陳海波

摘? ?要：作為系統(tǒng)工程最底層的基層科研部門，其項目管理能力直接影響到科研任務(wù)的完成情況。項目管理時，應(yīng)以“工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務(wù)目標;將科研任務(wù)盡量細化、責(zé)任到人;強調(diào)工作責(zé)任在個人、技術(shù)責(zé)任在主任師;以基層領(lǐng)導(dǎo)為“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點”，通過項目管理，將項目分為五個方面：發(fā)起、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束;并通過對這五個方面的管控，逐步實現(xiàn)對整個項目過程的管理。

關(guān)鍵詞：工作分解結(jié)構(gòu)? WBS? 系統(tǒng)工程? 科研院所? 基層部門

中圖分類號：C931.2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2019）05（a）-0180-03

飛機設(shè)計是典型的系統(tǒng)工程，而作為系統(tǒng)工程最底層的基層科研部門（科、室、班、組），是所有技術(shù)工作與管理制度落地的最后1km，也是最關(guān)鍵的1km。當頂層技術(shù)規(guī)劃經(jīng)過分解、分配到基層科研部門時，幾乎到了任務(wù)最底層，直接與底層設(shè)計員、工人接觸;同時，作為公司最小一級的行政機構(gòu)，還要擔(dān)負起相應(yīng)的管理功能，如團隊建設(shè)、制度建設(shè)、思想建設(shè)、日常管理等。

如何使基層科研部門的科研功能、管理功能、服務(wù)功能并舉，這就需要研究基層部門的工作特點，然后制定相應(yīng)的管理方法。

1? 基層部門的工作內(nèi)容

作為飛機研發(fā)過程中的基層科研部門（科、室、班、組），工作主要由以下幾部分組成。

（1）型號研發(fā)工作：這是基層部門的重點、核心工作，主要完成系統(tǒng)工程（如飛機設(shè)計）中最底層的技術(shù)研究工作;型號工作周期長、任務(wù)復(fù)雜、學(xué)科交叉性強，通過型號工作，能最大程度地體現(xiàn)團隊整體技術(shù)能力。

（2）課題研究工作：科研課題著眼學(xué)科前沿難題，研究性較強，強調(diào)技術(shù)鉆研;相對型號工作，其工作周期較短;

（3）專業(yè)建設(shè)工作：針對不同專業(yè)，開展專業(yè)建設(shè)，旨在提高團隊成員的基礎(chǔ)技術(shù)能力，為型號研發(fā)和課題研究做技術(shù)支撐。

（4）班組建設(shè)工作：主要進行制度管理、計劃分配管理、黨建思想宣傳、工會活動等工作;主要起到室內(nèi)項目計劃管控、日常管理、團隊人文建設(shè)、團隊能力建設(shè)的作用;“班組”即是技術(shù)工作的直接行政管理機構(gòu)，也是技術(shù)工作的直接服務(wù)保障機構(gòu)。

基層部門工作中的“型號研發(fā)”、“課題研究”、“專業(yè)建設(shè)”專業(yè)性很強，有的技術(shù)甚至是世界級的難題很難被攻克。它們的技術(shù)工作內(nèi)容不同、側(cè)重點也不同，但從技術(shù)角度互為支持、相互影響。這三項工作從不同側(cè)面體現(xiàn)著基層部門、所屬專業(yè)、甚至是公司的技術(shù)能力。為此，各大科研院所不遺余力地投入大量人力、物力來保障這些技術(shù)工作。

2? 基層部門工作特點

基層部門“型號研發(fā)”、“課題研究”、“專業(yè)建設(shè)”的工作特點如下所述。

（1）技術(shù)相似性高：以“飛機疲勞強度研究室”為例，不管是型號研發(fā)、課題研究或者是專業(yè)建設(shè)，都是在圍繞“結(jié)構(gòu)的疲勞性能”這一技術(shù)難題開展工作。因此，從管理的角度講，對這些工作的組織方法也應(yīng)該很相似。

（2）技術(shù)共享度高：這三方面的技術(shù)工作相似性很高，研究方法相似、研究成果互為支持、相互影響，技術(shù)交叉性很強;作為系統(tǒng)工程的一個環(huán)節(jié)，在進行技術(shù)細節(jié)工作時，團隊成員之間互為上下游關(guān)系，合作關(guān)聯(lián)很緊密。這就要求每個人的科研成果透明，相互之間形成高度共享的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

（3）軟交付：科研一線的任務(wù)交付物形式主要為科研報告、影視資料、論文、專利等電子文檔。

3? 基層科研部門管理方法

在飛機研發(fā)過程中，當頂層任務(wù)分解并下發(fā)到基層科研部門時，有很多項目管理工作已經(jīng)基本完成，最主要的管理工作是進行計劃分解、執(zhí)行、進度管控和交付物管理。

因些，對于飛機研發(fā)過程中的基層科研部門的管理，應(yīng)做到：以“工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務(wù)目標;將科研任務(wù)盡量細化、責(zé)任到人;強調(diào)工作責(zé)任在個人、技術(shù)責(zé)任在主任師;以基層領(lǐng)導(dǎo)為“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點”，通過項目管理，將項目分為五個方面：發(fā)起、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束;并通過對這五個方面的管控，逐步實現(xiàn)對整個項目過程的管理。

4? 基層“任務(wù)項目”管控

飛機研發(fā)任務(wù)從系統(tǒng)工程頂層的規(guī)劃開始，通過逐層分解，并下發(fā)到個人的過程中，有個“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點”，即基層科研部門的領(lǐng)導(dǎo)。

當任務(wù)到達基層科研部門，由其直屬領(lǐng)導(dǎo)重新發(fā)起“任務(wù)項目”。而基層部門的“任務(wù)項目”都可大致分為五個方面[1]：發(fā)起、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束。見圖1所示。

4.1 項目發(fā)起

從管理的角度，飛機研發(fā)任務(wù)從頂層逐級下發(fā)到個人時，存在一個工作界面的轉(zhuǎn)換過程：即，以基層領(lǐng)導(dǎo)（室主任、班長、組長）為轉(zhuǎn)換點，往上基本是單純的事務(wù)性管理工作，往下基本是單純的任務(wù)執(zhí)行技術(shù)工作。

這一特點在系統(tǒng)工程（如飛機設(shè)計）中表現(xiàn)的更加明顯，因為在系統(tǒng)工程中一般有兩條線（管理線和技術(shù)線），這兩條線都是以基層領(lǐng)導(dǎo)為交點。基層領(lǐng)導(dǎo)要與管理層和技術(shù)層（領(lǐng)導(dǎo)）銜接，在接到任務(wù)后，重新對任務(wù)進行發(fā)起，將管理任務(wù)轉(zhuǎn)換成工程技術(shù)任務(wù)，并以“工程語言”描述各項任務(wù)的輸入條件和輸出的交付物，然后分配到團隊成員具體執(zhí)行。

基層部門做為公司的最小級行政機構(gòu)，在管理方面有很多工作無需由這一級進行管理。因此，在做項目發(fā)起時，有很多項目因素是可以不考慮或者略微考慮即可，如系統(tǒng)規(guī)劃、人力資源、資源管理、成本控制、質(zhì)量監(jiān)督、風(fēng)險管控、采購管理等方面。

4.2 任務(wù)規(guī)劃

對于飛機研發(fā)任務(wù)，分配到基層部門時，幾乎到了任務(wù)最底層，在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中體現(xiàn)到了“工作包”層。管理直接與最底層設(shè)計員、工人接觸，因此管理流程應(yīng)當扁平化、點對點。作為基層領(lǐng)導(dǎo)，在進行任務(wù)規(guī)劃和分配時，要過濾掉所有的管理因素，將任務(wù)轉(zhuǎn)換成可具體考核的工作項，分配給底層設(shè)計員或工人。

在進行任務(wù)規(guī)劃時，首先要梳理項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。項目WBS是組織項目實施的工作依據(jù)，是開展一切項目管理工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，具有十分重要的作用[1]。在對一項任務(wù)進行管理時，我們需要一個整體觀念來描繪出一條成功實施項目的管理道路，而所有的這些都是從WBS開始的[1]。

WBS應(yīng)按照實際工作經(jīng)驗和系統(tǒng)工作的方法、工程的特點、項目管理者的要求進行。首先按照一定的原則，把項目分解成任務(wù)，再把任務(wù)分解成一項項工作，然后再把每項工作分配到團隊成員每個人的日?；顒又校钡皆僖卜纸獠幌氯橹?。

在做WBS時，應(yīng)遵循如下一些基本原則：

（1）對一項工作進行分解時，要做到不重復(fù)、不遺漏、全覆蓋;任務(wù)之間要相互獨立;按類、按層次細化，即具有良好的可視性，可以分層看到每一項細化的工作任務(wù);一項特定的任務(wù)，在整個WBS中，只能出現(xiàn)一次。

（2）每一項任務(wù)都必須要有負責(zé)人，要具體到個人;每項任務(wù)都有特定的交付物;并且通過技術(shù)手段可實現(xiàn)該交付物;某項任務(wù)的內(nèi)容，是其下所有交付物的總和，各交付物之間有一定的邏輯性;對每項交付物的完成都要定義時間限制;即一項工作分解時要具備“具體”、“可量化”、“可實現(xiàn)”、“相關(guān)性”、“有時限”五個條件[2]。

（3）項目的每個階段應(yīng)要能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。

4.3 任務(wù)執(zhí)行

對于飛機研發(fā)，當任務(wù)到達基層部門，并通過班組長重新發(fā)起后，就進入了實質(zhì)研發(fā)、操作階段。任務(wù)執(zhí)行過程中，主要包含兩方面工作：技術(shù)實現(xiàn)、交付物管理。其中技術(shù)實現(xiàn)是“技術(shù)層面”的工作，主要由“技術(shù)線”的專家指導(dǎo)完成。但為了更好地完成技術(shù)任務(wù)，就需要從“管理層面”制定相關(guān)的制度，實現(xiàn)團隊管理、技術(shù)共享，使團隊成員之間形成聯(lián)系緊密、上下游關(guān)系清晰、研究結(jié)果透明的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

4.4 項目監(jiān)控

項目監(jiān)控的目的是通過周期性地跟蹤計劃的各種參數(shù)，如進度、工作量、費用、資源、交付物等，不斷地了解項目的進展情況，以便當項目實際進展狀況偏離計劃時能夠及時采取糾正措施。

基層部門在進行項目監(jiān)控時，主要應(yīng)關(guān)注如下幾點。

（1）項目計劃跟蹤：基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當周期性地跟蹤計劃的各種參數(shù)，如進度、工作量、費用、資源、交付物等，從而及時了解項目的實際進展情況。

（2）項目偏差控制：基層領(lǐng)導(dǎo)將跟蹤得到的項目數(shù)據(jù)與項目計劃（即WBS中規(guī)定的時間限制、交付項、工作量等）中的數(shù)據(jù)進行對比，如果發(fā)現(xiàn)項目進展偏離計劃，則要具體分析偏差產(chǎn)生原因，應(yīng)當及時采取糾正措施，并對原計劃（即WBS項）進行修正。理論上，“計劃”是基于經(jīng)驗預(yù)估出來的，但跟蹤則是基于實際度量得到的實際值，因此“計劃”與“實測”幾乎不可避免地會出現(xiàn)偏差。

（3）項目進展匯報：基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當周期性地召開會議，討論項目進展情況，撰寫“項目進展報告”并通報給上級領(lǐng)導(dǎo)和所有項目團隊成員。

4.5 項目結(jié)束

作為系統(tǒng)工程的一環(huán)，基層部門或技術(shù)專業(yè)即是其它環(huán)節(jié)的上游專業(yè)，也是其它環(huán)節(jié)下游專業(yè);各個基層部門或技術(shù)專業(yè)之間，關(guān)系很復(fù)雜，共同形成系統(tǒng)工程的網(wǎng)絡(luò)圖。當一項任務(wù)完成后，應(yīng)及時進行項目結(jié)束和總結(jié)工作[1-3]。

項目結(jié)束時，除了要完成一些行政事務(wù)（如：任務(wù)完成情況評估、確認完成的項目范圍、各種流程和問題歸零、與上下游專業(yè)確認完成情況、公布項目成功、通報表揚慶祝）外，更重要的是吸取項目過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)和建立項目檔案，從而讓基層團隊將項目中學(xué)到知識形成體系[1-3]。

5? 結(jié)語

綜上所述，本文以飛機研發(fā)過程中的基層科研部門為研究對象，通過研究其主要工作構(gòu)成以及特點，認為在進行基層任務(wù)項目管理時，應(yīng)以基層領(lǐng)導(dǎo)為“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點”，重新發(fā)起任務(wù);并討論了在任務(wù)規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束等方面應(yīng)注意的事項，從而實現(xiàn)對整個項目過程的管理。文中還提出，對于基層部門，應(yīng)以“工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務(wù)目標;將科研任務(wù)盡量細化、責(zé)任到人。

參考文獻

[1] 科麗·科歌昂，敘澤特·布萊克莫爾，詹姆士·伍德.項目管理精華[M].北京：中國青年出版社，2016.

[2] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

[3] 項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業(yè)出版社，2013.