孫陶然

經(jīng)營和管理企業(yè)的很多理念、方法和工具都是相通的。做企業(yè)的人不需要涉獵百家，只需要借鑒做得最好的那幾家企業(yè)，內(nèi)化成屬于自己的那一套模式，就能有效提升競爭力，在行業(yè)里獨(dú)樹一幟。

但如果你的公司還沒跑進(jìn)前三，差距很可能就在我將要說的這些地方。

數(shù)一數(shù)二的企業(yè)必經(jīng)四個階段

做到行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，只有少數(shù)。但即使是阿里巴巴、騰訊等國內(nèi)大企業(yè)，也無一不需要花12年左右的時間，分4個階段，平均每個階段用時3年，才可能做到行業(yè)領(lǐng)先。

第一階段過產(chǎn)品關(guān)。如果一家企業(yè)在還未解決產(chǎn)品問題的時候，就很不專注，開始講聲勢、知名度、布局、合作，那都是胡說八道。過產(chǎn)品關(guān)也不能靠數(shù)量取勝，貪心地想一下子面面俱到，一下子做出好幾款產(chǎn)品，結(jié)果沒一款產(chǎn)品能很好很徹底地解決用戶需求。

產(chǎn)品關(guān)不容易過。有的企業(yè)需要花3年時間，有的企業(yè)需要用6年時間，有的企業(yè)都8年了，錢都花光，企業(yè)都倒閉了，還沒過關(guān)。企業(yè)在這一階段一定要專注、再專注，只為了做好一個功能或者一款產(chǎn)品，能夠徹底穿透用戶的某個需求。

過了產(chǎn)品關(guān)的企業(yè)，就要過第二階段的市場關(guān)。這考驗(yàn)企業(yè)的市場能力，看能不能把產(chǎn)品賣出去，能不能賣成單項(xiàng)冠軍，達(dá)到市場占有率前兩位。第二階段又卡掉一批企業(yè)。

過了市場關(guān)的企業(yè)，進(jìn)入第三階段，要做多元化，增加產(chǎn)品線，提高公司的增長能力和業(yè)績能力。這考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。管理能力不行的企業(yè)，也是要被淘汰的。

能力很強(qiáng)，能進(jìn)入第四階段的企業(yè)，要做生態(tài)，完善產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，達(dá)到配套標(biāo)準(zhǔn)。這個階段考驗(yàn)公司領(lǐng)導(dǎo)者的世界觀、人生觀和價值觀。當(dāng)一家公司的領(lǐng)導(dǎo)和公司都三觀不正、不足，人才、運(yùn)氣也會陸續(xù)離開。

企業(yè)間的比拼就是層層篩選，淘汰不符合要求的企業(yè)，同時讓具有潛能的企業(yè)不斷迭代、升級，越戰(zhàn)越強(qiáng)大，越戰(zhàn)越完善的過程。能成為龍頭的企業(yè)都是最好的。

比做產(chǎn)品更重要的是盯住需求

很多人在比較兩家公司的時候，會直接看它們當(dāng)前的幾個核心產(chǎn)品，然后就得出它們哪家更厲害的結(jié)論。這樣的比較存在很大問題，是非常短視的。

在硬件產(chǎn)品領(lǐng)域，集成電路行業(yè)，都有一個“一代拳王”理論。這個理論是說，這一代產(chǎn)品、這一家企業(yè)在本輪市場競爭中勝出，在它們“舉起手”的那一刻，下一輪競爭的挑戰(zhàn)者就已經(jīng)準(zhǔn)備上臺，很可能搶去“上一代拳王”的位置。

今年特別暢銷，市場占有率達(dá)百分之六七十的明星產(chǎn)品，不出幾個月，很可能就被別人家的新產(chǎn)品覆蓋掉了。在看任何一家企業(yè)的時候，也不應(yīng)該只盯著這家企業(yè)的某一款產(chǎn)品。換個角度講，做一家企業(yè)的時候，你的注意力不應(yīng)該只盯著現(xiàn)在的產(chǎn)品。

那應(yīng)該盯什么？應(yīng)該盯需求。抓住目標(biāo)用戶群的需求，做出最好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足他們的這些需求。經(jīng)過一段時間后，你的公司就可以憑此獲得收入和利潤，獲得生存下去的基礎(chǔ)。

這個階段之后，你還必須盯著需求看它有沒有發(fā)生變化。如果需求變化了，你的產(chǎn)品還能不能最好地解決用戶群的需求？不能了，要怎么改變？這樣一個動態(tài)過程，企業(yè)會變得可持續(xù)發(fā)展。

沒人愿意掏錢的產(chǎn)品

就是偽需求

需求出問題，第一步要診斷需求本身，看它到底是真需求還是偽需求。

真需求指大眾、高頻、剛性的，是符合“羊毛出在羊身上，讓想買羊毛的人埋單”的需求;偽需求則是小眾、低頻、軟性的需求，包括“讓羊毛長在豬身上”“買羊毛的人不買單，讓買兔毛的人來買單”等，都是偽需求。

金錢是衡量需求最核心的要素。真需求的充要條件是消費(fèi)者愿意付費(fèi)買你的產(chǎn)品。免費(fèi)送人家，或者東西不掙錢，想從其他業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)，那都是騙自己、騙投資人，硬把非剛性需求說成真需求。

反過來，這樣一個逆否命題也是成立的：如果消費(fèi)者不愿意掏錢買你的產(chǎn)品，那它就一定不是真需求。

藝術(shù)、文化、影視等精神層面的消費(fèi)，特別是珍藏藝術(shù)品，只有極少數(shù)人對它們有需求，剛性不足，消費(fèi)頻次又低，經(jīng)常被說成是一廂情愿式的偽需求，就是產(chǎn)品和服務(wù)的提供者將自己的需求想成了消費(fèi)者的需求。

我們經(jīng)常說“商業(yè)模式”這個詞。其實(shí)，所謂商業(yè)模式，就是指一門行當(dāng)怎么賺錢。它是一道算術(shù)題：總收入-總成本=總利潤，如果總利潤是正的，就說明商業(yè)模式成立，可以嘗試做;如果總利潤是負(fù)的，就證明商業(yè)模式不成立，除非投資人允許持續(xù)虧損，一般不建議嘗試。

目前來看，大部分藝術(shù)、文化、影視等精神層面的產(chǎn)品和服務(wù)，沒有剛性、高頻的需求，無法獲得大規(guī)模增長的付費(fèi)用戶，各項(xiàng)成本支出還很高，最后算出來的利潤很低，或者直接就是負(fù)數(shù)，靠廣告等其他業(yè)務(wù)來覆蓋這個虧損的數(shù)字，所以還不能歸為真需求。

如果講情懷的人還想在這些領(lǐng)域做產(chǎn)品和服務(wù)，就必須先進(jìn)行全面的市場研究，看看用戶群的特點(diǎn)是怎樣的，需求有哪些，算算商業(yè)模式是否成立。如果商業(yè)模式是成立的，產(chǎn)品也都不錯，需求也是真的存在，但就是沒有做到很好，那只能說明還在需求周圍打轉(zhuǎn)，沒到達(dá)漩渦中心。

商業(yè)模式更類似于一個精準(zhǔn)的定位，有具體的東經(jīng)北緯。少部分人因?yàn)樨i油蒙眼，大多數(shù)人因?yàn)樨澬模岵坏脪仐壱徊糠诌吘売脩艉蜆I(yè)務(wù)，或者因?yàn)椴欢ヅ?、設(shè)計，沒辦法將資源和技術(shù)搭配到最有效的組合，才會一直在大致的方位上不停打轉(zhuǎn)，無法逼近那個精準(zhǔn)的定位。

診斷了需求之后，第二步要診斷產(chǎn)品，看自家生產(chǎn)的產(chǎn)品能不能滿足用戶需求，用戶體驗(yàn)好不好。產(chǎn)品也沒問題之后，如果產(chǎn)品還不暢銷，下一步就要看營銷推廣方式和渠道有沒有問題。

有這樣的員工

老板可以放心睡覺了

我曾給“優(yōu)秀的企業(yè)”定了三個標(biāo)準(zhǔn)，第一個是在行業(yè)內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二的;第二個是穩(wěn)定、可持續(xù)成長，不是暴漲暴跌式的成長;第三個是做到受眾人尊重的企業(yè)。關(guān)于第三個標(biāo)準(zhǔn)，我想補(bǔ)充其中的三個關(guān)鍵點(diǎn)。

第一個關(guān)鍵點(diǎn)：企業(yè)是自下而上還是自上而下驅(qū)動的？一列火車單靠一個火車頭來拉，非常困難，但如果給每節(jié)車廂都裝上發(fā)動機(jī)，它們就能自己驅(qū)動。同樣，如果一家公司的每家子公司、每個部門都自帶發(fā)動機(jī)，這個企業(yè)就很有活力，會朝著實(shí)現(xiàn)偉大理想的方向奔跑。

第二個關(guān)鍵點(diǎn)：公司文化必須允許滋生開疆拓土的英雄。騰訊能呼喚、鼓勵和允許滋生出張小龍，其他公司也應(yīng)該培養(yǎng)同樣的文化和氛圍，滋生出某某某。

拉卡拉在發(fā)展過程中也出現(xiàn)過幾位英雄。2014年，有個同事跑到北京來找我，說要做消費(fèi)金融，想組織六七個從銀行出來的人開發(fā)一套系統(tǒng)，讓目標(biāo)用戶通過這個系統(tǒng)在網(wǎng)上填申請表，平臺就把錢貸給用戶。

當(dāng)時，國內(nèi)網(wǎng)貸概念還沒熱起來，這個同事提出了一個領(lǐng)先的想法，擔(dān)心地說：“這事敢干嘛？”

我當(dāng)時覺得可以試一試，就給他3000萬元，讓他按設(shè)計的模型將1500萬元放出去;如果用戶不還錢，他再到北京來，我們復(fù)盤、研究，然后再做第二次實(shí)驗(yàn)，將剩下的1500萬元放出去，如果用戶還是不還錢，我們就不干了。

后來，這個業(yè)務(wù)被證明是剛需，真的做起來了。從2014年7月的六七個人，3000萬元的投入資金，后來拓展到八百多人，一年獲得幾十億元的收入、幾億元利潤。

還有一個同事，有一天跑來跟我說，他已經(jīng)組織起一組人，準(zhǔn)備開發(fā)系統(tǒng)，做收單業(yè)務(wù)。按拉卡拉內(nèi)部規(guī)定，技術(shù)系統(tǒng)必須由集團(tuán)統(tǒng)一開發(fā)，不允許單干。充分考量了這位同事的計劃之后，我還是同意他帶團(tuán)隊(duì)先干。這個業(yè)務(wù)后來也成為了我們集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)之一。

從我個人的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者絕不能學(xué)心胸狹窄的武大郎，開店招的店小二都比自己矮;絕不能搞一言堂，底下一片鴉雀無聲。反而應(yīng)該想明白一點(diǎn)：如果一家企業(yè)的創(chuàng)新想法都是由領(lǐng)導(dǎo)者來提出的，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就別想安心睡覺，該焦慮的地方還很多;但如果一家公司有員工不斷給領(lǐng)導(dǎo)提創(chuàng)新的想法，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)可以睡得很放心了。

第三個關(guān)鍵是在企業(yè)發(fā)展的每個階段，一把手能不能組織、調(diào)動起資源和力量，解決其中的瓶頸問題。創(chuàng)業(yè)需要集天時地利人和，創(chuàng)業(yè)者本身是否力所能及，是否德才兼?zhèn)?，是否能成為砥柱中流，關(guān)鍵時候力挽狂瀾，也是必備的。

每一家企業(yè)的經(jīng)營，都是冰川上留下來的水滴奔向汪洋大海的過程，而每一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者都有鴻鵠之志，都想讓自己的公司奔向東半球的汪洋大海，而不是只停留在長江黃河。

在入海的路途中，原來的那滴水經(jīng)歷了各種山勢地形，沒被荒漠蒸發(fā)，沒掉落盆地消逝，而是吸收了溪流、雨露，不斷壯大，而后逢山開路、遇水搭橋，歷盡磨難。而有勇有謀、意志堅定的企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者，都能奔向那個遠(yuǎn)方。