李瑋

摘要：平衡記分卡（BSC）是一種以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長為維度的測量系統(tǒng)，自提出以來備受各界學(xué)者的青睞，然而平衡記分卡在實(shí)際使用中卻會(huì)面臨各種問題。通過綜述國內(nèi)外的相關(guān)研究，總結(jié)其取得的成果與分析其局限性，最后提出平衡記分卡在中國應(yīng)用的展望。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡;理論;企業(yè);績效

自1992美國學(xué)者Robert Kaplan和David Norton提出平衡記分卡（BSC）以來，其在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長為維度的測量系統(tǒng)中廣泛應(yīng)用，受到商業(yè)從業(yè)者的高度認(rèn)可并一直是學(xué)者們的研究重點(diǎn)。20多年來，平衡記分卡的理論框架也在不斷補(bǔ)充和完善中：Kaplan and Norton在1994-2006年先后提出評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、戰(zhàn)略管理辦公室和組織協(xié)同。BSC系統(tǒng)地闡述了如何評(píng)估企業(yè)或公司的三類無形資產(chǎn)——組織資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和信息資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，即與企業(yè)或公司策略協(xié)調(diào)的程度;如何通過建立戰(zhàn)略管理部門來協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行情況;如何在不同的業(yè)務(wù)部門間進(jìn)行組織協(xié)同等。

20世紀(jì)初，中國學(xué)者對(duì)BSC有較多的研究，越來越多的企業(yè)也紛紛把它作為其管理流程的核心框架，但是由于社會(huì)背景、文化因素和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的差別，我國的企業(yè)或公司在推行和實(shí)施BSC過程中面臨著特殊的、不同于國外的新挑戰(zhàn)，照搬西方的研究理論有較多的缺陷。中國學(xué)者目前有不同的觀點(diǎn)，歸納起來有兩個(gè)：一是BSC并不能解決該怎么制定戰(zhàn)略目標(biāo)，只能解決如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)。二是持相反的觀點(diǎn)，BSC的制定和實(shí)現(xiàn)，能夠幫助企業(yè)或公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)有文獻(xiàn)資料缺少對(duì)BSC在中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境適用性的研究，本文通過闡述平衡記分卡在各個(gè)領(lǐng)域的利用狀況，綜述其優(yōu)點(diǎn)、局限性以及應(yīng)用難點(diǎn)，提出今后BSC在中國企業(yè)和公司的應(yīng)用中需要注意的問題，希望能為BSC在我國的廣泛應(yīng)用提出參考。

一、平衡記分卡在中國企業(yè)的應(yīng)用

1.在商業(yè)銀行中的應(yīng)用

進(jìn)入WTO之后，隨著外資銀行對(duì)我國國內(nèi)市場的沖擊，國內(nèi)銀行與外資銀行的競爭日趨激烈。在日益激烈的競爭壓力下，我國國有商業(yè)銀行的缺點(diǎn)逐漸暴露，如競爭力較弱、經(jīng)濟(jì)效益差、戰(zhàn)略短視嚴(yán)重等，這歸咎于績效評(píng)價(jià)思想的缺失和應(yīng)用方法的落后。前人的研究認(rèn)為我國的銀行應(yīng)結(jié)合現(xiàn)狀和自身特點(diǎn)，利用BSC組建績效評(píng)價(jià)體系，力求以整體、客觀、準(zhǔn)確地來評(píng)價(jià)績效。如顧藝雅等（2006）通過研究保險(xiǎn)業(yè)的績效，認(rèn)為我國使用的傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)難以準(zhǔn)確反映實(shí)際管理水平和經(jīng)營能力，若要改變現(xiàn)狀需引入BSC。孫翯（2006）認(rèn)為我國銀行應(yīng)學(xué)習(xí)國外使用BSC的成功經(jīng)驗(yàn)，建立和探索出一套符合我國國情的、先進(jìn)的、科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。深圳發(fā)展銀行上海分行是我國運(yùn)用BSC方法的一個(gè)較成功例子，通過對(duì)旗下分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效管理，形成了一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的、職工合作共贏的理念。在近幾年我國股份制商業(yè)銀行中，市場份額逐步擴(kuò)大，利潤提高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯著提升。

需要說明的是，平衡記分卡（BSC）只是提供一個(gè)思維框架，而框架內(nèi)所填充的內(nèi)容不盡相同。各銀行、同一銀行的不同發(fā)展階段、不同地區(qū)的同一銀行都需因自身所處環(huán)境而制定不同的策略，切忌照搬。因此，銀行在建立考核指標(biāo)時(shí)，不必過分拘泥于平衡記分卡的四方面因素，關(guān)鍵是要進(jìn)行充分的調(diào)查研究，找出內(nèi)部薄弱之處設(shè)定KPI指標(biāo)。因得出動(dòng)態(tài)平衡記分卡中的因果關(guān)系需要專家或者受訪者的主觀判斷，存在一定的主觀性。因此，對(duì)專家的專業(yè)水平及研究深度有要求，且需要廣大的受訪者人群，才能使個(gè)體樣本有較大的差異性。

2.在我國企業(yè)管理中的應(yīng)用

平衡記分卡是傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)的延續(xù)和改進(jìn)，所以，平衡記分卡的應(yīng)用和推廣能夠解決我國企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系的大部分缺陷，從而提升我國企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)抗沖擊能力。主要是因?yàn)锽SC的績效管理系統(tǒng)將所有影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素列在了同一份報(bào)告中，據(jù)此就可有效地防止企業(yè)次優(yōu)化的行為。BSC的應(yīng)用，轉(zhuǎn)變了企業(yè)管理者和員工的觀念，讓其認(rèn)識(shí)到績效管理不再是單純的考核企業(yè)和員工的業(yè)績，而是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。BSC在不同的企業(yè)中均能發(fā)揮作用，提高企業(yè)業(yè)績，激勵(lì)員工的主動(dòng)性，如在冶金礦業(yè)企業(yè)（楊寧，2014）、中小型高新技術(shù)企業(yè)（劉俊杰，2014;韓道琴，2006）、ABS公司（馮麗君，2012）、資源型國有企業(yè)（董志玲，2014）、快遞物流行業(yè)（歐濤，2006）等。但BSC在企業(yè)執(zhí)行中遇到的障礙也不容忽視，總結(jié)有如下幾點(diǎn)：一是企業(yè)管理者方面的障礙。我國企業(yè)管理者們雖然都能認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，但在實(shí)際工作中，少有嚴(yán)抓，大都流于形式，參與性不足，主動(dòng)性有所欠缺。二是企業(yè)員工方面的障礙。由于普及率的不足、員工整體學(xué)歷較低、專業(yè)性不強(qiáng)等原因，我國企業(yè)員工總體上對(duì)BSC的相關(guān)知識(shí)了解甚少，

這就造成了另一個(gè)主觀方面的障礙。三是戰(zhàn)略目標(biāo)分解方面的障礙。由于目前大多數(shù)企業(yè)的組織層次較復(fù)雜，各管理層的責(zé)任分工不明確，致使戰(zhàn)略目標(biāo)分解時(shí)困難重重。四是管理水平方面的障礙。前幾年，受我國經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整的影響，許多企業(yè)都進(jìn)行了重組、改制或上市以克服各種缺陷，但企業(yè)的業(yè)績卻沒有太多的改善。究其原因，企業(yè)的管理水平?jīng)]有根本改進(jìn)。

3.在政府以及公共部門中的應(yīng)用

90年代后期，BSC在非盈利組織或政府領(lǐng)域中的應(yīng)用還處于萌芽時(shí)期。直到本世紀(jì)，才逐漸在全世界同類組織中得到廣泛接受和采納。平衡記分卡以戰(zhàn)略為核心，將組織的目標(biāo)分解執(zhí)行，從組織的最高戰(zhàn)略層、部門層到職能層，層層分解，并轉(zhuǎn)化為指標(biāo)體系，將具體的職責(zé)與組織的相關(guān)人員緊密地聯(lián)系在一起。對(duì)于行政部門來說分管到位的實(shí)證行政行為是最有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法論。另外，平衡記分卡的特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)是定量與定性高度結(jié)合的分析方法，將科學(xué)算法引入行政管理部門的績效評(píng)估中，更是行政管理與科學(xué)之間互相滲透的強(qiáng)而有力的表現(xiàn)，因此，也會(huì)對(duì)公共部門中人力資源的管理和發(fā)展以及其變革管理等方面產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

二、平衡記分卡今后的應(yīng)用展望

1.要區(qū)分績效評(píng)價(jià)的實(shí)施時(shí)間和薪酬制度的執(zhí)行時(shí)間。因?yàn)锽SC中的各項(xiàng)指標(biāo)是整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的量化值，其大小，決定了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，需經(jīng)過實(shí)踐來驗(yàn)證。所以，應(yīng)先使用BSC進(jìn)行評(píng)價(jià)，并聽取員工和管理者的意見進(jìn)行改進(jìn)，待改善后，再實(shí)行新的薪酬制度。

2.做好做足動(dòng)員工作。在實(shí)施前，必須做好動(dòng)員工作，特別是做好中高層管理者和基層員工的動(dòng)員工作，他們是核心和基礎(chǔ)，只有得到中高層管理者和基層員工大力支持，才可以保證方案的順利實(shí)行。

3.關(guān)注和把控實(shí)施的時(shí)間。BSC的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)及員工個(gè)人的成長目標(biāo)緊密聯(lián)系的，所以，近期效益不會(huì)有顯著漲幅。建議應(yīng)用的企業(yè)、部門和單位在應(yīng)用平衡記分卡時(shí)對(duì)要各指標(biāo)進(jìn)行跟蹤關(guān)注，并不能少于半年。

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