張鵬亮

一直以來，圍繞著業(yè)務(wù)，銀行與客戶相互依賴——客戶需要銀行，銀行更需要客戶。以網(wǎng)點經(jīng)營為主要方式，與時俱進地發(fā)展業(yè)務(wù)渠道，銀行的功能與服務(wù)得以有效地拓展，基本上滿足了人們的一般金融需求，銀行業(yè)也快速發(fā)展，時至今日，無論是資產(chǎn)、數(shù)量、規(guī)模，還是營業(yè)收入、利潤，銀行業(yè)都是其它行業(yè)不可比肩的。進入新時代，一些變化正在悄然發(fā)生，銀行不一樣了。

顯而易見的變化

在當(dāng)下，我們可以明顯地察覺到：

人們對金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求越來越多元;

科技產(chǎn)品已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?，金融科技?chuàng)新越來越重要;

互聯(lián)網(wǎng)金融和移動支付風(fēng)生水起;

銀行之間的競爭日趨白熱化;

營業(yè)廳受到了冷落;

零售焦慮;

處在變化之中，銀行面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，我們該如何認(rèn)識今天的銀行？

在變化中重新打量銀行和客戶

很長時間以來，銀行和客戶的交集在網(wǎng)點?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的興起和應(yīng)用，客戶可以自主選擇將網(wǎng)絡(luò)作為媒介來完成交易，從而少走進或不走進銀行網(wǎng)點。隨著客戶大規(guī)模地選擇網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)點得到的支持已經(jīng)越來越少，銀行和客戶互動的方式開始改變。

從前銀行處于絕對的優(yōu)勢地位，人們來到銀行要“過五關(guān)斬六將”，陪著笑臉，但銀行只要覺得沒得賺有風(fēng)險就可以馬上拒絕客戶。銀行與客戶間的不平等一直存在。現(xiàn)在不一樣了，客戶可以就著個人喜好和大家的贊譽選擇信任任一家銀行和它的品牌，而不再受制于政策的約束和范圍的限制。大家會不約而同地用社交和互動的眼光來審視所有能接觸到的銀行是不是符合我的胃口。銀行不再“唯我獨尊，風(fēng)光無限”了。

移動支付越來越流行，貌似大家已經(jīng)很長時間沒有使用現(xiàn)金和銀行卡了。這樣的趨勢還在蔓延，可以預(yù)見的是現(xiàn)金的使用將進一步下降。我們現(xiàn)在很少去自動取款機取現(xiàn)，更別說去需要排隊叫號的營業(yè)廳了。對年輕一代來說，除了取錢，大多數(shù)功能都可以在手機銀行客戶端上解決，營業(yè)廳在他們眼里已經(jīng)可有可無了。另外，數(shù)字貨幣不是已經(jīng)在趕來的路上了么。

各種“錢包”和非銀行理財賬戶的野蠻生長，網(wǎng)貸的泛濫，在這個過程中很多人把手機當(dāng)做日常銀行賬戶使用，手機儼然成了比銀行賬戶更理想的業(yè)務(wù)終端。悄然使賬戶與銀行分離開來，實質(zhì)是將業(yè)務(wù)從銀行中分離出來。所以我們可以想象當(dāng)客戶有金融需求，他可以隨時隨地通過最佳方式獲得，不再明確指向銀行營業(yè)廳?，F(xiàn)在客戶不用去銀行實體網(wǎng)點，就能享受到傳統(tǒng)意義上的銀行業(yè)務(wù)，久而久之客戶將歸其它機構(gòu)所有。

貸款業(yè)務(wù)是銀行營收的關(guān)鍵，在這種業(yè)務(wù)上客戶有了很大的話語權(quán)?，F(xiàn)如今，開玩笑地說客戶已經(jīng)可以坐下來談了，他們不再依賴幾個大行。信息來源廣泛而可靠，使得客戶掌握的“情報”甚至比貸款專員還多，他可以貨比三家，如果眼前的貸款產(chǎn)品達不到預(yù)期，他甚至可以奪門而出另選其他?，F(xiàn)在的情勢是貸款業(yè)務(wù)已經(jīng)是銀行找客戶，而不再是客戶求銀行。

與客戶打了這么多年交道，銀行自我認(rèn)知遠超過對客戶的認(rèn)知。銀行會對自己的產(chǎn)品、流程和渠道引以為傲而殊不知客戶其實壓根不在乎，很多時候他們只想在飯點之前把業(yè)務(wù)辦完。鑒于此，客戶會根據(jù)時機自行選擇最適合的渠道。

近幾年各家銀行的零售金融都發(fā)展得異常迅猛。以招商銀行為例，良好的品牌形象和口碑，強大的金融科技創(chuàng)新能力，使其穩(wěn)坐股份制商業(yè)銀行零售金融的“頭把交椅”。其提供的零售金融服務(wù)是一種綜合體驗。成功的秘訣是為忠實的客戶群體提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，多渠道發(fā)力，多場景互動和更加重視客戶的想法?，F(xiàn)在，如果一家銀行的零售重心仍停留在網(wǎng)點和與客戶的面對面交流上，無疑已經(jīng)落后了。

我們將面對更加聰明和更有遠見的客戶。對于理財業(yè)務(wù)來說，銀行恐怕預(yù)料不到客戶已事先就中意的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)銀行渠道或手機銀行渠道上查詢過，在與理財經(jīng)理交流之前，可能已經(jīng)初步想好要投哪種產(chǎn)品以及投資期限，也正是這一點促成了交易。更加諷刺的是，有些客戶的收益計算和見解比理財經(jīng)理更專業(yè)。客戶之所以去網(wǎng)點，只是因為內(nèi)控合規(guī)要求客戶首次購買理財要在柜面風(fēng)險測評和錄音錄像。

正如上面所述，客戶的心理和行為正在發(fā)生變化。也許我們都需要銀行業(yè)務(wù)，但是我們未必需要銀行實體來實現(xiàn)這種功能。要知道，銀行的核心價值就是功能，而非銀行本身。銀行需要客戶沒有改變，是時候重新打量和客戶的互動方式了。

不得不變的流程

網(wǎng)點時代，受制于內(nèi)控合規(guī)和識別客戶的要求，無論是文本的簽署還是身份驗證，客戶大多時候必須親力親為，走進營業(yè)廳，銀行業(yè)務(wù)流程沒有變得簡單反而越來越精細和復(fù)雜。這樣的狀況大家習(xí)以為常，特別是銀行內(nèi)部監(jiān)管人員。流程的優(yōu)化向法律合規(guī)部門與審查監(jiān)督人員提出了挑戰(zhàn)，因為要打破目前的流程，首先要得到他們的認(rèn)可與支持。

一方面正在起作用的流程和業(yè)務(wù)操作規(guī)定，對風(fēng)險的把控已經(jīng)得到了長時間的驗證，它們在當(dāng)下的運營體系內(nèi)運轉(zhuǎn)良好，會讓人產(chǎn)生一種不真實的安全感;另一方面改善現(xiàn)有的流程成本太高;所以內(nèi)控合規(guī)部門頗有微詞，流程優(yōu)化的推進緩慢?，F(xiàn)實情況是，隨著時代的進步，舊有流程的風(fēng)險與隱性成本越來越高，安全性和用戶體驗則越來越差，已不能滿足人們對美好金融的需求。

必須下功夫移除落后業(yè)務(wù)流程中所有的不便，跟客戶有更多的互動，只有這樣才能在市場上重新贏得客戶的青睞。銀行可以不以為然，因為改變會不舒服，然而能認(rèn)清這種勢不可擋的變化，采取行動從這種變化中獲益才是明智的。

拯救營業(yè)廳我們能做些什么

成天喊著客戶就是上帝，事實上很多銀行的組織架構(gòu)的優(yōu)先級與客戶行為完全沒有關(guān)系，沒有完全考慮客戶。一個簡單的例子，發(fā)展到今天，很多銀行還沒有服務(wù)監(jiān)督室這樣的部門來助推優(yōu)質(zhì)服務(wù)。營業(yè)廳每個工作人員竭力做的無外乎想辦法留住名下的客戶或是挖別人的墻腳，而不管這樣做是否對客戶有益，是否會給客戶帶來不便。

給人的刻板印象是銀行網(wǎng)點就是個銷售中心，客戶進來尋求幫助要解決的是信用卡不能正常刷的問題，銀行卻一門心思想著兜售理財和保險;只有我要買理財了，銀行才會告訴我，不需要取出錢跑來跑去，理財POS跨行轉(zhuǎn)賬就可以。除非這是銷售流程中的一部分，不然很少有人主動為客戶提供建議。客戶希望解決問題且一切從簡。網(wǎng)點越是以推銷復(fù)雜的產(chǎn)品為中心，其策略、投入與經(jīng)營理念就越是與現(xiàn)代客戶的需求相背離。

要知道好的服務(wù)應(yīng)該首先給客戶創(chuàng)造價值，不妨激勵服務(wù)人員跳出框架，自主自發(fā)地及時為客戶解決問題，要求網(wǎng)點服務(wù)人員多與客戶互動，吸引客戶多多來訪，與銀行有更多的交集，而是否購買產(chǎn)品已經(jīng)不再那么重要。相應(yīng)地我們的考核統(tǒng)計方式也要改變，KPI應(yīng)該更有彈性，銀行科學(xué)準(zhǔn)確地統(tǒng)計銷售的全部過程或與客戶的全部互動過程，而不只是最后一步，為每一個員工嘗試提供更好的服務(wù)留下空間。拿顧客到訪率、平均服務(wù)時間、客戶滿意度等指標(biāo)來衡量業(yè)績，自然產(chǎn)品銷售量和營業(yè)收入都會增長。

關(guān)鍵的渠道

成立時間有年頭的銀行，其每一個交易渠道都是隨著技術(shù)的進步和滿足客戶的不同需求逐漸建立起來的，都有個先來后到。每增加一個交易渠道就會在柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)中增加相應(yīng)的操作模塊?？梢哉f每一個交易渠道都對應(yīng)著一個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，相對獨立，也各有特點和功用。只是清算軋賬的時候會在總機“數(shù)據(jù)碰頭”。從組織架構(gòu)方面來看，就意味著每一個渠道都有一個專門負(fù)責(zé)人。時至今日這些獨立渠道的負(fù)責(zé)人仍然守著自己的“一畝三分田”，優(yōu)哉游哉，很少想過要互相溝通。因為大多數(shù)情況下，不同的渠道會把對方視為搶奪預(yù)算、客戶與資金的競爭對手。這樣的客觀結(jié)果是客戶信息無法得到有效分享，對銀行整體來說，一些重要的客服機會浪費掉了。最初系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計根本預(yù)見不到將來有一天要將銀行功能聯(lián)通從而將各個新增渠道打通，利用網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)實時同步。

隨著科技產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，客戶的行為方式發(fā)生了變化，現(xiàn)在的客戶不會只選擇某一渠道，他們每天都會通過很多種方式與銀行打交道。銀行的移動業(yè)務(wù)能力、網(wǎng)銀支持與否、客戶端界面是否友好以及處理日常問題的能力決定著客戶是否會選擇你。對銀行來說將某一產(chǎn)品放在哪種渠道是很重要的，要選擇正確就要了解客戶圍繞產(chǎn)品產(chǎn)生的行為模式。它取決于產(chǎn)品的功能，也就是產(chǎn)品能做什么。相比較柜面渠道，自動取款機就能更好地為取現(xiàn)客戶提供便利。

銀行要清楚地知道哪些客戶會在何時使用哪種渠道，他們正處在銷售過程的哪一環(huán)節(jié)。高凈值的貴賓客戶因為時間寶貴所以更傾向于選擇網(wǎng)上銀行或手機銀行渠道，而一般客戶特別是老年客戶，更愿意去營業(yè)廳。

對金融科技創(chuàng)新應(yīng)有的覺悟

銀行的未來客戶是伴隨著科技產(chǎn)品長大的。設(shè)想一下，如果新的科技產(chǎn)品已經(jīng)在手，而銀行的金融科技創(chuàng)新還跟不上趟，會是什么樣的局面？對沒有耐性的年輕一代來說，體驗差就會失去我。他們會毅然決然地轉(zhuǎn)向虎視眈眈的第三方金融機構(gòu)。

已經(jīng)沒有時間猶豫了，那些觀望的，行動緩慢的，對金融科技創(chuàng)新不夠投入的銀行，在新時代會逐漸失去市場競爭力。