魏曙明 曹衛(wèi)亮 翟志鵬 周宇暉

（中建鋼構(gòu)有限公司東莞國貿(mào)中心項目部， 廣東 東莞 523000）

0 前言

十九大報告指出，我國經(jīng)濟已從高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。當前中美貿(mào)易爭端不斷、經(jīng)濟發(fā)展增速下行的艱難時刻，也是企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的絕佳時機。企業(yè)的質(zhì)量管理需抓住機遇、結(jié)合建設(shè)工程項目實際打造新型質(zhì)量管理機制，助力企業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級。本文擬結(jié)合建筑工程質(zhì)量管理現(xiàn)狀和問題，對新形勢下的質(zhì)量管理機制問題及對策進行以下探討。

1 工程質(zhì)量管理的現(xiàn)狀和問題

建筑行業(yè)覆蓋面廣，從材料生產(chǎn)、裝備制造、建筑設(shè)計到施工管理及下游的裝飾裝修等容納著眾多的企業(yè)、技術(shù)管理人員及農(nóng)民工，已經(jīng)成為我國的重要支柱產(chǎn)業(yè)，為我國的經(jīng)濟發(fā)展作出了重大貢獻。但同時我們也必須清醒認識到，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理機制已不適應(yīng)新階段的質(zhì)量管理要求，其存在著質(zhì)量管理機構(gòu)僵化、從業(yè)人員心態(tài)不穩(wěn)定、質(zhì)量管理意識淡薄、質(zhì)量管理水平較低、從業(yè)施工人員技術(shù)水平參差不齊以及以量取勝的社會企業(yè)氛圍等問題和現(xiàn)象。造成一系列質(zhì)量問題的原因可能有很多，我們必須通過對策和實踐嘗試解決這些問題。

2 打造新型質(zhì)量管理機制對策

中建鋼構(gòu)從傳統(tǒng)鋼結(jié)構(gòu)承建逐漸轉(zhuǎn)向施工總承包、工程總承包（EPC）、PPP等工程承接模式或“鋼結(jié)構(gòu)+”產(chǎn)品輸出新的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的形勢下，打造新型質(zhì)量管理機制已是當前企業(yè)管理者在新形勢下探索降本增效方法和解決新質(zhì)量管理問題桎梏的一種必然選擇之一。打造新型質(zhì)量管理機制必須在實踐中進行，只有在實踐中行得通的才能應(yīng)用和推廣。當前，企業(yè)管理者為了尋求新型質(zhì)量管理機制方法，組織眾多一線有經(jīng)驗的項目質(zhì)量管理者，通過“頭腦風暴法”突破思維慣性，收集到很多新異想法?，F(xiàn)由筆者匯總提煉，從以下方面探討質(zhì)量管理機制對策。

2.1 項目質(zhì)量機構(gòu)創(chuàng)新優(yōu)化

企業(yè)必須建立以項目負責人為核心的項目質(zhì)量管理體系。項目負責人是企業(yè)任命的項目法定的第一管理領(lǐng)導(dǎo)者，一個項目所有事務(wù)的組織實施者，不是每個負責人都深刻認識質(zhì)量管理的重要性，有時需通過溝通建言，引導(dǎo)其加強對質(zhì)量工作的重視和統(tǒng)籌管控。在組織架構(gòu)不完善的情況下，項目負責人應(yīng)靈活分配現(xiàn)有人員任務(wù)，采取一人多崗、一崗多責等制度，細化質(zhì)量任務(wù)的分工分配，如工程部材料員，在項目部質(zhì)量員缺位的情況下，可兼職材料驗收工作；如進場后缺質(zhì)量管理人員，可將質(zhì)量責任分解給項目其他管理人員。

“管生產(chǎn)必須管質(zhì)量”，即管理生產(chǎn)的管理人員必須管理質(zhì)量。項目質(zhì)量負責人必須做好監(jiān)督管理，督促生產(chǎn)管理者管質(zhì)量。可借鑒“紅綠燈制度”，通報生產(chǎn)管理者的問題整改的履職行為，問題整改未完成通報“紅”燈，問題整改完成通報“綠”燈，給生產(chǎn)管理者“亮亮臉”，迫促他們加大質(zhì)量管理力度，及時跟蹤落實質(zhì)量問題整改，閉合現(xiàn)場質(zhì)量問題。

2.2 員工質(zhì)量責任意識培養(yǎng)

加強項目負責人的質(zhì)量責任意識交底。施工企業(yè)在項目部組建時，企業(yè)法定代表人應(yīng)當簽署授權(quán)書，必須明確項目負責人及其質(zhì)量終身質(zhì)量責任制。讓項目負責人在項目管理實施的過程中會有所敬畏，保住底線，心中做到有所為和有所不為。

加強質(zhì)量崗位責任制的落實。每個項目在管理人員進場后，項目部要與項目各崗位管理人員簽訂質(zhì)量崗位責任書，要求從項目負責人到到每個操作工人都要明確其工程具體任務(wù)及個人質(zhì)量職責。

加強企業(yè)一般管理者的質(zhì)量責任意識培養(yǎng)。施工企業(yè)應(yīng)對每個員工進行質(zhì)量意識、全面質(zhì)量管理等方面內(nèi)容的教育培訓，激發(fā)他們的積極性和責任感，發(fā)揮其創(chuàng)造精神，鼓勵持續(xù)改進，同時給予必要的物質(zhì)和精神獎勵，為項目質(zhì)量管理目標而奮斗。

2.3 質(zhì)量考核機制創(chuàng)立

加強對項目管理人員就質(zhì)量崗位職責等方面的考核。由項目負責人和項目質(zhì)量負責人就項目管理崗位質(zhì)量責任書上的考核內(nèi)容對項目各崗位人員進行打分，企業(yè)質(zhì)量部收集，然后由企業(yè)質(zhì)量部對企業(yè)全部人員進行質(zhì)量排名，每年進行統(tǒng)一匯總，考核結(jié)果提交給企業(yè)人事部門，人事部門在進行員工提職或提薪時應(yīng)考慮上述質(zhì)量排名。形成制度，制度要執(zhí)行，才能成效。

2.4 質(zhì)量管理氛圍建設(shè)

項目內(nèi)部部門加強聯(lián)動，多組織質(zhì)量管理培訓交流會。通過交流加深各部門間互識，打破部門間隔墻，尋找共識。交流會可以說的東西很多，如企業(yè)質(zhì)量管理的體系文件，項目質(zhì)量的影響因素，質(zhì)量風險的識別和控制，全面質(zhì)量管理（TQC），質(zhì)量管理的PDCA 循環(huán)等都可拿來交流和學習。讓全體項目管理者都參與到質(zhì)量管理系統(tǒng)的運作，參與到質(zhì)量質(zhì)量管理具體活動中，融入項目質(zhì)量管理體系中。

多組織質(zhì)量管理活動。如QC、實測實量、質(zhì)量找茬、質(zhì)量專項治理等活動，即質(zhì)量部門多組織質(zhì)量活動，讓管理者學到了知識的同時，也完成了項目質(zhì)量管理工作。

建立質(zhì)量茶話會制度。定期舉行質(zhì)量茶話會，讓項目管理者和勞務(wù)工人暢所欲言，給項目質(zhì)量管理建言建策，融洽改善項目內(nèi)部全體人員關(guān)系，增強項目管理人員質(zhì)量管理的積極性，提升工人參與工序作業(yè)的榮譽使命感。

2.5 勞務(wù)單位協(xié)同水平助建

項目質(zhì)量標準約定和勞務(wù)管理制度制訂。在項目開工前，草擬項目勞務(wù)合同時，應(yīng)在其中明確技術(shù)質(zhì)量目標、驗收規(guī)范或技術(shù)標準、約定質(zhì)量保修金、質(zhì)量責任等內(nèi)容。項目開工后，應(yīng)與勞務(wù)分包簽訂《專項質(zhì)量管理協(xié)議》，編制《項目勞務(wù)質(zhì)量管理辦法》并交底，保證質(zhì)量管控體系的運行和日常質(zhì)量管理手段做到有章可依，對勞務(wù)單位的施工質(zhì)量活動進行規(guī)范，使質(zhì)量問題得到持續(xù)改善。

加強與分包單位項目負責人工作交流。通過施工過程一次性驗收合格和一次性施工驗收不合格后期繼續(xù)投入整改的經(jīng)濟指標的對比，明確經(jīng)濟損失數(shù)額，從經(jīng)濟效益角度，開示分包單位項目負責人從被動質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變到主動質(zhì)量管理中來。

建立勞務(wù)工人的獎懲機制。作為勞動密集型的施工企業(yè)，工人的因素占主導(dǎo)地位，做好對從事影響質(zhì)量活動工人的識別工作十分重要?？赏ㄟ^實際工作的考核，真正做到“能者上，劣者下”。運用分層法找出焊接質(zhì)量水平低下的工人，例如一個焊工班組有ABCDEF 共6 個工人實施焊接作業(yè)，共抽檢120 個焊接點，發(fā)現(xiàn)有36 點不合格，占30%。究竟問題出在誰身上，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表可知，主要作業(yè)工人B、D 的焊接質(zhì)量影響了總體的質(zhì)量水平。然后對合格率高的工人進行獎勵，對合格率低的焊工實行末位淘汰制，激勵焊工爭先創(chuàng)優(yōu)。

分層調(diào)查的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表

3 結(jié)束語

打造新型質(zhì)量管理機制，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中尋求管理提質(zhì)增效的一種探索。企業(yè)沒有足夠經(jīng)驗和案例可以借鑒，上文提到的質(zhì)量管理思路居多是企業(yè)一線質(zhì)量管理者的實踐經(jīng)驗總結(jié)，應(yīng)會受到個人主觀因素和水平的影響，一定會存在很多不足。因此，企業(yè)還應(yīng)本著理論聯(lián)系實踐的方法，在實踐過程中檢驗其管理效果，不斷總結(jié)提高，方可收獲更加完美的質(zhì)量管理機制！