楊小紅

摘要：作為一個企業(yè)擁有的資源是多方面的，有人、財、物、工藝、技術(shù)、客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和績效考核制度等。一個企業(yè)需要充分、科學(xué)、合理整合各方面的資源，有效發(fā)揮各種資源的功能，為企業(yè)所用，才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展。全面預(yù)算管理是企業(yè)整合各種資源的有效方法之一，但這種整合不是一件簡單的組合，需要企業(yè)根據(jù)實際情況，結(jié)合企業(yè)各環(huán)節(jié)、各崗位的工作內(nèi)容，制定科學(xué)合理的責(zé)任目標和績效考核制度，調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)所用。本文將從企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用經(jīng)驗方面，介紹一下全面預(yù)算管理的設(shè)計思路和應(yīng)用理念，希望能給企業(yè)管理者帶來一定的幫助和啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;應(yīng)用經(jīng)驗

一、背景描述

我公司是四川一家中型磷化工生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)建于上世紀八十年代，主要生產(chǎn)飼料用磷酸氫鈣產(chǎn)品，現(xiàn)有員工1000余人，年產(chǎn)值達3億元。公司實行全面預(yù)算管理之前，運用傳統(tǒng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理模式，采用廠長車間科室組織結(jié)構(gòu)，實行全員計件工資制。公司改革之前僅一個生產(chǎn)車間，對生產(chǎn)人員和后勤管理人員的工資都與單一主產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤，每個崗位按噸產(chǎn)品工資計發(fā)，工人只重視主產(chǎn)品產(chǎn)量的提升，不關(guān)心成本消耗的節(jié)約，不關(guān)心正品率的提升，附產(chǎn)品率較高。隨著行業(yè)急速成長發(fā)展，公司生產(chǎn)規(guī)模的迅速發(fā)展壯大，并向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，員工大幅度增加，所有人員的工資仍按各崗位的噸產(chǎn)品工資計算，未與各工序人員自身的工作內(nèi)容掛鉤，未能充分發(fā)揮各崗位員工的積級性。相當于各環(huán)節(jié)都在吃大鍋飯，稍有一個環(huán)節(jié)工作不精心、不努力，就會造成其他環(huán)節(jié)受影響，相互扯皮事件多，造成企業(yè)經(jīng)濟效益停滯不前。

二、總體設(shè)計

針對以上情況，財務(wù)系統(tǒng)提出劃小核算單位，將原有的生產(chǎn)系統(tǒng)按不同的工藝階段分設(shè)為硫酸車間、磷酸車間、氫鈣車間、附產(chǎn)品車間、儲運科，明確各車間及各工序的管理責(zé)任目標，將各崗位人員的工資同相應(yīng)的管理責(zé)任目標掛鉤，每月嚴格考核兌現(xiàn)，促使各崗位人員更加注重自身管理責(zé)任目標的實現(xiàn)。將原來的供銷科分設(shè)為供應(yīng)部和銷售部。對銷售部門設(shè)定為收入中心，下達收入、收款和費用控制目標;對供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門及各車間、行政部門、質(zhì)管部門、財務(wù)部門等分別設(shè)定為成本中心，分別下達各項管理目標和成本費用目標。形成以目標成本為核心的內(nèi)部預(yù)算管理體系，運用全面預(yù)算管理與企業(yè)績效考核有機結(jié)合，合理分配企業(yè)的收入、成本費用目標和人財物資源配置，理清各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制節(jié)點，在公司逐步推進全面預(yù)算管理，監(jiān)控全面預(yù)算的實施過程。

1.建立科學(xué)合理的預(yù)算管理組織體系，不是要單獨成立新的專門機構(gòu)、增設(shè)新的崗位和人員。預(yù)算管理機構(gòu)完全是在原有人員的基礎(chǔ)上賦予相關(guān)人員預(yù)算管理的相關(guān)職能，包括建立預(yù)算編制和執(zhí)行，預(yù)算管控，預(yù)算績效考核等。根據(jù)公司的實際情況，適當調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，劃定各部門的工作職責(zé)范圍和管理責(zé)任目標，作為績效考核依據(jù)。

2.確定公司預(yù)算管理目標，按照公司的裝置能力、裝置發(fā)揮情況和市場情況，采用增量預(yù)算方法和本量利相結(jié)合的方法確定公司預(yù)算管理的總體目標。根據(jù)公司的總體目標，分解落實各車間、各部門的各項量化指標和非量化指標、管控目標等。各部門再將相應(yīng)的指標分解落實到各工段和相關(guān)人員。各車間和各部門負責(zé)人為預(yù)算管理第一責(zé)任人，日常工作由核算人員負責(zé)各項指標的統(tǒng)計、分析、考核和上報。

3.建立預(yù)算完成情況對比分析機制，客觀真實地反映預(yù)算完成差異產(chǎn)生的原因，判斷是可控因素影響，還是不可控因素影響，及時修正不可控預(yù)算指標差異，加強可控指標差異的管理，制定相應(yīng)的管控措施，建立起較為科學(xué)的預(yù)算完成情況對比分析體系。各部門均要設(shè)置兼職核算人員，統(tǒng)計分析預(yù)算完成情況，經(jīng)部門負責(zé)人審批后，報行政部考核辦審核匯總，報財務(wù)部復(fù)審，最后報公司領(lǐng)導(dǎo)批準，作為績效考核的依據(jù)，及時作出差異形成的應(yīng)對措施。

4.建立預(yù)算管理績效激勵和考核機制，根據(jù)公司設(shè)定的預(yù)算分解指標和各部門的工作職責(zé)，制定《績效考核管理辦法》，與預(yù)算管理相結(jié)合，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考評。讓員工在為公司實現(xiàn)收益的情況下獲得相應(yīng)的獎勵;同樣，由于工作失誤未達目標給公司帶來損失也將受到懲罰。

5.完善內(nèi)部信息化平臺，增強各部門間有機聯(lián)系，建立內(nèi)部信息化平臺。建立起內(nèi)部信息化平臺后，才能讓各責(zé)任單位及時了解本單位的相關(guān)數(shù)據(jù)執(zhí)行情況，及時作出應(yīng)對措施;才能實現(xiàn)公司內(nèi)部各責(zé)任單位間的數(shù)據(jù)交流，有利于及時作出相關(guān)決策;才能及時了解企業(yè)資金、物資、收入、成本、費用發(fā)生情況，實現(xiàn)資源合理調(diào)配。

三、應(yīng)用過程

1.根據(jù)公司的實際情況，劃小核算單位，按工作職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)相對獨立的原則建立新的組織結(jié)構(gòu)體系，明確各部門和車間的責(zé)任目標，為績效考核打好基礎(chǔ)。

2.公司成立全面預(yù)算管理委員會，由公司董事長牽頭，擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任，負責(zé)預(yù)算管理全面工作;總經(jīng)理擔(dān)任常務(wù)副主任，負責(zé)預(yù)算管理工作的實施;各部門負責(zé)人和各部門兼職核算人員為成員，負責(zé)本部門預(yù)算管理工作的組織實施和統(tǒng)計分析考核工作;在行政部下設(shè)預(yù)算管理委員會考核辦，負責(zé)預(yù)算管理日常組織協(xié)調(diào)、審核匯總、統(tǒng)計分析、報告審批、考核兌現(xiàn)等工作;每月的考核數(shù)據(jù)形成后，經(jīng)財務(wù)部門同各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審核無誤后，報董事長批準兌現(xiàn)。

3.根據(jù)公司上年的指標完成情況，采用增量法和本量利分析方法根據(jù)各品種的銷量、銷售單價、單位變動成本、單位變動費用計算出邊際貢獻，加上其他業(yè)務(wù)利潤，扣除稅金及附加、固定銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、加上營業(yè)外收支形成下年度的總體目標，編制下年全面預(yù)算數(shù)據(jù)。

4.根據(jù)公司確定的年度預(yù)算目標，分解落實銷售部門銷量、單價、收入、人員需求和各項費用目標等;根據(jù)公司確定的年度目標，分解落實生產(chǎn)部門各車間的產(chǎn)量、各項原輔材料消耗、各項能源消耗、人員需求、工資及其他變動費用和固定費用;根據(jù)公司確定的年度目標，分解落實供應(yīng)部門采購數(shù)量、單價及資金需求、人員需求和各項變動費用及固定費用等目標;根據(jù)公司確定的年度目標和上年發(fā)生情況，分解其他各部門的人員需求和各項變動費用及固定費用。

5.根據(jù)擬定的各部門的預(yù)算指標和執(zhí)行情況統(tǒng)計出各部門預(yù)算完成情況的考核指標，各部門的考核指標獎懲按照增收節(jié)支或欠收超支的金額按10%-20%計提獎懲金額，這樣在執(zhí)行的第一年員工人數(shù)減少了近5%，人均工資上升了近10%，巨大地調(diào)動了員工的工作積極性和主觀能動性，產(chǎn)品消耗得到了下降，投入產(chǎn)出率得到了提高，設(shè)備運轉(zhuǎn)率得到了提升，維修費用也有一定程度下降，同時公司利潤在上年的基礎(chǔ)上增長了近10%。

四、存在的問題和補救措施

在全面預(yù)算管理實施后，各部門員工在利益的驅(qū)使下，出現(xiàn)了設(shè)備超負荷運行;設(shè)備維護保養(yǎng)不及時;上下工序間因數(shù)量和質(zhì)量扯皮;出門辦事減少或延緩等。公司根據(jù)實際情況，具體問題具體分析，及時補充調(diào)整了相關(guān)部門和崗位的考核指標，要求各環(huán)節(jié)必須確保責(zé)任范圍內(nèi)公司運轉(zhuǎn)正常，各種事務(wù)處理及時，設(shè)定否決指標等，確保公司整體運行正常。

通過實施全面預(yù)算管理，最大可能地實現(xiàn)企業(yè)各項收益的提升和成本費用支出的降低，提高投入產(chǎn)出率，提高員工的收入和積極性，增強公司的市場競爭力，提高企業(yè)利潤率和資本收益率，實現(xiàn)對股東回報率的持續(xù)增長。