王曉敏

摘要：本文在分析影響國(guó)企三項(xiàng)制度改革的主要因素的基礎(chǔ)上，以陜建十一建集團(tuán)“三項(xiàng)制度”改革實(shí)踐為例，分析了改革的背景、改革取得實(shí)效的關(guān)鍵舉措和不足及改進(jìn)建議，以期為企業(yè)三項(xiàng)制度改革積累更多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：三項(xiàng)制度;改革;實(shí)踐;關(guān)鍵行動(dòng)

國(guó)企三項(xiàng)制度改革以1992年的“破三鐵”（即“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”）行動(dòng)中的實(shí)行“全員勞動(dòng)合同制”為起始標(biāo)志，期間先后經(jīng)歷了“工效掛鉤”“減員增效、下崗分流”和“取消行政級(jí)別”，到2000年以“勞動(dòng)、人事、分配”為核心內(nèi)容的“三項(xiàng)制度改革”逐步完善;2010年的“工資總額預(yù)算制”標(biāo)志著三項(xiàng)制度改革的探索進(jìn)入深化階段;2015年后“三項(xiàng)制度”改革也進(jìn)入攻堅(jiān)階段，此后每年都有具體改革措施、具體要求和具體部署。

一、影響三項(xiàng)制度改革推進(jìn)的主要因素分析

（一）市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)不夠充分。三項(xiàng)制度改革本質(zhì)上屬于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，其源動(dòng)力來(lái)自企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需要，外部市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)越激烈，競(jìng)爭(zhēng)壓力越大、生存環(huán)境越不好，企業(yè)自主推動(dòng)三項(xiàng)制度改革的需要就越是迫切，進(jìn)展也會(huì)越快。國(guó)企一般與政府關(guān)系緊密，互為支持，市場(chǎng)化程度相對(duì)不夠充分，所以改革的推進(jìn)力度受限，進(jìn)展也緩慢。

（二）歷史負(fù)擔(dān)較重。尤其對(duì)歷史發(fā)展較長(zhǎng)的老企業(yè)，大量的歷史遺留問題往往會(huì)影響三項(xiàng)制度改革推進(jìn)過程。例如，歷史上大集體改制、下崗分流等遺留下的大批待安置員工數(shù)量較多，生活費(fèi)、社保費(fèi)負(fù)擔(dān)較重，管理不穩(wěn)定等問題;再如，長(zhǎng)期只進(jìn)不出導(dǎo)致人員冗余、人浮于事問題。以陜建十一建為例，在發(fā)展之初擁有員工多達(dá)4000余名，后來(lái)歷經(jīng)企業(yè)改制、下崗分流后在冊(cè)1200余人，其中有12%左右都是長(zhǎng)期待崗人員。

（三）高層管理者創(chuàng)新意識(shí)不足。高層管理者是一個(gè)企業(yè)的核心所在，缺乏創(chuàng)新意識(shí)的高層管理者往往會(huì)按部就班，尤其在涉及比較敏感的人事和薪酬制度上，往往比較樂于守成而非創(chuàng)新。

（四）傳統(tǒng)體制和觀念束縛。三項(xiàng)制度事關(guān)員工切身利益，人事、薪酬、分配均涉及企業(yè)比較敏感的問題，受“鐵飯碗”思維影響，國(guó)企歷來(lái)員工來(lái)源復(fù)雜，有行政系統(tǒng)安排的、有歷史上招收本企業(yè)職工子弟進(jìn)入的，收入分配和職務(wù)提升上受與領(lǐng)導(dǎo)親疏關(guān)系、論資排輩等影響較大，傳統(tǒng)體制和觀念束縛嚴(yán)重，也影響了三項(xiàng)制度的改革推進(jìn)。

二、陜建十一建集團(tuán)三項(xiàng)制度改革實(shí)踐

（一）改革背景

作為一家致力于提供專業(yè)建造管理服務(wù)的管理型企業(yè)，我們所擁有的最大的資源和優(yōu)勢(shì)就是“人”，如何激發(fā)全體員工活力，挖掘組織高績(jī)效潛能，成為高質(zhì)量發(fā)展的唯一之道。自2018年以來(lái)，陜建十一建集團(tuán)先后大力改革了干部選拔、收入分配和員工績(jī)效管理等機(jī)制改革，頒布了《薪酬福利管理制度》《中層干部管理辦法》《經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》《員工績(jī)效管理制度》《人才引進(jìn)實(shí)施辦法》等一系列新制度，圍繞“績(jī)效精神”，全面激發(fā)組織活力。

（二）關(guān)鍵行動(dòng)及效果分析——以陜建十一建集團(tuán)為例

1.以“三個(gè)在線”為導(dǎo)向，全面推行導(dǎo)向清晰一致的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

一是引入了干部能上能下、員工能進(jìn)能出、嚴(yán)格程序、獎(jiǎng)懲分明的理念，使得干部管理有法可依、有章可循。首先，在原有“三項(xiàng)機(jī)制”相關(guān)制度中增補(bǔ)了干部能上能下、鼓勵(lì)激勵(lì)、容錯(cuò)糾錯(cuò)的內(nèi)容，進(jìn)一步規(guī)范了中層管理人員培養(yǎng)、選拔、使用、考核、任免等管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程。其次，在新修訂的干部管理辦法中將“品格正直、作風(fēng)過硬、業(yè)績(jī)突出”的“三個(gè)在線”作為了選人用人標(biāo)準(zhǔn)并向基層延伸，作為選拔人才、評(píng)選優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，使干部隊(duì)伍及人才管理標(biāo)準(zhǔn)更統(tǒng)一、導(dǎo)向更精準(zhǔn)。二是認(rèn)真按照“三個(gè)在線”嚴(yán)格做好各級(jí)選人用人工作。堅(jiān)持開展年度述職述廉、網(wǎng)上民主測(cè)評(píng)等，使干部管理工作更加規(guī)范、透明。將“三個(gè)在線”標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、具體落實(shí)到干部考察提綱和考察全過程。在任期考核和換屆聘任過程中，全面實(shí)施公開競(jìng)聘制，與二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、部門負(fù)責(zé)人均簽訂契約化聘任合同，明確了考核目標(biāo)和退出條件，在干部“能上能下”機(jī)制上走在陜建集團(tuán)前列。

2.以“績(jī)效精神”為核心，全面改革收入分配制度

一是在收入分配制度改革中，以“導(dǎo)向性、激勵(lì)性和合規(guī)性為基本原則，將原來(lái)“齊步走”“大鍋飯”式的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為“崗位工資保障基本生活所需、績(jī)效獎(jiǎng)金體現(xiàn)多勞多得”的模式，分配時(shí)以各崗位在目標(biāo)完成過程中的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)，員工收入隨著目標(biāo)完成程度不同基本實(shí)現(xiàn)了“差異化”和“能增能減”。二是《經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》按照“績(jī)效導(dǎo)向、超額重獎(jiǎng)、重在貢獻(xiàn)、及時(shí)兌現(xiàn)”的原則，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程參與的人員根據(jù)貢獻(xiàn)不同分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)兌現(xiàn)，充分激發(fā)了各個(gè)經(jīng)營(yíng)層級(jí)的成就感、獲得感，釋放了經(jīng)營(yíng)動(dòng)能。

3.以“能進(jìn)能出”為目標(biāo)完善人才引進(jìn)、管理和退出機(jī)制

一是在人才引進(jìn)上確立了上下統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)明確、因地制宜的準(zhǔn)入線。以校招為主培養(yǎng)自己內(nèi)部“土生土長(zhǎng)”的人才梯隊(duì)，以社招為輔主要引進(jìn)社會(huì)成熟型人才，滿足不同層次的人才需要。另一方面，充分考慮項(xiàng)目管理實(shí)際，對(duì)部分關(guān)鍵崗位設(shè)置了符合市場(chǎng)行情的條件;二是做實(shí)員工績(jī)效考核工作，使員工績(jī)效管理、評(píng)優(yōu)評(píng)先、員工收入增減等有據(jù)可依。本著“著眼于提高和改善、著眼于成果和績(jī)效、著眼于用人所長(zhǎng)”的理念成立三級(jí)績(jī)效考核委會(huì)員（小組），并在年底評(píng)選出A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C（基本合格）、D級(jí)（不稱職）員工，根據(jù)不同級(jí)別予以崗位工資升檔、降檔、崗位調(diào)整或解除合同處理，員工績(jī)效記錄也用于各類評(píng)優(yōu)評(píng)先。三是先后修訂了《勞動(dòng)合同》《勞務(wù)協(xié)議》等合同文本，設(shè)計(jì)了各類員工離職流程，保障員工規(guī)范管理，降低用工風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)了釘釘線上內(nèi)部異動(dòng)固定審批流程，實(shí)現(xiàn)了工作效率提升和信息成果及時(shí)共享，為進(jìn)一步健全退出機(jī)制打好基礎(chǔ);四是依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，通過“調(diào)崗談話、調(diào)崗?fù)ㄖ?、新崗位試用情況追蹤、內(nèi)部待崗、辦理退休”等多種方式，對(duì)達(dá)不到崗位要求人員依據(jù)程度不同采取降職、調(diào)崗、勸退或解除合同等方式處理，在退出機(jī)制上積累了一定經(jīng)驗(yàn)。

三、思考：存在的問題和改進(jìn)建議

1.在干部能上能下方面雖邁出第一步但整體力度和支撐機(jī)制還需進(jìn)一步優(yōu)化。受國(guó)企傳統(tǒng)體制影響，在“能下”方面的相關(guān)機(jī)制還不健全。因此，要在全面推行管理人員聘任制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善和做實(shí)績(jī)效考評(píng)，使“契約化”與“聘任制”深度結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，形成制度化退出機(jī)制。

2.在收入分配制度方面雖有新舉措、新制度還需繼續(xù)深化探索。目前的薪酬制度中，員工薪資水平與職務(wù)掛鉤緊密，“易崗易薪”很難做到，專業(yè)技術(shù)通道發(fā)展前景不明晰，激勵(lì)性和價(jià)值感不夠強(qiáng)。因此，一是要加快探索“以崗定薪、易崗易薪”機(jī)制，健全差異化的薪酬管理，適度拉開不同員工之間的收入分配差距，同時(shí)建立健全管理、技術(shù)（技能）、項(xiàng)目等“多通道”的差異化薪酬體系。二是繼續(xù)以“績(jī)效”為導(dǎo)向，按績(jī)?nèi)〕辏鞔_個(gè)人收入與單位效益、個(gè)人績(jī)效考核“雙掛鉤”，充分發(fā)揮績(jī)效考核在收入分配中的激勵(lì)作用，不斷提高考核的針對(duì)性和實(shí)效性，合理拉開收入差距。

3.在人事制度改革方面因傳統(tǒng)思維和體制影響，定崗、定編和優(yōu)勝劣汰等工作進(jìn)展緩慢。因此，要通過探索建立核心崗位能力勝任素質(zhì)模型，做到人事相宜、人崗匹配，提高人員使用率的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)用工作去激勵(lì)人、成就人和發(fā)展人;通過職務(wù)與職級(jí)分離機(jī)制，做好管理、技術(shù)（技能）、項(xiàng)目等“多通道”員工事業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，指導(dǎo)員工職業(yè)生涯發(fā)展，持續(xù)激勵(lì)人、開發(fā)人;根據(jù)管理幅度進(jìn)一步優(yōu)化職能部門設(shè)置，不斷完善“定編、定崗、定員”動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，合理確定管理人員比例。

三項(xiàng)制度改革讓陜建十一建集團(tuán)這個(gè)老企業(yè)在近兩年全面煥發(fā)出新活力，企業(yè)風(fēng)清氣正、選人用人更加精準(zhǔn)、員工活力明顯增強(qiáng)，上下各級(jí)目標(biāo)一致，合同簽約額同比增長(zhǎng)200%以上，可見，機(jī)制創(chuàng)新，尤其是“干部、薪酬和人事”三項(xiàng)制度對(duì)國(guó)有企業(yè)在新時(shí)代勇立潮頭、高質(zhì)量發(fā)展影響深遠(yuǎn)，但改革只有進(jìn)行時(shí)沒有完成時(shí)，發(fā)展在路上，改革就永遠(yuǎn)在路上。

參考文獻(xiàn)：

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