.6 培育自有技術(shù)骨干擔(dān)任作業(yè)層班組長(zhǎng)

班組是施工一線的最小作業(yè)單元，在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)或帶班作業(yè)的班組長(zhǎng)是直接控制作業(yè)面施工質(zhì)量的責(zé)任人，為夯實(shí)質(zhì)量基礎(chǔ)，強(qiáng)化作業(yè)層管理，蒙華鐵路在全線推廣班組長(zhǎng)工程質(zhì)量責(zé)任制[5]，通過(guò)明確關(guān)鍵工序班組長(zhǎng)及其質(zhì)量責(zé)任，規(guī)范管理，將技術(shù)、質(zhì)量、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到作業(yè)層、作業(yè)面，在鐵路工程建設(shè)中取得了積極的示范作用，并為鐵路工程分包積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，然而現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)際行為人依然是分包負(fù)責(zé)人，總包單位的管理仍屬于間接管理，建議通過(guò)培育自有技術(shù)骨干擔(dān)任作業(yè)層班組長(zhǎng)，扭轉(zhuǎn)作業(yè)層不聽(tīng)指揮不服從管理的被動(dòng)局面，收回作業(yè)層管控的主動(dòng)權(quán)，同時(shí)為企業(yè)儲(chǔ)備以特種作業(yè)工種、高技能建筑工人為主的自有建筑工人隊(duì)伍，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的勞務(wù)用工制度改革。

3.7 優(yōu)化項(xiàng)目部組織架構(gòu)、理順各級(jí)職能

干負(fù)干的責(zé)任、管負(fù)管的責(zé)任，只有理順管理層與作業(yè)層各級(jí)職能，才能實(shí)施有效的監(jiān)督考核與責(zé)任追究。管理層負(fù)責(zé)目標(biāo)控制，取消架子隊(duì)，將技術(shù)與管理職能上移;作業(yè)層班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)作業(yè)質(zhì)量與施工安全，將現(xiàn)場(chǎng)管理權(quán)力下放。

4? 展望

專(zhuān)業(yè)作業(yè)企業(yè)將成為總包單位勞務(wù)輸入的主要方式，《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)[2017]19號(hào)）提出推動(dòng)勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，以專(zhuān)業(yè)作業(yè)企業(yè)作為勞務(wù)用工的主要載體，大力培育砌筑、木工、電工以及鋼筋制作等以作業(yè)為主的專(zhuān)業(yè)企業(yè)。

《關(guān)于培育新時(shí)期建筑產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍的指導(dǎo)意見(jiàn)》（征求意見(jiàn)稿）更進(jìn)一步提出新型用工體系下施工承包企業(yè)自有建筑工人為骨干，專(zhuān)業(yè)作業(yè)企業(yè)自有建筑工人為主體的多元化用工方式。

工程總承包是施工總承包企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的必然方向，《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市[2016]93號(hào)）指出建設(shè)單位應(yīng)優(yōu)先選用工程總承包模式，政府投資項(xiàng)目和裝配式建筑應(yīng)積極采用工程總承包模式，建議企業(yè)在分包商分級(jí)管理的基礎(chǔ)上著力培育一批優(yōu)質(zhì)、戰(zhàn)略合作專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)向總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，為工程總承包儲(chǔ)備優(yōu)質(zhì)分包商資源。

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